① 仿製葯如何在研發階段控製成本
研發階段的成本控制
由於多方面原因，我們在生產、研發、售後等各個方面都還沒有很強有力的規范，沒有很嚴格的流程管理，特別是在成本控制上還是處於粗放型管理狀態。08年底，老總就要求由研發部推動，生產部共同參與，對產品的成本進行詳細的統計分析。09年初，在老總的組織下，銷售經理、生產經理和我一同對我們現有的產品成本進行分析。結果讓大家歡心且遺憾，歡心在於我們看到了巨大的成本削減空間(約占總生產成本10%)，如能按照初步計劃執行，能夠控制下來的成本相當於09年利潤指標的10%了;遺憾在於我們去年為什麼沒有投入精力去研究並推動成本控制?
現場分析發現，這些成本控制的任務大部分(81%)需要研發部來推動執行。研發部的同事們，鄭重的拜託各位，對成本控制要嚴格把關，對於我們的成本控制計劃要大力支持，我們的成本控制可能直接等於一個?00萬的單子所帶來的利潤。
生產部提供了幾十張的報表，為我們的成本分析提供了基本數據，整理這些數據非常辛苦，感謝生產部經理和各位同事。
這些數據的分析過程引發了我對2方面問題的思考。
1、為什麼有10%的成本降低空間?
2、在產品的整個生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各階段如何控製成本?特別是研發階段如何保證進度又合理控製成本?
問題一、我們的產品為什麼會有10%的成本降低空間?研發階段是不是履行到成本控制的義務了?
如上圖所示，我們將可控成本因素進行歸類，主要有：改進設計、更改設計方案、物料成本降低、改換部件。我們對A、B、C三個產品進行詳細至元件級別的統計，得出的結論很是接近。
1、 改進設計可產生接近50%的成本控制比例。這在我們結構設計和控制系統設計上體現很明顯。我和B產品的設計人員在周二對B產品的零件逐個分析，結論是可以通過修改設計將加工費降低到原來的80%。當然，這會產生很龐大的修改工作量。律工在周六提醒我，A產品的電源模塊可以重新設計，這使控制系統成本降為原來的82%。
2、 更換設計方案是從根本上顛覆原來的實現方案。比如原來的D產品製造成本是2000，現在推翻重來的生產成本是1000。
3、 我們很多部件是需要外購的，並且這些部件在整個產品中所佔的比重也很大，根據市場變化和產品更新，更換新的部件會大幅度降低成本。標配電腦就是一個非常顯著的例子，原來5000元的筆記本，現在3500元就可以買到。
4、 物料成本降低主要指元器件、加工材料等降價。
改進設計導致的成本降低最為可觀，並且這部分的成本相當大的比例是在第一版設計階段就可以控制的，比如將某一零件有特別復雜的加工面改為簡單加工面，可能直接降低50%的加工費。這部分需要在設計階段就嚴格把關。
更改設計方案是不得已情況下才執行的。要用新的方案需要把原來的方案推倒重來，導致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要時間進行可靠性、穩定性、可行性的論證。所以，我們在設計階段對於方案的確定要慎之又慎。下面舉兩個例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原來的方案採用玻璃筒，並且對底座有眾多功能要求，比如調整水平、調整高度，兼容攝像機等，導致幾方面的問題：1、設計過於復雜，加工費昂貴，製造難度大。2、玻璃筒不方便運輸，發貨非常麻煩。
B控制器原來的方案有幾方面的缺陷：1、使用過多未驗證的功能模塊。2、整體功能定位過於強大，設計過程很難把握。3、和原有的資源不相兼容。這些原因最後直接導致第一版B控制器設計失敗.
一個項目的設計思路、原理圖、功能框圖確定下來後，產品的成敗基本就確定下來了，產品60%的成本就確定下來了。所以，不合理的規劃對產品開發絕對是災難性的後果。
外購件在我們產品中佔了很大的比重，約在70%-85%之間，這個數字不知道大家事先有沒有想到?統計之後我覺得驚訝。我們的產品在不斷的推陳出新，也在不斷的降價報價，同樣我們產品所配置的外購件也不斷的有新替代品出現。比如我們一直用3000元的感測器，但市面上有沒有1500元的同類產品出現?如果有，這個產品就下降了1500元的成本，我們在自己設計的機械部件、電控系統上摳的死去活來的也摳不下這么多的成本來。期望大家能做件事：每一個季度對自己所負責的產品進行外購件分析，確定有沒有新的、更好的、更具性價比的方案出現。
問題二、在產品的整個生命周期中，成本如何分布，可控成本因素如何分布?
