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如何預防外部成本的發生

發布時間: 2022-09-30 23:11:41

A. 公司如何預防外部失敗成本的發生

公司預防外部失敗,成本的發生,首先就要做好自己的對意外事件的防控能力和補救措施的多方面的准備性的工作

B. 企業成本管理的原則與方法

企業成本的高低,不僅同企業自身和 職工群眾的利益息息相關,還決定著企業在市場中的競爭力。成本是企業的一項重 要經濟指標,隨著我國市場經濟的發展,如何加強企業的成本管理,提高我國企業 在國內外市場中的競爭優勢已成為人們日益關注的話題。改革開放以來,我國在成本管理方面取得了顯著成就,如班組經濟核算、責任會計、邯鋼的「模擬市場核算,實行成本否決」等,都體現了我國管理會計工作者為成本管理所做出的貢獻。但我國市場經濟起步較晚,與西方發達國家相比,我國的成本管理還存在著較大差距,在企業成本管理方面還存在著許多問題。本文就存在的問題進行分析,並提出相應的對策措施。

一、我國企業成本管理中的主要問題

1、員工參與成本管理意識淡漠。長期以來,人們存在一種認識偏差:把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者,導致管成本的不懂技術、懂 技術的不懂財務,廣大職工對於哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工認為干好乾壞一個樣,感受不到市場壓力,控製成本的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重,企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。

2、成本管理片面。從成本管理的內容上看,只注重對生產成本的管理,而忽視了對產品生命周期成本的管理;從經營過程上看,企業成本管理只注重對生產過程的管理,而忽視了對產品設計階段的成本管理;從空間范圍上看,只注重對企業內部價值鏈的成本管理,而忽視對上下游供應商和顧客的成本管理。企業只注重短期 效益,不注重長遠發展,片面追求戰術成本管理,而忽視了戰略成本管理。

3、忽視了「質量成本」管理。質量成本是指企業為保證產品達到一定質量標准而發生的成本,是定量評價企業質量管理經濟性的重要指標,也是連接質量與成本的紐帶。質量成本包括預防成本、鑒定成本、故障成本(內部故障成本和外部故障成本)。一般而言,預防成本發生於研究開發階段,鑒定成本和內部故障成本發生於生產階段,而外部故障成本卻發生於營銷階段。質量不是免費的,質量意味著成本,如何權衡質量與成本之間的關系成為企業關注的焦點。目前我國企業成本管理缺乏科學性,割裂成本與質量的辯證統一關系,片面強調成本的降低,而忽視了對產品「質量」的管理,成本降低是以犧牲質量為代價,降低了預防成本、鑒定成本和內部成本,同時也增加了外部故障成本,更重要的是失去了消費者對企業產品的依賴程度,削弱了企業在市場中的競爭力。

4、成本管理方法落後。我國企業大部分屬於粗放式生產,對消費個性的重視不夠,缺乏產品的創新能力,相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。目前我國企業大部分採用品種法和分步法,採用分批法的企業不足6%,而當前世界生產發展的.趨勢是小批量多品種的生產方式,因為購買者的偏好並非完全相同,隨著生產的發展,購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計並生產自己最滿意的商品,廠方也可以高效益地保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下,一條生產線上可能只有幾台相同甚至是沒有兩台完全一樣的產品。這樣的生產方式將適用於分批法計算成本。標准成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法,在我國企業中也有使用。但是,先進的作業成本法、成本企劃法在企業中未得到廣泛推廣。

二、成本管理的原則

1、成本管理制度化。成本管理制度化是指企業建立明確的成本管理制度,在經營活動中所產生的各類材料消耗均要建立明確的標准,將成本管理的責任落實到個人,即無論是管理人員還是生產人員均應明確其在成本管理中所扮演的角色、所承擔的責任及義務。成本管理的制度化是成本管理的前提及保障,即在成本管理時有據可依、有章可循,杜絕成本管理中的個人主義及隨意性,以確保成本管理的措施長期有效地實施。

2、管理措施現實化。管理措施現實化是指成本管理的措施要符合企業的生產實際,針對企業生產經營活動中的具體問題具體分析,採取相應的具體措施,合理地控制企業的各項費用支出。管理措施現實化的內在涵義是一種靈活性的變化,它會隨著市場格局的變化而變化,也會隨著企業制度的變化而變化。管理措施的實施並不是一成不變的,而是靈活運用,具體問題具體分析。這樣才能根據企業的經營特點有的放矢,才能在成本管理中收到事半功倍的管理效果。

3、權利相結合。權利相結合是指將企業的成本管理與管理人員、生產人員的切身利益相結合,使他們不僅在思想上認識到成本管理的重要性,更重要的是要求他們共同參與成本管理及管理措施的實施。

