A. 企業如何控製成本
企 業 如 何 控 制 成 本 ?
答：首先看看企業的成本是如何構成的：
一是原材料的成本；二是輔助材料的成本；三是工資成本；四是財務費用；五是辦公費用；六是後勤保障費用。
知道了以上各項成本組成以後，就要有針對性的控製成本了，不論是生產型企業還是流通型企業基本就是這幾項成本和費用構成。
B. 如何控制原材料采購成本
戰略成本核算流程由四個步驟組成：估計供應商的產品或服務成本；估計競爭對手的產品或服務成本；設定你公司的標的成本並發現產品和流程需要改進的領域；確定作出這些流程和產品改變並持續改進對你公司的價值。1.估計供應商的產品或服務成本。2.計算競爭對手的產品和服務成本。3.設定你公司的標的成本並發現產品和流程中可改進的領域。4.確定作出這些流程和產品改變並持續改進對公司的價值。
具體還是聽聽有經驗的老師講的課。有的時候會給你很多啟發。
C. 采購如何控制采購物料成本
如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話」男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量＼價格＼服務＼技術力量＼應變能力等多方考慮）．
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段．
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用
D. 如何做好對材料成本的控制
采購管理：對水泥、木材，鋼材，石材等大件材料的定價公司能否統一計劃采購，訂立材料的購買合同下，由專人（或兼職管理）負責、協調各個自營項目的用量及價格是成本核算的重要基礎，根據不同的具體需求，有關的價格政策，綜合企業的財務目標、價格浮動許可權。執行人員必須嚴格遵守規定的價格浮動不能擅自突破。最後將實際金額、數量、原因及相關對象等情況予以記錄，並歸檔備查。這樣能分析和考查市價的差異不同而引起的各個項目部贏利能力的高低的因素。是考慮資金利用的時間價值，減少資金的佔用率；應建立嚴密的財物料保管制度，明確材料保管人員責任，建立經辦、驗收制度，建全相關收付賬簿體系。嚴格材料費用的經、驗收確認制度；填制入庫憑證，加蓋材料「收訖章」，登記實物賬；通過賬簿記錄對工程的進度進行詳細、動態反映和控制。確保工程核算會計信息真實、准確、可靠、完整。防範資金營運中的風險。是確定投資項目贏虧額成敗的關節點。材料費用的控制。其中包括材料用量的控制和對材料買入價格的控制。首先：大件主材必須訂立購買合同，一方面供求、市價等變化較快，另一方面主材成本准確性對整體成本核算的影響有著舉足輕重的作用。其次：要加強材料員崗位和素質培訓，嚴格賬簿記錄，及時將入庫憑證附在付款申請單後，作為付款的原始附件單據，（這必需上報）。因為它能直接導致現金的流出。再次：對工地項目材料層面控制，應結合工地實際情況、工程進度的發展等情況，以需訂貨，可以因地制宜地防控，僻免出現錯弊的發生。因此保護資金安全和合理的資金使用在這里就顯現更為重要。以期達到資金運行在正常、有序、有效的可控范圍內。總之，控製成本預算目標，在建築工程項目前期的成本控制與管理中，通過應用價值工程能使建築工程項目各個功能更加合理化、能有效控製成本，實現節約工程資源，優化配置的目的。價值工程的應用，使設計人員精確的了解客戶需求，了解建築工程內部個部分的比重，同時還能充分考慮與吸收各個方面的意見與建議，實現設計的科學特徵。
E. 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
F. 如何做好物料控制
轉載以下資料供參考
如何做好物料控制工作
物料即資金,但資金並非直接等於物料須加入時間因素,因此物料管理之意義為既定之需求作適時 、適地、適質、適量的有效支援,在最經濟的空間,設備,存貨,服務情況下,圓滿達成最大供應效率. .
物料管理系統與范圍
(一)一般物料的活動分由采購,生產管理,出貨裝運,運送,收料,與倉儲等部門來執行,或由獨立的物料管理部門來負全責.