我們可以將產品的生命周期分為幾個階段：產品設計開發階段、產品生產製造階段、產品銷售維護階段。
(1)、產品設計開發階段
由於我們從事行業的特點，我們設計產品的時候不像民用、消費產品，產品目標成本控制採用逆推法實現，先根據市場定位給出一個可以接受的目標成本，再對這個成本進行分解、設計方案。我們設計過程是與之相反的：1、產品定義，規劃我們這個產品的功能特色。2、制定方案，根據產品定義的功能制定實現方案。3、細化方案，進行具體的方案實現。4、統計物料成本、製造成本，編制生產文件。所以產品還沒有開發出來前，我們一般很難准確估計產品的成本，且同樣的功能要求，不同的設計師設計成本可能截然不同。
對於我們的產品類型，產品成本的85%在設計階段就已經確定。生產部門所產生的成本在於生產效率、生產流程、廠家選擇、供應商選擇、生產廢品率等環節。
在問題一(為什麼有10%的成本降低空間?)對可控成本的分析，我們可以發現除物料成本19%外，其他的81%都需要研發部來推動降低，這就反映一個問題，在產品生命周期越上游，成本決定意義越重大，成本控制越容易，功能和部件的變更越簡單。同理，在產品開發4個階段的越上游的工作流程對成本影響越嚴重。我們以C產品為例，通過數據來分析這個趨勢。
第一階段：產品定義。
下面摘錄一段C產品的產品定義，開發過程以產品定義為指導。據此定義產品必須具備PC系統、超聲等多種感測器感測器、尺寸大小等，這些部分要求直接決定了成本份額的60%。
(產品定義略)
第二階段：方案設計。
具體選用什麼型號的微型PC系統、採用什麼電池、採用什麼電源模塊、採用什麼無線鏈路(注意這里是決定採用什麼型號，至於"要不要用"的問題在產品定義階段已經定下來了)，不同的選擇會產生一定的差價。這個差價可能會導致25%的成本，比如採用400M主頻的普通PC104整系統是2500元，採用VIA的微型PC整系統就是3800，不過不是價格最低就是最好的選擇，需要對整體方案進行折中和性能匹配。
第三階段：執行設計。
電路板用什麼器件、機械零件怎麼設計等等可以導致15%的成本。比如不用貼片鉭電容，而用直插鋁電解，可以降低這塊電路板5%成本。
上述數據依據A、B、C產品成本報表分析得出。
(2)產品製造生產階段
由於我的產品批量都不大，量產後產品的製造成本和樣機的製造成本相差不大。
電路板的製造成本看起來好像量產後會有很大的降價空間，其實這是誤解。樣機生產攤入了製版的開工費等一次性成本，批量生產的時候不用計算這部分的費用。注塑零件在計算生產成本的時候同樣沒有攤入模具費用。這些一次性的支出不出現在產品成本報表上，是隱形的成本。
產品在生產製造階段成本降低主要來源於提高生產效率，縮短生產周期;提高成品率，降低報廢和維修成本。
物料成本降低也是產品成本降低的一個關鍵因素，但不是我們所能掌控的。
(3)、產品銷售維護階段
這部分的成本很大程度上取決與產品的定義和設計。好的設計銷售容易，可靠的設計服務成本低。
問題三、研發階段如何控製成本?
一切因素都是人的因素，我們先從"人"分析。
我們的有些研發人員是直接從學校畢業後就到公司，就開始從事產品的開發工作，並沒有接受過很正規嚴謹的產品研發培訓、成本控制培訓，我們可以預見接下去2-3年內我們也不會有這樣的培訓。故而，在成本控制上做的不夠好是有原因的，但各位研發人員警醒，不要把這個原因當借口。成本高居不下的產品不是好產品，相應的設計師也不能稱為一個優秀的設計師。
我們有些研發人員是從實驗室出來的，實驗室里有的是經費，隨便設計什麼東西用的都是MAXON電機，日本三洋的電機都不屑於用，至少也需要FAULHABER電機。設計東西基本不用考慮成本，因為都是做理論驗證樣機，功能可靠、快速實現是一切的重點。當然，從實驗室出來後這樣的習慣也帶到工作中來了。
我們有很重的研發壓力，比如現在的E產品就要求在3月底實現供貨，我們的研發人員認為：快速實現最重要，成本問題退其次。其實我們需要注意：成本控制和研發進度並不矛盾。研發階段的成本控制基本准則是：保證產品功能實現，性能可靠，盡量用最低的成本完成產品開發。不是讓我們去用無把握的部件、器件，這也是一種成本浪費，如第一版270控制器。
我們的研發人員有時可能會想：我們可以在完成功能之後再慢慢改，再慢慢摳成本，先給生產部第一版的，以應付第一批催命的交貨。其實這是一個美好但一直不曾實現的夢想。縱觀我們的開發過程，可以發現我們做完的第一版如果沒有功能缺陷、沒有致命BUG，我們不會去為控製成本而重新改版，重新更新物料清單。原因2點：1、每個研發人員身上都壓著幾個任務，這個產品開發完了之後，立刻有新的產品需要跟進，在新研發任務的壓力下，我們不可能花時間去改原來已經可以銷售，並且沒什麼問題的產品;2、重改一版代價太大。我們可以計算，假如把某一個電源模塊改掉，每台可以減低100元，但是改這個模塊需要什麼成本呢?1、重新畫板需要1周，2、制樣板需要500元，3、驗證新模塊的可靠性需要1周，這些都是成本，最後發現這樣改也不劃算啊。因此，這100元的成本根本就沒辦法去控制下來。產品一旦量產，我們很難去彌補產品設計中的缺陷、降低成本，因此，在設計階段的降低成本至關重要。
