A. 成本控制有哪些措施
成本控制的方法：對於變動成本如直接材料、直接人工，可採取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對於固定成本如固定製造費用，則可採取按計劃或預算進行控制的方法。
從成本控制的范圍來講，直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工，間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任，使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。
成本控制管理是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論採取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。
B. 企業如何控製成本
1. 企業的行政工作大體分為政令控制與後勤保障兩大塊。，2. 後勤保障可細分為辦公用品與耗材；車輛；警衛；保潔；食堂；安全生1） 辦公用品與耗材：A. 行政工作首先需要與公司各部門負責人商量並確定「月耗」，也就是一個月根據部門人數和工作內容需領筆、列印紙、筆記本、活頁夾等數量。月耗經總經理審批後執行，統一采購統一發放。如有特殊情況需領用則記錄在「辦公耗材領用登記表」中，計入領用部門費用預算。B. 提倡節能降耗，比如要求列印紙雙面使用、更換筆芯等方法。各部門自帶列印紙復印並做好列印記錄。購買時應挑選價格適中且性價比優異的產品，不可一味貪圖便E. 與財務部合作清點公司辦公用品及生產設備，登記入賬。F. 對公司水電進行統計，每月對比並對異常情況進行排查分析。
A. 盡量派遣專職司機駕駛公司車輛，確保人員、車輛安全。B. 對車輛使用進行登記，包括使用人、往返時間、事由、公里數等。C. 對車輛定期保養與檢測A. 對進出人員車輛進行登記。B. 確保公司相關產品、資料不外流。C. 文件、包裹第一時間分發各部門。D. 日常檢查排除安全隱患。A. 制定各部門衛生責任區並排出值日表，落實責任到人。B. 出台衛生管理標准及檢查制度，定期檢查。C. 定期評選優秀及未達標部門並進行獎懲。D. 與未達標部門負責人商定改正期限並簽訂書面協議。E. 如公司有專職保潔人員需指定清潔區域及清潔標准，定期核心就是確保食品安全，至於如何滿足員工口味、及時確定就餐數量避免浪費等都是見仁見智的細A. 行政的核心工作之一就是確保人員安全工作生產，應定期檢查工作現場，排除安全隱患及違規操作項C. 組織防火演習，合理配置消防設備並定期檢查，培訓消防安全員。A. 監控設備配置、維護、保養，確保無死角。B. 環境噪音、排污等檢測，及時提出應對措施。以上這些簡略說明在資金及成本控制中，行政人員需要注意的控制點政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是對公司各項政令的傳達、執行進行控制。
C. 班組長成本控制方法主要包括哪幾個方面
班組的成本管理：挖掘潛能，降低成本
班組是生產企業的基本單元。班組的費用支出占企業的生產費用百分之九十以上，企業要想控製成本，節能挖潛，降低費用的支出，就應從基層做起。而決定班組成本費用的支出取決二個方面：
一是強化生產過程管理，強調員工的主人翁意識;
二是成本的預算和控制。
強化生產過程管理
強化生產過程管理，是對班組的生產過程規范化、制度化、標准化。規范化是對生產工藝的流程規范，生產過程中從原料的采購、原料的投入、原料的加工、產品的成形，必須和設計的生產工藝流程相符，嚴格遵守操作步驟。制度化是對班組成員的要求，要求員工具有高尚的職業道德情操，愛崗敬業，精通行業的技術和技能，能夠勝任生產崗位的需要，按規范的操作步驟進行操作。標准化是管理的制度化，生產的規范化，班組有了標准化就會保證人力資源、設備資源、材料資源的最大化利用，同時能夠保證產品的質量，樹立了企業的優秀企業文化。企業生產過程的靈魂是企業員工，所以在規范生產的工藝流程時一定要加強員工的政治思想、職業道德教育，使企業員工樹立正確的人生觀、價值觀，明確自己的責任與義務，明確企業員工的個人的利益是建立在企業的利益的基礎上，引導員工的目標和企業的目標相一致，激發企業員工的主人翁意識。
做好預算，控制好成本
（一）做好成本預算。
（1）以生產流程預算控製成本支出。