物料管理循環
• 計劃面
1 、 擬訂適切的物料存量計劃，尤指存量水準，作為管制基準，使物料既不致積存太多，又可支應生產所需。
2 、進行倉儲規劃，使料品能各就其位，不致混亂，倉庫儲位得以充分利用，尋找、搬運不會費時費力。
3 、以生產計劃或訂單排程為基礎，做好用料需求計劃，比安全存量管理更進一步，使「無效庫存」減少幾乎近於零，又能適品、適時、適量供應生產所需，一切購料生產活動得以循依或推動。
4 、依細部進度計劃做出「備料計劃」，作為備料工作的基準，不致損失現場工作效率。
• 實施面
1 、依存量管理或用料需求計劃，進行料品采購，委外加工，開立內部制令等實務工作。包括請購、采購。
2 、進行料品進廠時的點收、驗收、退回等工作。
3 、進行料品驗收後的入庫歸位，以及賬務與報表編制工作。
4 、進行倉庫內整理及盤點。
5 、依生產命令或其他指令，進行備料發料作業。
6 、執行其他入出庫作業。
• 查核面
1 、查核低於安全存量之料品，或經 MRP 展開分析確認為不足支應之料品，分析其替代方案，或提示採取行動。
2 、比較近期生產進度之需求，如有缺料的可能性，應立即提示採取行動。
3 、查核應進料未進料狀況，或生產進度變更從而進料期必須修正之料品，提示稽催。
4 、查核料品采購價格、品質、數量短少之差異所在，以利研擬對策。
• 對策行動面
1 、針對確定無法如期進料之料品，分析修正原訂進度排程。
2 、針對緊急需求，到供應廠商處執行「現地」催促。
3 、針對進料品質不佳狀況，對協作廠商進行輔導。
4 、針對緊急缺料部分，研擬替代料品對策。
• 物料管理四階段檢核要點
• 需求估算或規劃階段
1 、要買什麼？
2 、買多少？
3 、何時進料？
• 購料或自製料品階段
1 、向誰買？或向哪個部門「訂制」？以何種價格訂購？
2 、訂單發出去了沒有？
3 、進貨了沒有？是超交還是不足？
4 、進料品質是否符合預期或標准？
• 倉儲作業階段
1 、料品放置何處最宜？
2 、能否確保存料品質？
3 、能否確保掌握存料數量？
• 備料發料階段
1 、該做哪些料品的備料檢出工作？
2 、該發多少量？是否可以多發或補發？
3 、欠撥如何處理？
• 物料管理目標
物料管理在於運用合理有效的方法，在計劃、實施、查核與行動的管理過程中，使物料能在符合適當時間、適當地點、適當價格、適當數量、適當品質的五大原則下，供應組織內各部門生產所需的料品。
明確地說，良好的物料管理系統，在製造業是定義在下列目標之下的：
1 、適品、適量、適時供應生產所需，使產銷配合順利，整體生產績效提高，並確保交期。
2 、防止呆料及死藏品之發生。如已發生，能及時有效處理。
3 、提高用料周轉率，使財務運營績效上升，減少財務無形成本。
4 、及時控制材料成本及因材料儲存而附加的間接成本，確保利潤。
5 、確保企業資產的數量及品質與價值。
更簡單地說，物料管理在於達成下列目的，以使企業之經營圓滿順利：
• 以最少的庫存，達成產銷需求。
——減少財務負擔及成本。
• 確保庫存品的質與量。
——資產確保。
• 適品、適量、適時供應生產排程需求。
——抑減停工待料損失，提高周轉率。
• 減少呆料報廢損失。
——抑制直接浪費。
• 降低成本、控製成本。
——含最小倉儲成本在內。
G. 我們怎麼做才能做到有效控制物料成本
物料成本的控制有很多環節：
1、產品需求控制，這個決定企業的生產計劃，從而影響到采購的備料計劃
2、生產計劃需求控制，這個是物控部門根據銷售預測和訂單展開的物料需求計劃，基礎是BOM，它的准確性直接影響采購計劃的生成