這樣才能調動成本管理各相關人員的積極性,才能在成本管理中收到節約資源、降低資源粗放式耗用、減少不必要浪費的 管理效果。

4、點面相結合。點面相結合是指在成本管理中將重點管理與全面管理相結合,全面管理中要突出重點,重點管理中要體現在全面管理之內。重點管理是指在成本管理中抓住核心部分和關鍵環節,即在成本管理中要有所側重,成本管理的投入不能平均主義,要做到核心部分精力投入的「有所為、有所不為」。全面管理是指在成本管理中要充分考慮到影響企業成本的各個環節,不留成本管理的死角與漏洞。

三、成本管理的現實路徑

1、統一全員成本管理意識,增強全員成本管理素質。企業應加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育,並通過建立適當的利益機制和約束機制,增強全體員工的成本節約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念,激發全體員工參與成本管理的積極性和主動性,使得人人關心和支持成本管理工作,人人參與成本管理工作。同時,加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓,提高全員成本管理素質。只有成本管理意識深入人心,成本管理素質全面提高,才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉化為創造性,激發出有效的成本管理行為,並使之成為持久、自覺的行動。

2、完善成本管理基礎工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設備利用、費用開支、產量統計等原始記錄的填制、審核、 傳遞和保管制度,制定先進合理的內部施工定額,並隨著技術和管理水平的提高定期進行修訂,建立健全財產物資的收發、轉移、報廢和清查盤點制度,完善計量檢測設施,嚴格計量檢驗制度,使成本管理建立在科學的基礎上。

3、不斷完善成本管理方法。企業應摒棄傳統的主要依靠經驗管理成本的做法,將現代管理科學中的本量利分析法、ABC 管理法、價值工程、系統工程、目標管理、數學模型等,應用到成本管理工作中,使成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分 析、考核形成一個相互依存、相互補充、前後銜接的有機整體,使成本管理從被動型、算賬型、經驗型、經濟型向主動型、經營型、科學型、經濟與技術結合型轉變。

C. 荒漠化會產生明顯的外部成本,減少或解決外部成本問題的基本思路是什麼

西北地區是我國土地沙漠化集中分布的地區,也是我國水資源最為緊缺的地區,缺水是其主要特徵。西北大部分地區年降雨量在250mm以下,年蒸發量在1000~2800mm之間。根據《西北地區水資源開發利用規劃》成果,西北地區水資源總量1563億m3,可供維持人類生存利用的水資源量1071億m3,其中地下水可利用量為134億m3。維持天然生態系統需水量為271億m3,可供生活和生產發展利用的水資源量為800億m3。現狀生態用水短缺21.6億m3,生活和生產缺水量47億m3。到2010年,在大力節水的前提下生活和生產發展需水量將達到853億m3,缺水矛盾十分突出。
2.水利防治土地沙漠化的成功實踐

一是優化水資源配置,合理安排生態用水。黃河、黑河、塔里木河調水成功,譜寫了綠色頌歌,充分體現了水是生態的命脈和生態建設的根本;說明恢復生態、建設生態首先要解決水的問題,而不是其他。

二是以水為龍頭,採取綜合措施防治土地沙漠化。我國北方地區的水庫、灌區、機井等各類大中小水利工程,如顆顆明珠,鑲嵌在祖國的大地上,滋潤著林草植被,灌溉著沃野良田,改造著沙化土地,生機盎然的綠洲挺立在沙漠戈壁之中,遏制著土地沙漠化擴展,改善了環境,幫助群眾脫貧致富,發展了地方經濟。

20世紀80年代初期,水利部將長城沿線的水蝕、風蝕交錯區(即農牧交錯區)部分地區的40多個縣列為水土流失的重點防治范圍,包括毛烏素沙漠南緣和渾善達克沙地邊緣的地區,范圍達20萬hm2,開展了連續、集中、大規模的綜合治理。20世紀90年代以來,在黃土高原地區、海河流域上游、遼河流域中上游水土流失嚴重地區,部署了水土流失重點治理工程,涉及310個縣,改善了這些地區的生態環境,有效地遏制了沙化擴展。在防治土地沙漠化工作中,我們堅持因地制宜,發揮以水治沙的優勢,綜合治理。

——在水蝕、風蝕交錯區和綠洲邊緣地區,採取打井、渠系配套,建設小型水利工程發展灌溉,把大面積沙荒地改造為良田,同時,圍繞井、渠、田、路建設農田防護林網。

——在沙漠邊緣的沙丘起伏區,採取引水拉沙、治沙造田等措施改良沙丘,改造沙灘地,適度建設基本農田。特別是在乾旱缺水地區,大力推廣草木犀、紫花苜蓿、沙棘、檸條、沙柳、沙打旺、油松、刺槐等。