各位，請警醒，也是正式的規定：對於電路板，我們允許有最多2次的改版;對於機械設計，我們只允許局部修改，不允許改版。所以，控製成本請從第一版做起。
根據問題一、二的數據分析，我們對研發階段如何進行成本控制是不是心裡有譜了?我認為有幾個方面需要做好：
1、功能定義方面。
為了避免失敗，原理圖、產品定義需要讓高手多審核。比如律工最近在設計新一代控制器，畫完原理圖後找了研究室、其他事業部的高手做了審核，這種態度是嚴謹、優秀並且需要大家學習的。
我們對產品功能進行構想時，要發揮發散性思維，以求獲取最有價值的點子，謀求和其他產品不同的特色之處。但落實到產品定義和功能設計的時候就需要收斂思維、列出重點、清除冗餘功能。大而全的東西一般是不可靠、不好用、高成本的產品。比如第一版270控制器就沒有對設計構想有效的收攏、確定重點。
2、實際設計落實。
在實際設計過程需要多比較和調研，不能抓住一個可用的部件就確定這個，沒有對比的方案肯定不是好的方案。比如XXX設計B產品時，對於奶瓶大小的電解電容就有多次選型，需要對成本、性能參數進行折中。
平時積累高性價比的設計方案，在我們產品設計過程中任務緊、壓力大，沒有時間和精力去測試很多方案，比如SP3220和MAX3232，同樣的功能但價格有很大的差異，用那種呢?驗證工作需要在平時多積累。
對成本控制和開發進度、功能實現分情況區別對待。對於產品量很大的產品嚴格控製成本，1塊功能比較復雜的板子削減10元的成本是不困難的，1000套就是1萬元的純利潤了。相反，對於一些小批量、高附加值、定製型的產品盡量使用成熟模塊、外購件等搭建，自己開發會出現大量的時間成本投入，也會產生可靠性問題，導致後期維護成本居高不下，可能導致虧本。類似產品需著眼於功能實現，具體過程以快速、可靠為重。
在任何類型的產品設計中，能以軟體實現的不用硬體實現，除非兩者會導致懸殊的工作量。原因如下：1、在產品開發階段。硬體的改動所需付出的代價遠高於軟體的改動。2、在產品維護階段。硬體基本不能通過升級實現，軟體可以通過給用戶更新版本，彌補漏洞、增加功能。3、在產品生產階段。軟體在產品化後基本不產生什麼生產製造成本。
3、外購部件選擇。
外購件約佔70%-85%之間的產品成本，在研發階段需要對外購部件進行多方對比，選擇合適的型號。比如電台，同樣的性能價格差異可能達到60%。
定期對外購件進行市場行情考察，尋找更高性價比的替代方案。
4、積累重用模塊。
在USB-232相關模塊的使用上，大家是不是發現一個功能可靠、性價比高、資料完整的電路單元是多麼可貴，多麼有價值。在此表揚下律工，這部分是他的功勞。
我們需要構建基礎電路模塊、通用程序模塊、公共代碼庫。
軟體需要對常用通用功能模塊進行封裝，打包成便於調用和嵌入的庫、類、函數，對這類基礎公用代碼，軟體技術組長需要檢查和維護，解決存在的漏洞，並保證軟體開發文檔的完整、詳細。讓其他的軟體工程師能夠方便使用，降低軟體的開發成本，降低代碼的重復編寫。
硬體部分的可以重用的電路模塊需要整理出來，並做好積累。電子技術組長需要保證這些通用模塊的優化、可靠、高性價比。並做好文檔，說明本模塊的具體工作原理和開發說明。
開發過程齊全的開發文檔好像會增加工作量，實際上不是這樣。我們的產品是面向教育的，後期會有很多的培訓文檔、教程，這些文件的來源就是我們開發過程所積累的這些資料。這些資料在配套資源編寫、在對銷售部和技術支持部的培訓中將會用非常大的用處。
對於公司而言，我們產品需要有人接手和維護，技術文檔越多樣化越詳細，集成本工作的成本越低。
② 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
③ 有防偽商標的產品一定是正品嗎
有防偽商標的產品一定是正品嗎？眾所周知，防偽標簽可為消費者在面對琳琅滿目的相似產品時，找到產自心儀商家或廠家的商品。那麼問題就來了：
1. 沒有防偽標簽的商品是不是沒有質量保證?
2. 有防偽標簽的商品是不是一定就是正品？
3. 有防偽標簽的商品是不是就可以放心使用?
這三個問題，是很多消費者，甚至是部分企業都會有疑惑的。為了讓消費者和企業更好地理解這些問題，首先我們先明確一下一些基本概念。
工具原料防偽標簽通用條碼品牌防偽服務中心
1防偽標簽，又叫防偽標識，是能粘貼、印刷、轉移在標的物表面、或標的物包裝、或標的物附屬物（如商品掛牌、名片以及防偽證卡）上，具有防偽作用的標識。
2防偽標簽並不是強制要求使用的，而是企業為了保護自己品牌，自願製作並使用的。
3由上述描述可得出第一個問題的答案：
Q1：沒有防偽標簽的商品是不是沒有質量保證？答：並不是。
180年代、90年代冒充偽劣商品少，那時商品應用防偽標簽的相應也就很少，但不代表那些產品就不是正品；
2另外，有些商品的入行門檻高，模仿成本高，還有技術壁壘，旁人無法輕易制假售假，短期內也就沒有必要設置防偽標簽了。
3但是，有防偽標簽的產品，會更讓消費者放心，也更能夠體現該產品企業對自己的產品負責、對消費者負責的態度。
