⑴ 成本控制主要手段有哪些
成本控制主要手段有：
1、全面成本控制：全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
2、絕對成本控制：絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
3、成本控制即時化 :成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
4、相對成本控：相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
5、經濟采購批量:經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
6、定額法 ：定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
7、目標成本法:「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
8、成本控制即時化 :成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
9、標准成本法:標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
10、本量利分析法:本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
11、線性規劃法:線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
拓展資料：
成本：成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。成本定義
成本控制：成本控制是保證成本在預算估計范圍內的工作。根據估算對實際成本進行檢測，標記實際或潛在偏差,進行預測准備並給出保持成本與目標相符的措施。
主要包括：
（1)將一些合理改變包括在基準成本中；
（2)防止不正確、不合理、未經許可的改變包括在基準成本中；
（3)監督成本執行情況及對發現實際成本與計劃的偏離；
（4)把合理改變通知項目涉及方。在成本控制時，還必須和其范圍控制、進度控制、質量控制等相結合。成本控制
⑵ 求解啊！！！ 我們知道，信息系統開發是一項周期較長、耗費資源較大、不確定因素較多工程。你作為系統負責
1）時間：控制時間需要進行進度控制，確保在規定時間內完成任務，
2）資源：在信息系統中的人力,財力和物力資源中，首先，人力資源涉及項目的團隊建設，充分調動團隊成員的積極性，使每個成員的作用發揮好，成員間進行良好的協作，是目管理的重要任務之一，其次財力資源和物力資源涉及項目的成本，通過項目管理用好財力物力資源，可最大限度降低信息系統建設的成本。
3）用戶： 任何信息系統最終為用戶服務，因此用戶是否滿意是判斷項目是否成功的關鍵，要是用戶滿意必須確保系統的質量，因此質量控制是一個重要的內容。
4）目標： 目標即工作范圍的控制，具體說是工作變更的控制。目標、資源和時間是等邊三角的關心，當改變目標時資源和時間也會改變。
⑶ 如何有效控製成本
成本控制是成本管理的重要環節，也是企業全方位管理的最基本環節，其最終結果是給企業帶來一定的成本效益。本文主要論述了成本控制的基本理論，說明目前企業在成本控制中存在的問題，加強成本控制應採取的措施。
成本管理是指企業管理層和管理部門對任何必要作業所採取的手段，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。而成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的業績和效果，並以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現等於乃至低於預期的成本限額目標。
成本控制是企業增加盈利的根本途徑，是企業抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。一個企業的成本控制系統包括企業組織系統、企業信息系統、企業考核制度和企業獎勵制度等四項基本內容。
1.企業組織系統
在企業組織中，通常將目標劃分為幾個子目標，並分別指定一個下級單位負責完成。每個子目標可以劃分為許多的更具體的目標，並應指定下一級的部門去完成。企業的組織架構可以用管理等級和管理幅度這兩個指標來描述。管理等級是指最高級單位與最低級單位之間的等級；管理幅度又稱為控制跨度，是指一個單位所屬下級的數目。組織架構所涉及的一個主要問題是處理集權與分權的關系。在一個高度集中的組織機構中，權力集中於較高級別的管理層次，低級層次的管理人員只擁有很少的決策權。在一個企業中，權力也可能在一個職能領域內
高度集中，而在其他職能領域中高度分散。一般而言，財務和人事是屬於高度集中的領域，而業務經營領域則朝著一個分權化模式發展。