——在黃土高原、海河流域上游、遼河流域中上游等地區以小流域為單元,山水田林路綜合治理,退耕還林還草,封山禁牧,發展高效農牧業。

——在京津風沙源治理工程中,突出抓生態水源及節水配套工程建設,抓小流域治理、灌溉草庫倫建設和生態移民工程。

三是加強預防保護,遏制沙漠化擴展。根據《水土保持法》的規定,實行預防為主、保護優先的方針,在風力侵蝕地區加強預防監督和植被恢復保護工作。首先是建立健全法規體系,依法對風沙區開發建設活動進行監督管理。其次是認真落實開發建設項目水土保持方案報告制度和「三同時」制度。西部大開發重大工程如西氣東輸、青藏鐵路以及石油、煤炭的開發,都執行了水土保持方案報告制度,落實防治措施。

3.水土保持綜合防治土地沙漠化取得明顯成效

多年來,水土流失重點防治工程堅持山水田林路統一規劃,工程措施、林草生物措施和農業技術措施科學配置,綜合治理,以小型水利水保工程為重點,以實現風沙區廣大農牧民脫貧致富為目標,建設高標准基本農田和灌溉草場,發展高效農牧業,促進大面積退耕和封育保護。

D. 企業財務管理成本控制要點

企業財務管理成本控制要點

現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。那麼,下面是我為大家整理的企業財務管理成本控制要點,歡迎大家參考借鑒。

一、財務管理的作用

1、管好企業資金,確保企業資金的正常流通與安全

目前,不少企業在資金管理中存在三個問題:

(1)、資金入不敷出,存在資金缺口;

(2)、資金被挪用,被擠占;

(3)、三角債。

如何解決好這個問題,是企業財務管理中的當務之急。當然,首先要開源節流,增收節支;其次是要通過短期籌款和投資來調劑資金的餘缺;三是必須對資金實施跟蹤管理,做到專款專用,防止資金被挪用和形成的三角債。

2、發揮約束機制的作用

企業要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權的明確的法人實體,必須要有一套與之相適應的約束機制。有一個團結,開拓,廉潔的領導團隊是搞好企業的關鍵,企業必須加強財務監督作用。正如交通規則一樣,沒有紅燈的約束,就沒有綠燈的自由。在企業約束機制之中,充分發揮財務監督作用具有特別重要的意義。

財務工作者要有高度的責任感,對不按財務制度辦事的人,要敢於抵制,直至向有關部門反映情況。企業的財務人員從根本上說來是對企業的資產負責,而不是對某個具體的老總負責。而從法治上說,又必須保護財務人員的職責與個人權益,也只有這樣,才能充分發揮財務監督作用。

3、通過科學合理的激勵機制,調動各層次人員的積極性

利潤分配是企業根據國家有關規定和投資者的決議對企業凈利潤所進行的分配。利潤分配在企中起到杠桿作用,它對正確處理企業與各方面的經濟關系,調動各方面的積極性,促進企業發展有著極其重要的意義。

按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式,職工持股,經營者投股將使企業和負工成為一個利益共同體,風險共擔,利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下,企業的激勵機制如何制定才能更合理,更能發揮經濟杠桿作用,從而調動各層次,各種人員的積極性,是財務工作者面臨的一個新挑戰。

二、圍繞財務管理目標下的企業成本控制

1、成本涵義是全過程和全方面的

現代成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競爭優勢,達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。現代成本的理解應是企業戰略高度上的,為使企業產品在市場上具有強大競爭力,成本管理就不能再局限於產品的生產過程,而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析,相關技術的發展態勢分析,以及產品的設計及向後延伸到顧客的使用,維修及處置。

按照成本全程管理的要求,就會涉及到產品的.信息來源成本,技術成本,後勤成本,生產成本,庫存成本,銷售成本以及對顧客的維修成本,處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格,細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力,使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

2、從成本的節省到成本避免

傳統的成本降低基本上是通過成本的節省來實現的,即;力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出,主要的節約能耗,防止事故,以招標方式采購原材料或設備,是企業的一種戰術的改進,屬於降低成本的一種形態。但是,這種成本降低只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生。

零缺陷的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其他成本。成本避免的思想根本在於從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重於事後調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發,設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生環節,達到成本控制的目的,是一種高級的戰略上的變革。

3、成本的時間因素

在價值鏈的各個階段中,時間是一個非常重要的因素,很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快,產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上,要獲得更多的市場份額,確立在行業中的領導地位,就要盡快搶占市場,跟在別人後面永遠只能撿別人的剩飯。

企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見採取及時的應對措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態。沒有顧客價值的最大化,財務管理的終極目標;企業價值的最大化就是一句空話。