4目前防偽技術最高值的表現是人民幣，但假幣的現象也不鮮見，因此防偽標簽也並不是可以百分百信賴的，更何況不法商家除了造假防偽標簽，還會有盜用、挪用等情況，因此對於第二個問題也有了答案。
Q2：有防偽標簽的商品是不是一定就是正品？答：並不是。
1防偽標簽只是為了證實該產品是該企業生產或者運營銷售的，可打擊不法商家冒用品牌。但如果防偽標簽被冒用，就無法保證該商品就是特定廠家所屬的。
因此如何避免防偽標簽被冒用，是企業選擇防偽公司的一大考慮點。
2防偽標簽是通過技術和成本來設置防偽門檻的。
當一款防偽標簽上的防偽技術種類多，且模仿起來並不容易時，防偽標簽就不易被模仿。那關於盜用、挪用防偽標簽的問題，除了企業做好內部的管理工作，很大程度上是看防偽公司是否能提供個性化的防偽溯源標簽。
3這里提醒各大企業，一定要選擇正規的防偽公司。
深圳市通用條碼技術開發中心，是國家高新技術型企業，為深圳市標准技術研究院下屬國有企業，專業從事條碼應用研究及推廣、物聯網技術應用、產品防偽、設計印刷等領域的服務，為國內外眾多大、中、小企業提供全方位的服務，一直致力於為客戶定製滿足企業需求的條碼應用解決方案，讓企業以最低的成本、最優的方案部署條碼應用系統。
4另外，防偽標簽是產品生產商或者商標持有商為了區別於仿冒假冒自己產品而做的參照物，防偽標簽與質量沒有直接關系，由此可以知道第三個問題的答案：
Q3：有防偽標簽的商品是不是就可以放心使用?答：並不是。
1產品質量則取決於該企業的生產管理質量管理。比如，近來迸發的「毒膠囊事情」就很能闡明疑問，很多大型葯廠承認是他們出產的商品，意思即是「正品」無疑，可是，質量卻出了問題。
2綜上所述，擁有防偽標簽的產品能夠體現產品企業對自己的產品負責、對消費者負責的態度；而作為消費者，除了查看產品是否有防偽標簽，也需要查看產品是否足夠有「質量」。
④ 怎樣降低成本，提高效率
企業如何降低成本
1.靠現代化的管理降低成本
要降低成本，必須抓住管理這個綱。各企業要將實行成本目標管理與經濟責任制相結合，強化成本核算，在產、供、銷、財務等各個環節都要加強管理，把生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、動力、工資、製造費、行政費等項中每一項費用細化到單位產品成本中，使成本核算進車間，進班組，到人頭。變成本的靜態控制為動態控制，形成全員、全過程、全方位的成本控制格局，使降低成本落實到每個職工的具體行動中。在此基礎上，一是要加強供應管理，控制材料成本。企業要制定采購原材料控制價格目錄，實行比價采購的辦法，實行貨比三家、擇優選購，做到同質的買低價，同價的就近買，同質同價，能用國產不用進口，以達到降低成本的目的；二是要加強物資管理，降低物化勞動消耗。物資儲量和消耗量的高低，直接影響著產品成本的升降。因此，各企業要從物資消耗定額的制定到物資的發放都要實行嚴格的控制，對原材料等各種物資的消耗用品，要實行定額分類管理，在訂貨批量和庫存儲備等方面實行重點控制，要按照適用、及時、齊備、經濟的原則下達使用計劃，並與財務收支計劃、訂貨合同相結合，納入經濟責任制考核，對影響成本的各種消耗進行系統控制和目標管理，防止各種不必要的浪費，從而達到合理儲存、使用物資，降低成本，提高效益，使之既保證生產的合理需要，又減少資金佔用；三是強化營銷管理，降低銷售成本。要把增強銷售人員的法律意識與加強銷售管理相結合，在每一筆銷售業務發生以前，要對客戶的營運狀況和承付能力認真調查核准，不能貿然發貨，更不能搞「感情交易」、「君子協議」，避免不必要的經濟損失，對業務人員的工資、獎金、差旅費、補助、業務費及裝卸費、短途運輸費、中轉環節等費用本著既要節約，又要調動積極性的原則制定相應的管理辦法，並嚴格考核與獎懲，對拖欠的貨款，要採取經濟、法律、行政的手段予以積極清收；四是要加強資金管理，控制支出節約費用。企業要建立健全財務監督體系，建立廠內銀行，通過推行模擬市場核算來降低成本，控制費用來提高經濟效益，避免用錢無計劃、開支無標准，多頭批條和資金跑冒滴漏現象嚴重從而造成在資金使用上不計成本的做法，嚴格加強對資金的控制，使全體職工感受到市場競爭的壓力，變由幾個算帳為人人當家理財，特別要加強行政費用及一些事業性費用的核算，包括管理部門的行政、差旅費、辦公費等的開支。在這方面要根據承擔的工作性質不同，核算每個人頭的費用基數進行控制考核，每隻鉛筆、每張稿紙都必須從承包額中列支。
2.靠技術改造降低成本
近年來，原材料價格上升、能源提價對成本的上升影響很大。如何在這些不利因素存在的情況下降低成本、提高效益？企業必須樹立技術改造是降低成本重要途徑的觀念，通過技術改造，採用新技術、新工藝、新材料，提高產品技術含量，開辟降低生產成本的途徑。一是要特別注重工藝技術改革，積極採取新技術、新工藝節能降耗，從根本上減少原材料的消耗，在達到產品質量目標的同時，保證成本控制目標的實現；二是在實施技改項目建設中應注意降低項目建設成本，注重以較少的投入求得較多的回報。一方面要採取短、平、快的技改方式；另一方面要採取超常規的基建和技改管理，上項目時機要選准，立項要准確，實施要快速，在保證質量的前提下，千方百計加快技改工程進度，降低項目建設成本，爭取早日投資回報。