生產過程中成本預算是最直接的、最具體的預算，包括材料費、機械設備消耗、人工費。班組的人工費包括班組成員的工資、獎金、福利等。工資通常是固定不變的，獎金和福利的支出可以從預計產品生產以及市場銷售情況來預算，這也是可以變化的人力成本，如果企業生產得好、經營得好、銷售的好，企業員工的獎金、福利等就會增多。獎金、福利的多少直接影響企業員工的生產的積極性，所以在成本預算過程中一定適當的預算出員工的獎金、福利。材料費及生產設備的費用雖然是固定成本，但在市場經濟條件下，有時也會產生變化。生產過程中有沒有材料的浪費，材料的市場價格變化是不是過大。對材料成本預算，除了對主要原材料的統計，還要把輔料以及不可避免的邊角料統計在內，另外，原材料市場價格變動，經常會發生與預算價格不符的現象，這就要求在預算過程中一定要考慮原材料的市場實際，如果市場價格變動過大，不能准確地預計出原材料的價格，可以按周轉材料預算收費的總量來控制實際發生使用費的總量。生產設備的控制，石油企業中生產設備多數是重大型號的，無論是採油設備、鑽井設備、修井設備還是運輸設備，在運輸、生產過程中都需要大量的人力和能源，同時為了防止意外的事故發生，能不運行的就不要使用，一定按工藝流程做好這方面的預算工作。
（2）以貨幣預算人力資源和物資資源。
以貨幣的形式表現各資源消耗的數量就是成本費。班組任務開工前，根據設計要求計算出工作量，按照規定編制任務的預算，作為指導管理和生產的依據。對生產班組實行生產任務單和限額領料單，並向生產班組強調工藝流程，在生產過程中，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，作為生產任務單和限額令料單結算的依據。在任務完成後，根據回收的生產任務單和限額領料單進行結算。並按照結算內容支付報酬。
（3）生產任務目標細分。
生產任務是一個大目標，要實際這個目標就要把這個目標細分。首先把生產任務的總目標看成是由機械設備的投入、原材料、勞動力的組合體，然後分別把這些細分目標再組合，通過細分和組合預算出成本的總支出。在標准化的生產過程中，我們可能看到設備的使用、原材料的投入是固定不變的，也可以說是固定成本（包括原材料、輔助材料、能源、機械設備），可以變化的只有勞動力的成本。勞動力的成本包括企業員工的薪酬和福利，員工的薪酬和福利又決定企業的員工生產勞動的積極性，所以在預算過程中要充分考慮福利與企業員工的積極性的關系，即在嚴格遵守規章制度下的人文管理。
（二）控制好成本。
（1）高度重視成本費用的重要性。
成本費用的支出決定產品的價格，而產品的價格決定產品在市場中的地位。所以企業全體員工應高度重視成本費用的支出，盡可能地「節能、挖潛」把產品的成本降下來。
（2）建立資源消耗台帳，實行資源的實時監控。
建立資源消耗台帳，把成本與生產進度時時聯系在一起，如果成本與進度有偏差，就要認真的分析，找出問題所在，及時更正，把成本控制在預算的范圍內。
（3）加強質量管理，控制好成本。
質量是產品的保證，是企業形象的象徵，質量不過關的產品在市場競爭中必然會被淘汰。所以企業生存與發展取決於產品，而產品的質量決定於質量的市場地位。在生產過程中產品的質量取決於產品的工藝流程和操作人員的技術和技能，所以在預算產品的質量的時候一定要加強管理費用和員工的培訓費用的支出。
挖掘潛能，降低成本。我們應該從細微之處入手，精打細算，精細化管理，從班組做起，把產品的價值從根本上降下來，保障企業的健康發展。
D. 班組的成本管理是什麼
生產車間或現場的班組成本管理，從財務的成本管理角度來說有四個方面，即直接材料，直接人工，製造費用和能源費用等四個方面，其中製造費用屬於固定成本，不是班組成本管理能夠控制的，所以班組成本管理就是其餘的三個方面。
在上述的三個方面成本要素，其在班組管理中的具體方法與思路為：
材料成本。在生產或施工過程中，①、確保原輔包材料得到有效利用，提高材料利用率，不浪費任何材料。②、對於生產或施工過程中產生的工業廢料與垃圾等，要進行科學的分類和管理，確保得到最科學的回收與處理。③、除了機修工以外，也要對員工進行設備設施維護維修方面的培訓與嚴格管理，確保設備利用率（或者稼動率）得以持續提高，同時也提高了生產效率。④、做好危化品安全管理與其他安全生產管理的工作，確保安全生產。⑤、做好各種各樣勞動保護用品與崗位低值易耗工具與用品的管理，哪怕一毛錢也不浪費。
人工成本。在生產或施工過程中，①、確保每個員工的生產效率得到有效地發揮，嚴格學習並按照崗位SOP的要求進行操作與施工。②、對於新入職的員工，確保得到系統的三級安全教育的基礎上，做好崗位上崗前的工藝技術與操作培訓，使得新員工盡快度過試工期，合格進入正式轉正。③、通過崗前培訓，班前會培訓和教育等方式，確保所有員工能夠嚴格按照崗位SOP操作，減少不合格品誕生，減少質量損失成本。
能源成本。主要包括生產或施工過程中用到的水、電、氣、蒸汽等能源要素，嚴格執行ISO14001（如果有的話）認證過程中所制定的各項要求與規章，控制好能源管理，不讓一滴水一度電等浪費掉。
所有員工成本管理的意識建立。只有管理並不是成本管控的全部，通過對員工進行培訓，教育，宣傳，引導等，要所有的員工都要建立成本管控的意識，這個是基礎，也是核心與關鍵。