4、成本管理的思想與導向要創新

思想創新就是要以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值。傳統管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本下降。這是一種單純地降低成本思路。隨著買方市場的形成,消費者對產品的關心已從數量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、品牌、售前和售後服務等方面,相應地企業的生產也要從數量的增加向產品的功能、花色、外觀、質量等方面轉變。

小批量,多品種,多功能是買方市場大多數產品的特點,單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種創新思想;從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲取更大的產品價值轉變,以成本支出的使用效果來指導決策。

導向創新就是將成本管理的重點放在市場的設計和售後服務階段。傳統管理會計關注成本總額與產品數量關系,成本管理的重點是根據以經驗為基礎的成本計劃,建立責任會計,進行生產過程式控制制,這是很有必要的,而買方市場形成,僅對過程式控制制還遠遠不夠,企業要在市場競爭中獲勝,必須堅持以市場為導向,將成本管理的重點放在面向市場的設計階段和售後服務階段。

三、當前企業在成本控制中存在的問題

當前財務管理在企業管理中的核心作用發揮得不夠,圍繞財務管理目標下的成本控制沒有落到實處,成本管理的思想沒有創新和突破。

在市場經濟的今天,經濟環境發生了劇變,技術的發展,一方面給企業提供了更好的成本控制的手段,另一方面使得全球經濟一體化的同時,市場需求瞬息萬變,競爭得異常激烈,成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。企業管理者要及時轉變觀念,結合企業的實際情況,充分運用現代的先進成本控制方法提高企業的競爭力,才能健康持續發展。

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E. 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解:一談到成本控制,大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分,但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛,但是,這並不意味著事無巨細地平均使用力量,成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括:產品設計成本,加工工藝成本,物資采購成本,生產組織方式,材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大,可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式,在控制活動實施時真實的成本還沒有發生,但它決定了成本將會怎樣發生,它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生,包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施,大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關,它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時,會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候,很容易不顧成本地採取種種促銷手段,反而抵消了利潤增量,所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重,一般在60%以上,高的可達90%,是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等,所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重,增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長,減少單位產品中工資的比重,對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率,它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多,主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等,雖然它在成本中所佔比重不大,但因不引人注意,浪費現象十分普遍,是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用,開支項目非常多,也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制,即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析,采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向,但凡談到成本一定是采購部門的事,一定是原材料的外部流通環節,不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知,倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本(資金)」的同時,是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢?
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年,聯合信號(後為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時,通過供應商整合、長期合同和積極談判,采購大都能達到7%的目標。但是,幾年過去了,能談的都談下來了,下一步該怎麼辦,就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前,我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議,召集全球500強的一些首席采購官,討論采購的戰略目標,主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性,用一個首席采購官的話來說,是怎麼重視都不為過,因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存,離不開年度降本。對采購來說,等降本多年、能談判下來的都談下來後,這問題表面上看是個年度降價定多少的問題,深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里,降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司,這事八成由采購一個扛,內外受壓,應了"小采購"的一大特點:有很多責任,卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本,並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本?無非就那幾招:談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是:
(1)基於未來考量,供應商願意犧牲部分利益,少賺點;
(2)降本壓力下,供應商變得更精益,減少浪費,把收益轉給采購方;
(3)生意量增加,規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後,降本就從"談"的階段上升到"做"的階段,只有把成本從供應鏈里拿掉,才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購,而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類:
在設計上推行標准化設計和調整技術規格,減少料號,從設計的角度降低產品的成本(要知道,產品80%的成本是由設計定的);
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進,把生產成本降下來;
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務,把交易成本降下來。在"小采購"公司,設計部門往往以內部客戶的身份出現,目標成本達不到,就動輒怪罪采購,認為采購與供應商的談判不力,給采購種種壓力,讓他們去跟供應商死磕,做利潤轉移的游戲,而不願意承擔風險或投入資源,從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是,同樣不願在質量上承擔風險,不願供應商簡化生產流程,除去不增加價值的環節。因為采購地位低,IT部門也不買賬,不願在信息化和電子商務上投入資源,結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作,沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持,采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲,做涸澤而漁的買賣,到一定程度,供應商的利潤薄如剃刀,質量、交期、服務都下滑,就成了惡性循環。
3、在聯合信號(霍尼韋爾),跨職能團隊起了很重要的作用,是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理,而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一,設計、質量成為管理團隊的一部分,也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下,產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現,他們經常說,設計做好了,現在是采購的任務去跟供應商談判,達到目標成本。這東西設計得太貴,采購談不下來,就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下,設計成為解決方案的一部分,因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二,采購與設計形成合力,一致應對供應商。
"小采購"下,采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意,設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了願意配合的供應商,設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力,結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下,大家形成合力,對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外,采購還得提高自身的技術能力,即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力,一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理,為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司,10年前采購部門的技術力量基本為零,采購的質量部門有兩個經理,都是做生產、質量出身,設計背景基本沒有,手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題,采購就只能退避三舍,完全依靠設計部門,根本沒法與設計平等對話,自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前,公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師,其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年,又設一個執行總監,由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個,手下的工程師數量翻了差不多兩倍,采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板,從技術的角度支持采購的眾多計劃,使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中,好多就是原來設計部門的,熟悉設計,知道怎樣跟設計人員打交道,在做好設計與供應商的橋梁同時,也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖,供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說,節約成本的方法有很多,歸納起來主要有以下八種:
1. 價值分析法與價值工程法,就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工:針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本,做系統的研究與分析,現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面,也適用於某些特定需求。使用談判的方式,通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格、成本分析,價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期,選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式,使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求,極早調整戰略,藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購,造成組織內不同單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此並不知的情形,無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量,而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購,如醫院、學校等,通過統計不同采購組織的需求量,以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中,如第三方采購,專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計,DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段,利用協辦廠的標准與技術,以及使用工業標准零件,方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援,同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化,為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格,或降低訂制項目的數目,以規模經濟量,達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環,應擴大標准化的范圍,以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,就現實實踐中,企業擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態,是屬於一次性的采購,或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態有所轉變,策略也必須跟著作調整,持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少,這關繫到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商,到與供應商維持夥伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系,產品由導入期、成長期到成熟期,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現,采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購,省錢省力又省心哦~