成本控制系統必須與企業的組織架構相適應，即企業預算是由若干分級的子預算組成，每個子預算代表一個分部、車間、科室或其他單位的財務計劃。與此相關的成本控制，如記錄實際數據、提出控制報告，也都是分小單位進行的，這樣便形成了責任預算和責任會計。
2.企業信息系統
成本控制的另一個組成部分是企業信息系統，也就是責任會計系統。責任會計系統是企業會計系統的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信息。責任會計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價和報告業績三個部分。
通常企業分別編制銷售、生產、成本、財務等預算。這種預算主要按經營管理的領域來落實企業的總體預算。為了便於控制，必須分別考查各個執行人的業績，這就要求控制責任中心來分解預算。這項工作即是編制責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確自己應負責的事項和應控制的范圍。在實際業務開始之前，責任預算和其他控制標准要下達給有關人員，他們以此控制自己的活動。對實際發生的成本、取得的收入和利潤，以及佔用的資金等，要按責任中心匯集和分類。在進行核算時，為減少責任的轉嫁，分配共同費用時應按責任歸屬選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產品或勞務，要擬訂適當的內部轉移價格，以利於單獨考核各自的業績，以及報告預算的執行情況。
在預算期末應編制業績報告，比較預算與實際執行的差異，分析差異產生的原因和責任歸屬。此外，要實行例外報告制度，對預算中未規定的事項和超過預算限額的事項，要及時向適當的管理級別報告，以便及時做出決策。
3.企業考核制度
企業考核制度是成本控制系統發揮作用的重要因素。其主要內容有：
①規定代表責任中心目標的一般尺度。它因責任中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資報酬率。必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、佔用資金的限額等。
②規定責任中心目標尺度內涵的解釋。例如，什麼是銷售額，是總銷售額還是扣除折扣和折讓後的凈銷售額。作為考核標准，對其內涵的界定必須事先十分明確，以避免在具體執行時引起歧義。
③規定業績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供勞務和產品使用的內部轉移價格，使用歷史成本還是使用重置成本等，都要規定具體的計算方式。
④規定採用的預算標准。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時使用的各種常數是多少等。
⑤規定業績報告的內容、時間、詳細程度等。
4.企業獎勵制度
企業獎勵制度是維持成本控制系統有效運行的重要保證。人的工作努力程度受業績評價和獎勵辦法的影響。責任中心的經理人員往往將注意力集中在與業績評價有關的工作上，尤其是業績中能夠影響獎勵的部分。因此，獎勵可以激勵員工更加勤勉地工作。
獎勵制度中應明確規定獎勵辦法，讓被考核部門和人員清楚地知道業績與獎勵之間的關系，知道什麼樣的業績會得到什麼樣的獎勵。恰當的獎勵制度將引導員工將自己的行為納入到企業總目標一致的軌道中去，去爭取更好的工作業績。
成本控制的基本程序包括建立成本標准、成本差異分析、業績評價與獎懲等環節。建立成本控制標准，是其中的一個重要環節，它為以後的差異分析、業績考核及糾正差異提供了良好的基礎。成本控制標准可以有多種選擇，比較常用的有標准成本和彈性預算。
1.標准成本
標准成本是通過精確調查、分析和技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
在標准成本中，基本排除了不應該發生的浪費，因此被認為是一種「應該成本」。標准成本體現企業的目標和要求，主要用於衡量產品製造過程的工作效率和控製成本，也可用於存貨和銷貨成本計價。
制定標准成本，通常先確定直接材料和直接人工成本，其次確定製造費用的標准成本，最後確定單位產品的標准成本。無論是哪一個成本項目，都需要分別確定其用量標准和價格標准，兩者相乘後得出成本標准。用量標准包括單位產品材料消耗量、單位產品直接人工工時等，主要由生產技術部門主持制定，吸收執行標準的部門和員工參加。
價格標准包括原材料單價、小時工資率、小時製造費用分配率等，由會計部門和其他相關部門共同分析確定。采購部門是材料價格的責任部門，人力資源部門和生產部門對小時工資率負有責任。各生產車間對小時製造費用率承擔責任，在制定有關價格標准時要與這些部門協商。
2.彈性預算
所謂彈性預算，是企業在不能准確預測業務量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關系，按照一系列業務量水平編制的有伸縮性的預算。只要這些數量關系不變，彈性預算可以持續使用較長時間，不必每月重復編制。彈性預算主要用於各種間接費用預算，有些企業也可用於利潤預算。