班組的成本管理不是復雜的事情，在實施班組成本管控的過程中，注意以下事項：
必須樹立成本管控的全員意識與理念才能夠建立達到理想效果的基礎。
基於建立成本意識，要對全員進行有針對性的、足夠頻次與時間的成本管理培訓。
各級管理者要身體力行，模範帶頭，從日常上班工作中的細節做起，並不是一張紙能夠節省多少錢，而是一張紙兩面使用體現的是成本管控的意識與氛圍。
如果針對以上的回答還有什麼追問，歡迎交流溝通分享，謝謝！
E. 成本控制方法
成本控制方法
引導語：老闆經營思路與時俱進,對我們做成本控制提出更高要求，感覺壓力很大，但又不知從哪入手。下面是我為你帶來的成本控制方法，希望對你有所幫助。
目錄
1：成本控制方法
2：選擇
3：方法
4：案例分析
成本控制方法
成本控制方法是指完成成本控制任務和達到成本控制目的的手段。對於成本控制方法,是多種多樣的,不同的階段,不同的問題,所採用的方法就不一樣, 即使同一個階段,對於不同的控制對象,或出於不同的管理要求,其控制方法也不盡相同。例如,僅就事前控制來說,就有用於產量或銷售量問題的本·量·利分析法;有用於產品設計和產品改進的價值分析法;有解決產品結構問題的線性規劃法;有用於材料采購控制的最佳批量法。因此,對於一個企業來說,具體選用什麼方法,應視本單位的實際情況而定,必要時還可以自已設計出一個適合自已需要的特殊方法。
選擇
選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常可從以下三個方面考慮：
(1)成本發生的變動性與固定性，變動成本隨產量的變動而變化，固定成本則不受產量因素的影響;
(2)成本對產品的直接性和間接性，直接生產成本與產品生產直接相關，間接生產成本則樣關性並不明顯;
(3)成本的可控性和不可控性，可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。
對於變動成本如直接材料、直接人工，可採取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對於固定成本如固定製造費用，則可採取按計劃或預算進行控制的方法。從成本控制的范圍來講，直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工，間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任，使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。
實行成本控制的步驟為：制定並下達成本標准，作為控制的依據;發動員工積極參與成本標準的實現;根據成本標准審核成本開支，防止和罅損失浪費的發生;計算脫離成本標準的差異，分析其發生原因，確定責任歸屬;修改成本標准，改進成本控制方法，使成本進一步降低。
實行成本控制要求企業各級管理人員重視成本控制工作，保持成本標準的先進合理性，建立健全經濟責任制，明確權責劃分和獎懲辦法，樹立全面經濟核算觀點，正確處理產量、質量和成本的關系。
方法
成本控制方法的主要方法：
1、絕對成本控制
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。
標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
2、相對成本控制
相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。
實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
3、全面成本控制
全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
4、定額法
定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
5、成本控制即時化
成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
6、標准成本法
標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
7、經濟采購批量
經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
8、本量利分析法
本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
9、線性規劃法
線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
10、價值工程法