F. 成本控制的方法都有哪些

一、從成本中佔比例高的方面著手

控製成本自然是要控制產品的全部成本,從成本產生全過程、全方位來控製成本,包括設計、采購、製造、營銷與管理各個環節都要置於企業成本控制范圍之內。成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面,視企業產品的不同,企業成本控制首要的是控製成本的主要方面,從占成本比例高的材料、人工等方面著手。

二、從創新方面著手

從創新著手來降低成本,從技術創新上來降低原料用量、價格便宜的材料替代原有老的材料,從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品率或一級品率,從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量,從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本。

三、從關鍵點著手

采購原料的價格成為企業成本的控制關鍵點;降低存貨,加速資金周轉成為該企業的成本控制關鍵點;提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點;升級換代快的產品,產品設計可能成為成本控制關鍵點;材料成本低,營銷費用高的煙、酒、化妝品等,營銷費用可能成為成本控制的關鍵點。

四、從可控制費用著手

生產經營過程中可以人為進行調控的如材料用量、機物料消耗量、材料進價、辦公費、差旅費、運輸費、資金佔用費等可控費,我們花力氣去控制才有意義。從可控制費用著手進行成本控制,才是企業的成本控制之道。

五、從激勵約束機制方面著手

發揮每個成本相關者在成本控制中的作用是企業成本控制必須解決的問題之一,建立成本控制制度,建立與之相關的激勵與約束機制,靠制度,用激勵與約束的方式來調動員工控製成本的主觀能動性,將節約成本與控制者的切身利益聯系起來,利用獎懲的辦法將企業被動成本控制轉換為全員的主動成本控制。

(6)如何預防外部成本的發生擴展閱讀:

企業控製成本有以下四點的步驟:

1、確定控制標准,即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎,制定出控制工作所需要的標准。

2、衡量工作成效,即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素),了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中,要特別注意獲取信息的質量問題,做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。

3、分析衡量的結果,即將實際工作結果與標准進行對照,找出偏差並分析其發生的原因,為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節,是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差,那麼控制人員就不必再進行下一步,控制也就到此為止了。

4、採取管理行動,糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種:要麼改進工作績效,要麼修訂標准。

參考資料來源:網路-成本控制

G. 成本控制方法

成本控制方法

引導語:老闆經營思路與時俱進,對我們做成本控制提出更高要求,感覺壓力很大,但又不知從哪入手。下面是我為你帶來的成本控制方法,希望對你有所幫助。

目錄

1:成本控制方法

2:選擇

3:方法

4:案例分析

成本控制方法

成本控制方法是指完成成本控制任務和達到成本控制目的的手段。對於成本控制方法,是多種多樣的,不同的階段,不同的問題,所採用的方法就不一樣, 即使同一個階段,對於不同的控制對象,或出於不同的管理要求,其控制方法也不盡相同。例如,僅就事前控制來說,就有用於產量或銷售量問題的本·量·利分析法;有用於產品設計和產品改進的價值分析法;有解決產品結構問題的線性規劃法;有用於材料采購控制的最佳批量法。因此,對於一個企業來說,具體選用什麼方法,應視本單位的實際情況而定,必要時還可以自已設計出一個適合自已需要的特殊方法。