3.靠深化改革降低成本
深化企業改革，不斷激發職工的勞動熱情，提高職工素質，建立適應市場經濟的精幹高效的運行機制，也是降低成本的重要一環。各企業要把深化改革作為降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破幹部和工人的界限，體現「肯干、能幹、干好」的用人原則，實行招聘與聘任制相結合的人事制度，優化勞動組合，競爭上崗，優勝劣汰，做到「能者上、庸者讓、差者下」，從而調動幹部職工的積極性，提高勞動生產率，增強企業幹部職工的工作責任感和危機感，發動全體幹部職工投入到降本增效的工作中去。其次，在科學測定確保最佳成本目標所必須的勞動量的基礎上，相應改善勞動組織，核定勞動定員，改革內部分配製度，減少因非生產性人員過多和窩工、怠工、勞動量不足造成的消耗。各企業內部可根據各科室、車間的工作性質、工藝復雜狀況、勞動強度、工作環境等因素，分別採取相應的分配形式，做到向苦、臟、累、險和高技能崗位傾斜，進而激發職工的勞動熱情，增加有效勞動時間，降低單位產品的勞動消耗量和工資成本，按生產經營實體需要，對職能科室進行精簡合並，本著精幹、高效的原則配備管理人員，改變人浮於事的局面，達到降本增效的目的。
4.靠過硬的質量降低成本
產品的質量與產品成本之間有著極為密切的關系。在競爭異常激烈的情況下，誰的產品質量高，誰就有競爭力，產品就有市場，就不會佔用過多的資金；產品質量高，不出或少出次品，可以直接降低生產成本；產品質量高，就可以按優質優價原則，以較高價格出售，相對降低成本在銷售收入中的比重；產品質量高，可以贏得更多的用戶，直接增加銷售量，降低銷售成本；產品質量高，實際上也就節約了能源、原材料；產品質量高，就可以節省勞動力與管理費用，這樣無疑會降低成本。因此，企業要十分注重提高產品質量，千方百計嚴把產品質量關。
一是要強化對質量管理的領導，企業廠長（經理）要親自抓質量，形成質量管理網路，每天反饋質量信息，進行質量分析、控制質量成本；二是要有嚴格的工藝技術標准，對影響產品質量的供、產、銷等各個環節實行系統的質量管理，做到不符合質量要求的原材料不採購進廠，不符合質量要求的半成品不流入下道工序，不合格的產品不出廠；三是要充實質量管理力量，完善質量管理制度，建立專職檢測隊伍，制訂自檢、互檢和專檢相結合的質量檢測制度和標准，嚴把產品質量關，同時將質量管理納入經濟責任制考核，推行優質優價優工資、劣質廢品懲工資的分配原則，對因各種原因影響產品質量的人或事要給予嚴肅懲處，以此增強企業上下的質量意識、提高產品質量；四是開展群眾性的質量管理小組活動，有計劃有組織地進行質量攻關。對影響產品質量，一時又難以搞清的質量問題，作為QC 小組的攻關課題落實到車間、班組，開展群眾性的QC小組攻關活動，使群眾性的QC小組活動在有組織領導、有活動課題、有計劃安排、有檢查落實的受控狀態下進行，從而提高產品質量。
5.靠優化結構降低成本
一是優化產品結構。一個企業的產品是否受市場歡迎，能否在市場中佔有一定的份額，是降低成本的基礎前提。如果一個企業的產品銷售不出去，造成積壓，根本談不上降低成本。只有產品品種多，產品結構合理，才能滿足不同層次消費者的需要，才有穩定的市場，才可以減少庫存和產品資金佔用，加快資金周轉，只有產品結構合理，才能加速產品擴散，實行多角化經營，加快市場滲透，提高市場的相對佔有率，從而達到降低成本的目的。所以各企業在生產經營中必須認識到自己的不足，認真分析、審時度勢，及時改變生產經營戰略，對市場形勢不好，積壓佔用成品資金多的產品進行限產和轉產，對選擇的主導產品要通過採用先進技術，提高生產的機械化、自動化水平，強化生產指揮調度等一系列措施提高產量，以降低產品成本中所含的折舊、利息等固定費用。同時還必須不斷創新、優化產品結構，採取「你無我有、你有我多、你多我精、你精我轉」的策略，增加花色品種，開發新產品，追蹤世界發展潮流，結合不同地區、不同層次消費者的需要，形成不同的產品結構，使產品市場逐步擴大。
二是優化資本結構。在激烈競爭的市場形勢下，企業要不斷發展，以此來增強參與市場競爭，抗衡市場風險的能力，但是要發展就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整個市場低迷的情況下，大的投入必然給企業背上沉重的包袱。為此，各企業要通過兼並、租賃等多種形式，加大資產的流動和重組，優化資本結構，實現資本的擴張，以此來擴大生產規模、降低成本，提高市場佔有率和競爭力，達到降本增產，增銷增利的良好效果。
⑤ 莊家是如何抬高持股成本的方法有那些
作為一名成熟的莊家操盤手，其相應的做盤思路都會相對靈活而絕不拘泥。因為股市瞬息萬變，操盤手法若不順勢應變，則往往容易遭致被動。盡管有時會碰上越是簡單越是臭招而戰果卻越是輝煌的情況，但其實質卻僅僅是一種沒有遇到強硬對手而已。具體分析起來，莊家操盤手在運用一些慣常的做盤手法的同進，偶而也會運用一些特技，且具體如下：�
1、拆庄。在進貨階段如果有人碰庄，則應立即果斷地把股價拉起，對方若下砸則通吃，從而加快進貨速度；對方若搶貨則暫且觀望，然而再視對方的資金實力和進貨數量來調整自己的操作策略。�
2、凍籌。在拉升階段的出貨意識是不容放鬆的，此時只須用少量資金滾動拉抬並製造有明顯規律的走勢，即可以吸引到不少買盤來增強市場買氣，然後再突然改變原有規律進行逆勢派發，從而在加快自身派貨的同時，也更好地把市場上的很大一部分短線籌碼凍結了起來。�
3、作勢。當遇上大盤大跌時，正常的操作手法已不能適用。經時如果資金充足，則應果斷堅決地逆勢將股價拉起，以求能最大限度地降低拋壓，並待大盤走穩之後再想其他辦法脫身；此時如果資金缺乏，則應在下方多價位埋下大手筆買單，然後再盡全力下砸，以求能在降低成本的同時也降低拋壓，但若尾市大盤企穩的話，則必須果斷的將股價拉起，或在第二天再以跳空高開來拉起股價。�
4、借圖。如果在前期曾有某隻庄股的走勢倍受市場關注，那麼在運作自己控籌的個股時可以模仿該庄股的走勢，這樣容易引起大量的跟風盤，但在後期的關鍵階段應誇張地運用這種趨勢性走勢，從而達到吸籌或派發的真正目的。譬如1998年深錦興借輕紡城的跳水走勢完成震倉、1999年長城電工借華資實業的逼空走勢完成出貨等案例，都是經典性的，值得後事來者反復研析。影響市場的因素發生作用的最終結果就是投資者的交易行為�而投資者的交易行為最終要通過成交量和股價來實現�因此�量價關系涵蓋了市場的一切信息。量價關系的狀態不僅是市場運動的現實反映，而且還預示著市場未來的發展趨勢，研判市場趨勢必須要抓住量價關系這一本質。目前多數投資者熱衷於用技術指標研判後市，但很少有人能預測得准確。這是因為，技術分析指標作為表達量價關系的一種形式，很難全面客觀地反映量價關系的本質特徵，具有很大的片面性。因此，我們只有全面正確地把握量價關系的本質特徵，才能准確地把握市場的運行趨勢。市場運行在量價關繫上有如下規律：
1、和諧的量價關系是市場運行趨勢得以保持的必要條件。量價關系的和諧性主要表現在兩個方面：
一是價升必有量增、價跌必有量減，違反這一規律必使市場的趨勢發生改變。
二是在某一時期內市場的成交量與股價之間的關系具有相對的穩定性，即兩者的增長與衰減應保持同步，任何一方變化的速度過快都會導致市場運行方向的逆轉。比如，1999年6月25日，滬指經過28個交易日連續上漲，成交量達到443.13億元之巨，6月29日滬指再創新高，而成交量未能繼續放大，只有342.97億元，違背了上述價升量增的規律，因而1999年6月30日起，滬指發生大幅度回落，我們將這種價升量減的現象稱為量價背馳。這是市場見頂的重要信號之一。
再如2000年2月14日，滬指暴漲140點，而成交量只有256.84億元。比其前一個交易日成交量225.48億元放大不過兩成，這種股指升幅劇增而成交量升幅較小的現象也違背了上述量價關系規律中的同步增長規律，因而導致了滬指此後近一個月的大幅震盪調整。
2、成交量的峰值和股價峰值相伴而生，前者在先，後者居後。如果市場牛市波段的形態是先慢後快，則成交量峰值出現之後會立即出現股指的峰值(頂部)�反之，如果牛市波段的形態是先快後慢，則成交量峰值出現之後，股指的峰值(頂部)相隔一段時間之後才會出現。如2000年1、2月間的牛市波段為先慢後快型，2月17日，滬指創下1770點高位，成交量放大到499.13億元的天量，成交量的峰值與股指的峰值幾乎是同時出現。而1998年3月末至6月初的牛市波段是先快後慢型，成交量的峰值在4月9日(124.92億元就已經出現，而股指的峰值(頂部)1422點1998年6月4日才出現，相隔了40個交易日。
上述量價規律不僅是我們研判股指運行趨勢的有效法則，而且還是我們透視個股莊家動作的法寶，例如某一個股持續縮量上漲或某一個股持續縮量下跌過程中突然有成交量放大的現象，都說明違反了價升量增或價跌量減的規律，因而必為莊家所為
莊家做莊過程中一般有吸貨、洗盤、拉升、派發等幾個階段，大家最關心的是建倉，若某股剛剛處於建倉階段，此時介入猶如啃未長熟的青蘋果，既酸又澀；若某股處於拉升末期，此時買入猶如吃已過保鮮期的荔枝，味道索然。了解主力吸貨的特徵與周期，有利於在庄股將要「瓜熟蒂落」之際及時採摘。
大家都有直觀的感覺，表現良好的個股前期都有段較長的低位整理期，而拉升期或許僅僅十幾個交易日，原因在於主力吸貨耗時較多，正常狀態下吸貨期都在一個季度左右，具體來說，某一庄股吸貨時所耗的時間與盤大小、莊家的操作風格、大盤整體走熱有密切的關系，投資者對不同的個股可根據以下的方法判斷：
1、對新上市的個股可關註上市數天內、特別是首日換手率。新股上市首日成交量大，應是莊家有意將其作為做莊目標，一般都會利用上市首日大肆吸納，完成大部分的建倉任務。南方建材(0906)流通盤僅3600萬，1999年7月7日上市當天成交2500萬股，換手率高達70%，上市三天共成交5100萬股，換手率達145%，如此短的時間內出現大幅換手，沒有莊家的摻和難以想像的。該股在低位盤整數個月之後便緩慢回升，投資者可進一步確認莊家已在上市後數天內完成建倉，剩下的是如何選擇合適的拉升時機了。與南方建材幾乎同時上市的西藏葯業 （600211 行情,資料,評論,搜索），走勢與之極為相似。