價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本(壽命周期成本)，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。
11、成本企劃
成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
12、目標成本法
“目標成本法”是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
案例分析
案例一：供水企業成本控制方法研究分析
企業成本控制的好壞。將會對企業效益的高低以及企業的興衰造成直接的影響。隨著供水企業成本的不斷攀升，為了有效控製成本，確保企業經濟利益的持續增長，很多的企業採取最大化消減內部成本的做法.這樣的傳統成本控制方法對於供述企業而言，其成效不大，岡為該方法所提供的成本降低空間太小，而且不利於供水企業的長期發展，隨著制水成本的不斷上升，供水企業的經營狀況日顯緊張，對供水企業成本控制方法進行深入研究，這對於供水企業生存和發展具有非常重要的現實意義。
一、成本控制對於供水企業的重要性
(一)實施成本控制，是確保企業完成既定成本目標的重要手段目標成本的完成必須要藉助成本控制這一手段才能得以實現，通過成本控制，企業生產過程中成本指標與預定指標所存在的差異便可及時顯現出來.這樣就能便於及時對於加以糾正，從而確保完成既定目標。此外，通過成本控制，不僅僅是為了確保既定目標的完成，其更重要的是要能使成本計劃能超額完成.以實現更好的效果。
(二)有效控製成本，是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑經濟效益是在市場經濟條件下企業生產運營所罔繞的中心點，而有效控製成本費用是能夠提高經濟效益的有力措施，對於供水企業而言也同樣如此。成本過高是制約企業盈利的一大瓶頸，降低成本已成為眾多企業生產運營的重點。科學、有效的成本控制，不僅可以節約企業物資，降低成本，從而增加企業的盈利水平，同時，還確保了企業財產物資的安全完整，避免發生浪費丟失、計量不準等現象。
二、供水企業成本控制方法
(一)實行承包經營責任制
首先.要制定合理可行的承包指標。對於企業一年之中所要完成的供售水量、業務收人以及成本預算等經濟指標，要以各單位的固定資產原值、生產規模、職工人數等為依據，將其分配到供水管理所和各水廠。
在所有的指標中，測定成本指標是最為關鍵的一項指標，其中，供水管理所的成本指標主要由管網維修費、營業費用以及其他同定費用這3項成本所組成。而水廠的成本指標主要由同定成本和變動成本2項指標所組成.其中的固定成本指標主要包括工資、折舊費、大修理費和福利費指標：變動成本指標主要是指原材料和動力電的單價以及單位耗量指標。整個供水企業總體效益目標的能否實現，會直接受到承包指標合理與否的影響，為此，在進行指標的制定過程中，要將特殊因素剔除，並要將生產環境的變化和新增的可預見性作為考慮的范圍，並深入分析可估計的成本。其次，承包單位要嚴格執行承包經營指標。承包指標制定出來後，就要加以執行才能更好地完成成本指標，這就需要加強承包單位對責任成本的可控性。即要做到權責分明，權責結合，南承包單位掌控對成本增減變動造成影響的生產經營決策權。而企業管理部門則負責指導和監督。再次，實行年終承包清算。總結承包經營成果，即對經營實績與承包指標的差異及其原進行深入分析。尤其是要認真分析金額較大和特殊成本開支的.真實性和合理性，剔除因不可抗力或公司統一分配所造成的成本費用，以確保清算結果的准確性和合理性。最後，按照考核指標對經營業績進行考核。以考核結果為依據，結算承包單位的工資總額對此，對於實際成績與承包指標，相關的部門要進行比較，分析存在差異的原岡，為下一年的承包方案的制定提供數據依據，積累經驗，提高基層領導和職工的成本管理意識，改善企業成本控制。
(二)控制制水原材料單價
制水原材料和動力電是自來水生產的主要兩項變動成本，而會對變動成本造成影響的主要是單價和單位耗量這兩大岡素。對於動力電單價，供水企業無法控制.但其可以從制水原材料的單價方面著手。在采購制水材料方面，供水企業是買方市場，可選擇的價格範同大。為了確保材料質量以及便於統一管理，傳統的做法是南關聯企業或供銷部門負責制水材料的采購.這樣的采購方式使得供貨渠道較為單～，且關聯企業通常是將利潤率計人材料成本.而造成材料單價相對市場單價要高很多。為此，可以採取在市場上以招標的形式來進行采購，或是對水廠進行承包經營的條件下，給予水廠材料采購權，讓水廠依據自身利益來自行進行質優價廉材料的選擇，供水企業的制水成本將會得到有效控制。
(三)改進現有技術，採用新工藝，節能降耗