選擇

選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類,通常可從以下三個方面考慮:

(1)成本發生的變動性與固定性,變動成本隨產量的變動而變化,固定成本則不受產量因素的影響;

(2)成本對產品的直接性和間接性,直接生產成本與產品生產直接相關,間接生產成本則樣關性並不明顯;

(3)成本的可控性和不可控性,可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。

對於變動成本如直接材料、直接人工,可採取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對於固定成本如固定製造費用,則可採取按計劃或預算進行控制的方法。從成本控制的范圍來講,直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工,間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講,需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任,使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性,真正起到控制的作用。

實行成本控制的步驟為:制定並下達成本標准,作為控制的依據;發動員工積極參與成本標準的實現;根據成本標准審核成本開支,防止和罅損失浪費的發生;計算脫離成本標準的差異,分析其發生原因,確定責任歸屬;修改成本標准,改進成本控制方法,使成本進一步降低。

實行成本控制要求企業各級管理人員重視成本控制工作,保持成本標準的先進合理性,建立健全經濟責任制,明確權責劃分和獎懲辦法,樹立全面經濟核算觀點,正確處理產量、質量和成本的關系。

方法

成本控制方法的主要方法:

1、絕對成本控制

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。

標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

2、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤,要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。

實行這種成本控制,一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡,另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時,企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法,它不僅是基於實時實地的管理思想,更是從前瞻性的角度,服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。

企業應圍繞財富最大化這一目標,根據自身的具體實際和特點,建立管理信息系統和成本控制模式,確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系,實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

4、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標准,在生產費用發生時,就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額,讓管理者及時採取措施,控制生產費用的發生額,並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

5、成本控制即時化

成本控制即時化,就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量,經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格,經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

6、標准成本法

標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎,用標准成本與實際成本進行比較,核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法,也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

7、經濟采購批量

經濟采購批量,它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下,使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的,主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具,也是管理會計的一項基礎內容。

9、線性規劃法

線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法,線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支,理論上最完善,實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題,即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用,以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

10、價值工程法

價值工程,指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析,使目標以最低的總成本(壽命周期成本),可靠地實現產品或服務的必要功能,從而提高產品或服務的價值。

11、成本企劃

成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式,其實質是成本的前饋控制,它不同於傳統的成本反饋控制,即先確定一定的方法和步驟,根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策,調整先前的方法和步驟,而是針對未來的必達目標,據此對目前的方法與步驟進行彈性調整,因而是一種先導性和預防性的控制方式。

12、目標成本法

“目標成本法”是日本製造業創立的成本管理方法,目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本,以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢,然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

案例分析

案例一:供水企業成本控制方法研究分析

企業成本控制的好壞。將會對企業效益的高低以及企業的興衰造成直接的影響。隨著供水企業成本的不斷攀升,為了有效控製成本,確保企業經濟利益的持續增長,很多的企業採取最大化消減內部成本的做法.這樣的傳統成本控制方法對於供述企業而言,其成效不大,岡為該方法所提供的成本降低空間太小,而且不利於供水企業的長期發展,隨著制水成本的不斷上升,供水企業的經營狀況日顯緊張,對供水企業成本控制方法進行深入研究,這對於供水企業生存和發展具有非常重要的現實意義。

一、成本控制對於供水企業的重要性

(一)實施成本控制,是確保企業完成既定成本目標的重要手段目標成本的完成必須要藉助成本控制這一手段才能得以實現,通過成本控制,企業生產過程中成本指標與預定指標所存在的差異便可及時顯現出來.這樣就能便於及時對於加以糾正,從而確保完成既定目標。此外,通過成本控制,不僅僅是為了確保既定目標的完成,其更重要的是要能使成本計劃能超額完成.以實現更好的效果。

(二)有效控製成本,是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑經濟效益是在市場經濟條件下企業生產運營所罔繞的中心點,而有效控製成本費用是能夠提高經濟效益的有力措施,對於供水企業而言也同樣如此。成本過高是制約企業盈利的一大瓶頸,降低成本已成為眾多企業生產運營的重點。科學、有效的成本控制,不僅可以節約企業物資,降低成本,從而增加企業的盈利水平,同時,還確保了企業財產物資的安全完整,避免發生浪費丟失、計量不準等現象。

二、供水企業成本控制方法

(一)實行承包經營責任制

首先.要制定合理可行的承包指標。對於企業一年之中所要完成的供售水量、業務收人以及成本預算等經濟指標,要以各單位的固定資產原值、生產規模、職工人數等為依據,將其分配到供水管理所和各水廠。