2、建倉完成時通常都有一些特徵，例如股價先在低位築一個平台然後再緩緩盤出底部，均線由互相纏攻逐漸轉為多頭排列，特別是若有一根放量長陽突破盤整區，更加可確認建倉期完成，即學位針進入下個階段。深天健(0090)1999年7月21日上市，當天換手率65%，其後稍稍回落便在17-19元之間橫盤整理數個月，近期該股緩慢盤出底部，成交不斷增大，建倉期完成。
3、從該股低位整理的時間長短判斷。總的說來，盤整的時間越長，主力越有時間從容進駐，例如西藏聖地 （600749 行情,資料,評論,搜索）自1月起在胝位反復整理，期間曾數次大幅放量，分別是1999年1月、3月、6月，目前又出現價量配合向整體箱頂沖擊，表明前期建倉工作準備充分，主力躍躍欲試。
投資者需注意，主力建倉完成並不等於會立刻拉升，莊家拉抬通常會借大盤走強的東風，已完成建倉的主力通常採取沿某一價位反復盤整的姿態等待拉抬時機，如去年江泉實業已在13元附近整理數個月，因大盤走勢偏弱，主力並未找到「下手」機會。
除了在上市公司公布的公布信息中可以找到莊家的信息外，我們還從股票交易所公布的公開信息中找到莊家的相關資料，這些資料有時具有動態成份，反而可以把莊家看得更真切和更徹底。中國證監會規定，上海證券交易所和深圳證券所在每個交易日結束後都應公布漲跌幅在7％以上的前五名個股的買賣券商名單和買賣金額數值，投資者可以券商提供的股票分析軟體中或某些公布出售的報刊中找到這些資料，如果是有心人，並充分利用資料進行對照和分析就可確定某些個股的潛伏莊家名單以及這些莊家的持股量或出貨量，並能動態地觀察到某些股票的多空分布和多空征戰情況，從而做到心中有數，並進而打好有備之仗。
如我們從2000年3月20日上交所公布的行情資料中很方便地知道當天的龍頭股份(600630)漲停，並進而尋找到公布信息中南方證券南京地區營業部在當日做了很多交易，如南方證券南京成交4929萬元(排名第一)，南方證券南京金橋成交1811萬股(排名第二)，南方證券另一南京營業部成交494萬元(排名第五)。因此可以初步確定，當時的龍頭股份炒作主力是南方證券。如此一個大莊家的面貌不是就暴露在大眾面前了嗎？做股票有時類似於打仗，莊家為了不被眾多投資者知曉，常常採取各種隱蔽的方法去掩蓋自己的蹤跡，於是投資者就有必要運用各種方法去偵察和尋探。除了上面介紹的一些公開披露的信息外，我們還可以從一些個股配股繳款分時紀錄中找到莊家的一些蛛絲馬跡，如啤酒花(600090)在2000年3月2日開始除權和繳款，繳款期從3月2日－3月15日，在繳款期中我們發現不時有大手筆進行繳款，這種繳款一次數量之大絕非中大戶所為，如此可以斷定是該股莊家在繳款，我們從繳款的集中性和巨量性可以間接地算出該股莊家的大約持倉量。從而確定該股有大庄探盤。果不其然，啤酒花在繳款期間和繳款後即進入主升階段，這種上揚必定是有莊家拉升所致。如此，一個庄股又浮出了水面，只要做有心人，還愁找不到有實力的莊家嗎?
在盤整市中，可以技術支撐位作為參考止損點。常見的技術形態有箱型、頭肩型、三角型、M型等，當個股(大盤)形成上述形態之後，其構築時間越長，技術上一旦突破，有效性就越大。實戰中，例如(600207)安彩高科從1999年9月10日開始至11月19日在12—14元一帶做了兩個月之久的箱體整理，11月22日股價突破向下、拉出長陰，擊穿箱體底部，應該止損；又如(0018)深中冠，在1999年6月9日與6月30日構築了一個標準的M型，股價於6月30日出現向下穿頸線位，理應止損出局，由此避免了以後的損失。其次，止損點設置要考慮大盤的因素。大盤猛挫時，個股難以倖免，大部分人都被深度套牢，此時忍耐是金，止損點比平時要低。大盤一路陰跌，有走熊市的可能，止損點要高，等不到反彈就認錯出局。大盤盤整或處於強勢，止損點可以相對低一點，因為上漲可能性較大。如果市場上主要是個股行情，就可以少考慮大盤影響。第三，止損點設置要考慮入市時機。如果是在漲了一倍以上後再買入，止損點要高，哪怕是被震出也無怨無悔。因為這時只要是真的掉頭向下，一年半載都難回到這個價位。如果是在剛啟動時進入，則止損點可定得低一點。因為主力在拉升之後有可能會洗盤，既然買入，看好中長線，可以陪主力洗一把。第四，止損點設置要針對不同類型股票而言。一般情況，績優股、高價股、大盤股由於主力控盤能力相對較弱，比績差股、低價股、小盤股止損點設置要高一些。前者下跌往往以陰跌方式出現，速度慢；同樣，下跌速度慢，反彈速度也慢。因此，一旦出現轉勢信號，最好放棄僥幸心理，及時止損出局。如(600104)上海汽車、(0800)一汽轎車在1999年9月下旬出現平台破位，跌穿中期趨勢線，則難以扭轉；相反，後者漲跌速度都很快，主力為了抬高其它投資者持籌成本，洗盤震倉力度很大，連續跌停也不奇怪。如(600793)宜賓紙業，在拉升之前於去年1999月12日曾出現強烈洗盤，此後在6月、9月又二度出現大幅震倉。由於股本小、股性活，在這種情況下，止損點應設得相對低一點。其實，止損並無定式，重要的是根據具體情況，綜合平衡各種因素，根據自己的風險偏好設置止損點。設置止損點之後，自己一定要有決心和毅力去執行，設定止損價，就是為了克服人性中的僥幸和猶豫，避免情緒干擾。當然，止損點也並不是萬能的，也有錯的時候，這就要求我們擁有一顆平常心。如果你真正做到了上述幾點，那你與勝利已距離不遠了！