要改進現有的生產技術，即對現有的制水材料的投加工藝積極加以改進，對材料用量搭配進行改善，對供水作出科學合理的調度。通過優化設備配置來提高機組運行效率等。通過改進現有技術，並採用新技術.就能有效地節能降耗.降低變動成本。供水企業要重視這一方面新技術的研究.以確保水質和水量的基礎下，減少材料和動力電成本。
(四)實行全管理和全過程式控制制
全員管理就是供水企業所有的部門和員工都要參與到成本控制的工作中來。網為成本的有效控制必須要依靠每個相關部門的密切配合以及全體員工的共同努力才能得以實現。全過程式控制制就是要將成本控制貫穿於供水企業的整個生產經營過程中。確保在每一個環節和階段的耗費都能得到有效地控制，這樣總的成本才會降低。在實踐中.作業成本管理是實現全員管理和全過程式控制制的一項有效方法.該方法要求成本控制要確實滲透到到作業層次，以降低成本為目的，通過對每一項作業的完成情況.以及所耗費的資源情況進行重點分析，以識別出增值作業與非增值作業，並針對性質不同的作業來實施成本控制，盡量剔除非增值作業，使增值作業所消耗的時間與資源都能有所降低，從而提高作業的增值效率.最終就能達到降低成本的目的。
;F. 成本控制的六種方法是什麼
成本控制的基本程序和方法
生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
G. 班組成本控制的標准有
成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。 這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。 針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。 尋求替代
當小批量采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的准確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種品類的原材料或元器件經常會有少量的剩餘。因此，對於那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你所需要的東西或許正是其他同類生產廠家放在倉庫正急於進行處理的多餘材料。
讓技術人員參與采購
對於新產品的研發和試制，如果讓生產技術人員參與采購有時也可以減少採購的批量。一件新產品的試制，需要的原材料或原器件的數量只有技術人員最清楚。如果讓技術人員直接與供應商溝通，可以讓供應商確切的知道你采購的用途和數量的多少，供應商可以將你所需要的少量元器件安排在其他批量生產之中，從而可以用比正常最小批量還小的批量采購到所需的元器件，達到節約采購成本的目的。
與供應商結成戰略聯盟
通過與供應商結成戰略聯盟，也可以降低小批量采購成本。生產企業如果與供應商結成戰略聯盟，兩者之間的關系就不再是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰略夥伴關系，雙方不需要在一次交易中就急於收回成本，而是通過長期的交易來實現權利和義務的平衡。在這種合作關系下的小批量采購，供應商不會因為批量太小而不生產或要求很高的價格，反而會想辦法節約成本，為長期的合作盡到自己的義務。 第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。第三方采購多以采購聯盟的形式存在，通過第三方進行小批量采購，可以變小批量為大批量，加上采購聯盟的行業地位與采購經驗，可大大降低采購成本。
H. 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
I. 怎樣做好企業的班組成本管理
制定班組成本管理工作計劃重點要做好以下「四化」：
1）考核項目工序化。即要按各工序耗用的物料確定各班組的考核項目，使之明確成本管理工作的重點；
2）保障措施具體化。即要求各個班組均要結合班組物耗控制的重點，制訂具體的降低物料消耗控制措施。
3）考核標準定量化。即要按照各道工序的歷史成本和消耗定額，科學的制定考核目標及考核標准，既要保證目標的先進性，又要保證目標的合理性。
4）考核責任個體化。能夠考核到個人的成本指標一定要盡可能將激勵機制直接考核到班組的每個成員。
J. 如何加強班組成本管理
1，如題所述，基於未能清晰了解提問者所指班組設置和管理具體情況，因而無法提供切實的方案，以下意見給予參考:
a，建立班組成本預算機制，制定班組成本費用控制制度和考核評價制度。
b，通過對預算執行情況進行檢查以及對實績與預算差異進行分析，提出合理化建議，有效控製成本費用。
c，按照既定製度對班組成本費用支出進行考核評價，對不足進行總結和改善。
2，以上，僅以建章立制和預算管理角度提出參考意見，憑以實施預計可達到一定效果。
3，以上僅供參考，請予結合實際情況再做判斷。