在所有的指標中,測定成本指標是最為關鍵的一項指標,其中,供水管理所的成本指標主要由管網維修費、營業費用以及其他同定費用這3項成本所組成。而水廠的成本指標主要由同定成本和變動成本2項指標所組成.其中的固定成本指標主要包括工資、折舊費、大修理費和福利費指標:變動成本指標主要是指原材料和動力電的單價以及單位耗量指標。整個供水企業總體效益目標的能否實現,會直接受到承包指標合理與否的影響,為此,在進行指標的制定過程中,要將特殊因素剔除,並要將生產環境的變化和新增的可預見性作為考慮的范圍,並深入分析可估計的成本。其次,承包單位要嚴格執行承包經營指標。承包指標制定出來後,就要加以執行才能更好地完成成本指標,這就需要加強承包單位對責任成本的可控性。即要做到權責分明,權責結合,南承包單位掌控對成本增減變動造成影響的生產經營決策權。而企業管理部門則負責指導和監督。再次,實行年終承包清算。總結承包經營成果,即對經營實績與承包指標的差異及其原進行深入分析。尤其是要認真分析金額較大和特殊成本開支的.真實性和合理性,剔除因不可抗力或公司統一分配所造成的成本費用,以確保清算結果的准確性和合理性。最後,按照考核指標對經營業績進行考核。以考核結果為依據,結算承包單位的工資總額對此,對於實際成績與承包指標,相關的部門要進行比較,分析存在差異的原岡,為下一年的承包方案的制定提供數據依據,積累經驗,提高基層領導和職工的成本管理意識,改善企業成本控制。

(二)控制制水原材料單價

制水原材料和動力電是自來水生產的主要兩項變動成本,而會對變動成本造成影響的主要是單價和單位耗量這兩大岡素。對於動力電單價,供水企業無法控制.但其可以從制水原材料的單價方面著手。在采購制水材料方面,供水企業是買方市場,可選擇的價格範同大。為了確保材料質量以及便於統一管理,傳統的做法是南關聯企業或供銷部門負責制水材料的采購.這樣的采購方式使得供貨渠道較為單~,且關聯企業通常是將利潤率計人材料成本.而造成材料單價相對市場單價要高很多。為此,可以採取在市場上以招標的形式來進行采購,或是對水廠進行承包經營的條件下,給予水廠材料采購權,讓水廠依據自身利益來自行進行質優價廉材料的選擇,供水企業的制水成本將會得到有效控制。

(三)改進現有技術,採用新工藝,節能降耗

要改進現有的生產技術,即對現有的制水材料的投加工藝積極加以改進,對材料用量搭配進行改善,對供水作出科學合理的調度。通過優化設備配置來提高機組運行效率等。通過改進現有技術,並採用新技術.就能有效地節能降耗.降低變動成本。供水企業要重視這一方面新技術的研究.以確保水質和水量的基礎下,減少材料和動力電成本。

(四)實行全管理和全過程式控制制

全員管理就是供水企業所有的部門和員工都要參與到成本控制的工作中來。網為成本的有效控制必須要依靠每個相關部門的密切配合以及全體員工的共同努力才能得以實現。全過程式控制制就是要將成本控制貫穿於供水企業的整個生產經營過程中。確保在每一個環節和階段的耗費都能得到有效地控制,這樣總的成本才會降低。在實踐中.作業成本管理是實現全員管理和全過程式控制制的一項有效方法.該方法要求成本控制要確實滲透到到作業層次,以降低成本為目的,通過對每一項作業的完成情況.以及所耗費的資源情況進行重點分析,以識別出增值作業與非增值作業,並針對性質不同的作業來實施成本控制,盡量剔除非增值作業,使增值作業所消耗的時間與資源都能有所降低,從而提高作業的增值效率.最終就能達到降低成本的目的。