⑥ 如何進行產品模仿
並非所有企業都喜歡首先推出新產品。有些企業讓其他公司領先推出新商品。若創新成功，它們就跟隨著創新的腳步加以模仿。在專利權保護的創新上，模仿者必須要等到專利權無效時才能介入。然而，在專利權不存在時，模仿者努力要把產品設計得與創新產品雷同，以與創新者商品競爭。 模仿策略的可操作性 模仿策略對想要進入新市場而不想要花費大筆經費進行購並或發展新產品的公司而言也十分有用。例如，Owens-Illinois將實驗玻璃放到家用的飲用器皿市場中。 雖然模仿策略可規避創新的風險，對於所有新產品皆可成功模仿的假設是錯誤的。模仿產品的營銷必須要向創新一樣小心的記錄與執行。模仿策略對市場佔有率以及成長有很大的助益。 模仿策略的合理性 模仿策略是合理的，因為它將推出一個未經認可的觀念/產品的風險轉移給其他人。此策略也節省研發成本。該策略特別適合資源有限的公司。事實上，許多公司擁有可模仿任何產品的能力。因為只須在研發上作有限的投資，模仿者有時具有較低的成本，使其面對市場領導者時擁有成本優勢。 採取模仿策略的另一項重要的理由是公司可以把對一個產品特殊的技能轉移到類似的產品中。例如，Bic Pen公司決定進入感應刀事業，因為他認為在該市場中可以運用自身有利的行銷地位。在20世紀70年代早期，Hanes公司的Leggs得到了驚人的成功，這是一種在食品與葯房開架銷售的絲襪。 模仿策略的作用 模仿策略可用於防禦的考量。由於對現有產品的信心，企業一開始可能會忽視該領域的新發展。然而，若新發展越來越明確，它們可能會奪走現有商品的市場佔有率。在此情形下，企業可能被迫模仿新發展以求生存。科羅拉多州的Adolph Coors公司一開始忽視淡啤酒推出的影響，並認為Miller Lite只是一時的風潮。然而，多年後，該公司遭受Miller Lite的打擊。同樣地，Anheuser-Busch開始在加州市場用淡啤酒挑戰 Coors的霸權。在此嚴苛的情形下，Coors決定放棄單一商品的傳統並推出低熱量的淡啤酒。 另一個產品模仿的例子由 Anheuser-Busch所提供。它仿效 Miller Brewing公司的 Miller Genuine Draft而推出 Michelob Golden Draft。新的Michelob和Genuine Draft一樣盛於透明瓶罐之中，並有類似的黑色與金色商標。
⑦ 當前形勢下，有人告訴你只能做仿品才能活下去，你會如何決定
當今社會，誰能在科技創新方面占據優勢，誰就能掌握轉型發展的主動權。只有不斷投入資金改造技術和工藝，降低生產成本，搶占行業制高點，延長產業鏈，提高產品附加值，企業才能立於不敗之地。
模仿是社會學習的重要形式之一。先開闊自己的視野，了解到很多種的解決方案和設計形式。很多偉大的設計都是借鑒生活中的一些小細節，所以得先變成一個視野開闊經驗豐富的人。一切設計都有其他產品的影子，沒人可以倖免，也沒人能夠躲開。模仿通常是很好的開始的手段。
高新技術企業認定必備的條件中，第一條就是：
「在中國境內（不含港、澳、台地區）注冊滿一年的企業，近三年通過自主研發、受讓、受贈、並購等方式，對其主要產品（服務）的核心技術擁有自主知識產權。」
成功申報高新技術企業，還能享受到政府提供的優惠政策：
1企業所得稅減免10%，按照15%徵收（一般企業按照25%徵收）；
2高新技術企業是申報其他政府專項資金的必要條件；
3高新技術企業是市場競爭的重要資質，對於企業社會影響力具有重要作用。
4企業研究開發投入可以進行研發費用確認享受所得稅加計扣除優惠。
5企業經過技術合同登記的技術開發、技術轉讓合同可以享受免徵營業稅優惠。
⑧ 現實生活中如何利用比較成本學說
它在一定程度上反映了國際分工與生產力發展的客觀聯系，表明了國際分工的發展是社會經濟發展的必然趨勢。此學說也遭到了一些經濟學者的激烈批評，認為它不能用來指導發展中國家的經濟發展。
為了能使各國的自然資源都得到充分利用，以實現最大的經濟效益，必須使各國都按比較利益原則進行分工。在自由放任的條件下，各國居民為了追求自身利益，都會把資本和勞動投入最有利的行業，生產與其自然和人為的條件相適應的商品，用以與他國相交換。國際分工的利益促使各國結成和諧的統一體。
(8)如何模仿成本高擴展閱讀
比較成本說揭示了人類分工協作的大道理。自其創立的一百多年來，它一直被西方國際經濟學界奉為經典，並成為國際貿易分工理論發展的主線。
即使在當代，它也是研究國際貿易理論的邏輯起點。比較成本說的啟示：「各國應該實行自由貿易政策，以保證參加國際分工和貿易所能得到的利益。」然而這個理論只提出國際分工的一個依據，未能揭示出國際分工形成和發展的主要原因和價值規律的國際內容。
⑨ 市場追隨者是如何通過模仿策略選擇目標客戶的例子
市場容量夠大且未飽和，那就可以模仿呀，但定位建議再有一定的細分，做出差異化，經典的通用電氣理論。例子的話太多了，像紅牛，追隨者有樂虎、東鵬特飲....