3、采購環節，對數量和價格的控制
4、開料控制（針對卷材、板材）
5、領料/換料/退料/補料控制
6、現場管理控制（產品合格率、返工率等）
7、余料邊角料控制（車間料場管理）
H. 材料成本控制的主要措施有哪些
一、降低製造成本。降低製造成本最有力量的方式是提高生產的規模。例如格蘭仕微波爐的產量從1萬台增加到1300萬台，它的一台普通微波爐的價格從3000元下降到300元，從中可以推算出，平均規模每提高約2倍，單台微波爐的成本就可能降低超過一倍。二、降低采購成本。其中最有效的方法是擴大采購量，甚至數倍的擴大采購量。以低的供應單價采購，同時增加采購量，能保證供應商的總利潤不斷增長，而且降低了采購成本。從這個意義上講，公司公司采購成本的降低可降低在供應商的成本降低這個堅實的基礎之上。另外為保證所夠原材料在世界范圍內具有成本優勢，可建立全球采購網路。在企業內部，還可制定一些諸如此類規定：「所采購的原材料必須在半個月內使用，否則要追究有關人員的責任」，這個規定不僅控制住了采購的時間成本，也減少了采購資金的佔用。三、降低營銷和銷售成本。再銷售上堅持依靠大經銷商和只與大零售商交易的做法能盡可能控制渠道成本。以格蘭仕為例，在年銷售額達到58億元時，全年的廣告費還不到1000萬元，占銷售額的比例不足2%，它認為低價是最好的廣告，是不打廣告的廣告。四、以供應價銷售方式。供應價很低，以供應價銷售即低價銷售，它能帶來銷量的大幅上升，從而提高的企業的產量，進而促進成本的降低，毛利的上升或穩定。這樣，以低價的方式也從一定程度上降低了企業的成本。五、實施目標成本管理。在公司內部推行模擬市場實施目標成本管理，如各分廠每月向集團公司財務處編制資產負債表和損益表，並且各單位的收入與其內部利潤掛鉤，明顯提高了材料的利用率，提高的運行效率，降低了管理費用。六、降低資金的使用成本。在企業內部推行資金統一管理，統一調度，統一借貸的統籌和資金有償佔有制度，大大加強和改善了企業資金管理和控制的效率，也為合理籌資，降低製造成本創造了條件。七、科技創新。科技創新是降低成本的不竭源泉，其做法一是採用新技術，二是採用新工藝，三是採用新材料。只有通過不斷的創新才能使成本得到大幅度降低。八、有效監控及健全管理制度。主要有以下做法：1.決策民主，公開購銷，防止暗箱操作。2.建立各種嚴格的管理制度，如《物價管理條例》等。3.建立及時反映市場物價的信息網路，加強信息交換，溝通和反饋。4.實施獨立有效的價格審計，對全程進行監督，對違反規定或不和理的購銷價格具有否定權。包括采購計劃審核和價格審核。5.實行封閉式質量檢驗制度。所有采購物資，都要經過嚴格的質量檢查或驗證，對主要生產原料，輔料，嚴格實行「封閉式檢驗」。6.建立業務台帳，責任明確到人。7.嚴格考核，獎懲，兌現。8.加強資金收支的財務監督。九、引進現代管理信息系統。如引進ERP管理系統，以「費用對象化」科學理論為基礎，通過費用歸集，費用分配，成本計算的過程來實現多種成本處理的業務流程，把事後算成本該為事前管成本和事中控成本，建立一個科學的成本管理，分析體系，促使財務管理走上正軌，實現了業務，財務一體化的機制，減少了人員，實現了贏利的快速增長，節約了成本。除此之外，還有現代的JIT，TQC以及「零庫存」等思想，他們都是事前預防重於事後調整，避免了不必要的成本發生。總之，這些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本發生。從而降低了企業的成本，促進了企業向更有利於自身的方向發展，並且獲取了市場效益