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H. 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下:
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時,首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石,是實施成本控制的「標准」,是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處,只是在喊口號、流於表面形式,成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大,工時定額不準,費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先,完善定額標准:(1)人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准;(2)技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額;(3)經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額,要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次,企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外,財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中,企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面,來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段,因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想,從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制,加強與銷售部門、財務部門的協調合作,全面熟悉客戶需求、了解市場價格,利用價值工程的原理,從功能——成本分析入手,考慮功能的合理性、必需性,堅持「合適就好」的原則;第二,技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗,運用價值工程的原理,重新審視企業的功能——成本配置問題,為進一步參與市場競爭提供全方位的支持;第三,技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作;第四,各部門要利用價值工程原理,重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下,采購成本占總成本的50%~80%,是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作:第一,利用科學的決策分析方法,合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間;第二,進一步推進集中采購制,建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台,實現價格、供應商等資源共享;第三,推進直供製,逐步取消中間供應商;第四,建立采購責任制,強化采購人員、審價人員的責任意識;第五,整頓輔料、零星物資采購價格,采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降;第六,探索建立采購獎罰制度,獎罰要與領導、個人掛鉤;第七,加強技術攻關力量,降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念,改進質量,事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神,適當增加檢驗費用和預防費,可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本,要加強工作過程中的質量,才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用,因而才能降低營運總成本;企業各部門進一步加強製造質量成本的控制,把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域;健全各職能部門的質量成本管理體系,設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果,提高市場佔有率的同時,要強化銷售費用的使用效率,相對降低成本。首先,銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系,以規模經營降低成本;其次,銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策,合理進行分公司的稅收策劃;第三,銷售部門要利用布點論的相關知識,探討銷售分公司布點的合理性;第四,銷售部門要利用經濟決策方法,降低運輸成本。第五,銷售部門要利用成本最優決策,提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成,從原材料采購開始,到最終產品或服務為止,每一個流程中應增值後再送到下一個流程,每一個流程都包含著人力資源或機器磨損,若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此,各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動,減少工作中無價值的行為,杜絕「六種浪費」:製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金,而且產生搬運和儲存需求,吞食了財務資產。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,產品將產生經濟磨損,會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量,降低庫存單位價格方面著手。因此,應加大對庫存的管理力度,縮短生產線、減少在產品,科學預算銷售數量,決定庫存數量和結構,正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本,把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」,是企業生存和發展的源泉,是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的,無論是長短期借款、債券,還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的,一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用,可以減少資金成本或增加收益。因此,企業首先要推進資金集中管理,避免過於分散,規避風險;其次,職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件,合理預算現金流量,把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標,倒推分解,將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標,並結合各業務板塊的實際情況,倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先,各部門不能只有一個總的奮斗目標,要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本,落實到各有關成本中心,將壓力傳遞到車間、班組、個人,真正做到「千斤重擔人人挑,人人肩上有指標」;其次,各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路,確保逐級目標的實現;第三,各部門在目標成本的制訂中,即要考慮自身的內部情況,又考慮企業的外部環境,合理選擇正確的標桿,制訂出最佳的目標成本;第四,凡是成本降低方案,無論大小,均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性,確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益,還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此,企業應建立「人人節約、人人有獎」,「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求,完善績效評估制度;其次要完善收入分配製度,加強組織激勵,確保成本控制有效開展;第三,建立「成本控制」個人獎勵基金,加強個人激勵,調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤,關鍵是要將成本控制落到實處,成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平,開源節流,降低成本,提高市場佔有率才成為可能。

I. 如何區分預防、鑒定、內部損失和外部損失

鑒定成本強調的是評定產品是否滿足規定的質量水平所需要的費用,強調的是對產品的檢驗;
而預防成本強調的是生產產品之前或過程中為了保證產品質量而發生的成本。
企業內部損失成本。又稱內部故障成本,是指產品出廠前因不滿足規定的質量要求而支付的費用。
外部損失成本,是指成品出廠後因不滿足規定的質量要求,導致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。

J. 成本控制主要手段有哪些

成本控制主要手段有:

1、全面成本控制:全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。企業應圍繞財富最大化這一目標,根據自身的具體實際和特點,建立管理信息系統和成本控制模式,確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系,實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

2、絕對成本控制:絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

3、成本控制即時化 :成本控制即時化,就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量,經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格,經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

4、相對成本控:相對成本控制是指企業為了增加利潤,要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。這種成本控制,一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡,另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時,企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法,它不僅是基於實時實地的管理思想,更是從前瞻性的角度,服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

5、經濟采購批量:經濟采購批量,它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下,使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

6、定額法 :定額法是以事先制定的產品定額成本為標准,在生產費用發生時,就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額,讓管理者及時採取措施,控制生產費用的發生額,並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

7、目標成本法:「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法,目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本,以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢,然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

8、成本控制即時化 :成本控制即時化,就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量,經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格,經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

9、標准成本法:標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎,用標准成本與實際成本進行比較,核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法,也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

10、本量利分析法:本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的,主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具,也是管理會計的一項基礎內容。

11、線性規劃法:線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法,線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支,理論上最完善,實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題,即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用,以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

拓展資料:

成本:成本是商品經濟的價值范疇,是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的,就必須耗費一定的資源,其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展,成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。成本定義

成本控制:成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測,標記實際或潛在偏差,進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。

主要包括:

(1)將一些合理改變包括在基準成本中;

(2)防止不正確、不合理、未經許可的改變包括在基準成本中;

(3)監督成本執行情況及對發現實際成本與計劃的偏離;

(4)把合理改變通知項目涉及方。在成本控制時,還必須和其范圍控制、進度控制、質量控制等相結合。成本控制