與固定預算相比，彈性預算是按一系列業務量水平編制的，從而擴大了預算的適用范圍；在彈性預算中，無論實際業務量達到何種水平，都有適用的一套成本數據來發揮控製作用。同時，彈性預算是按成本的不同形態分類列示的，便於在預期結束時計算「實際業務量的預算成本」（也即按實際業務量計算應該達到的成本水平），使預算執行情況的評價和考核建立在更加現實和可比的基礎之上。
彈性預算的主要用途是作為控製成本支出和評價、考核成本控制業績的工具。在預算期開始時，提供控製成本所需要的數據；在預算期結束時，可用於評價和考核實際成本。編制彈性預算的基本步驟是：選擇業務量的計算單位；確定適用的業務量范圍；逐項分析並確定各項成本和業務量之間的數量關系；計算各項預算成本，並用一定的方式表達。
①編制彈性預算，要選用一個最能代表本部門生產經營活動水平的業務量計算單位。例如，以手工操作為主的車間，應選用人工工時；製造單一產品或零件的部門，可以選用實物數量；製造多種產品或零件的部門，可以選用人工工時或機器工時；修理部門可以選用直接修理工時。
②彈性預算的業務量范圍，視企業或部門的業務量變化情況而定，但一定要使實際業務量不至於超出確定的范圍。一般來說，可確定在正常生產能力的70%—110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。
③彈性預算質量高低，在很大程度上取決於成本性態分析的精確程度。所謂成本性態，是指成本總額對業務量的依存關系，當業務量變化以後，各項成本有不同的性態，大致可以分為固定成本、變動成本和混合成本這三類。固定成本是不受業務量影響的成本；變動成本是隨業務量增長不成正比例的成本。混合成本介於固定成本和變動成本之間，最終仍可以將其分解為固定成本和變動成本兩部分。這樣，全部成本均可以分解為固定成本和變動成本這兩部分。
④彈性預算的表達方式可以採用列表法（多水平法）和公式法兩種。採用列表法，確定的業務量范圍內，劃分出若干個不同水平，然後分別計算各項預算成本，匯總列入一個預算表格。公式法所遵循的原理是，任何成本都可以區分為固定成本和變動成本，可用y=ax+b表示，所以只要在預算中列示固定成本和單位變動成本，便隨時利用公式計算任一業務量x的預算成本y。
成本控制中一般存在原輔材料管理沒有得到有效控制，預算下達不及時，成本得不到有效控制，.固定資產的使用效率低，不注重成本分析，.生產進度控制不嚴等問題。由於一些企業的行業特點，使得生產期較長，在生產過程中，由於「人」的主觀因素導致生產期拖延，造成折舊費、工資費、管理費增加，材料損耗，使得產品成本加大。要解決成本控制中存在的問題，加強企業成本控制，必須採取以下措施：
保證產品質量，保證生產期。就一個產品而言，質量、生產期和效益是矛盾的統一體，缺一不可。質量是前提，是企業在激烈的市場競爭中保持可持續發展，立於不敗之地的決定因素，但生產期和效益也不可偏廢。如果只為了刻意追求質量，不顧及生產期和效益，企業也會因缺少盈利資金的追加致使發展後勁不足，最終導致萎縮和破產。因此在制定一個產品的生產方案時，要進行科學的可行性和經濟分析，即要首先做到對產品成本的預測、計劃，為以後的有效控製做好前提保障。一些企業往往只是側重於好和快，對於節約就顧及不足，往往不惜代價地投入大量人力、物力增大了成本，造成了浪費。所以，編制合理的產品設計，制定一套科學的生產技術方案，使質量與效益達到最佳平衡點，是實現產品成本控制的必要條件。
產品生產期是一種有限的時間資源，在成本控制中有特定的價值，即「生產期價值」。對產品而言，產品的質量、成本和生產期是生產管理的三大主線，生產期是否合理直接影響著產品質量和成本，因此，成本管理中的時間管理非常重要。因此，合理的生產期安排，達到最大限度地縮生產期，將會減少生產費用，使企業獲得較好的經濟效益。
依據采購成本組成內容對制定原輔材料計劃價格；如買價、運雜費、途中合理損耗、入庫前挑選整理費。為了降低材料采購成本，提高采購質量，須在各個環節上強化成本觀念，加強監督管理，力求購進質優價廉的產品，避免在材料的采購過程中出現管理漏洞，造成不必要的浪費現象，要求材料采購人員承擔起降低采購成本的責任。
在生產管理中，要使材料的質量有保證，數量有控制，就必須加強材料的車間管理，做到職責明確，管用一體。領用材料後，管理人員要根據生產計劃用量對生產工人使用材料量進行監督，並採取有效的超罰、節獎的措施，調動其積極性，減少在材料簽收與使用中的漏洞，以節約用量。
以成本控制為主線，實現預測、計劃、控制、核算一條龍管理成本的成本管理是生產管理水平的綜合反映，目前生產管理往往是以車間作為核算單位，這就要求車間全體人員必須強化成本觀念，對生產盈虧負責。生產的管理水平反映在生產管理的各個環節中，這就要求在各個環節上加強管理。在各項業務管理中做到信息共享、並與實際發生的業務進行對比，加強成本分析，對盈虧異常情況及時查找原因，加以糾正。
總的來說，生產工過程就是一個動態的投入和產出的過程，只有充分利用現代的成本控制方法，全面、及時、准確、有效地做好產品成本控制，才能實現盈利最大化和成本最小化的目標，提高企業的社會效益和經濟效益。
⑷ 如何實行信息系統項目管理
項目經理關鍵在於對老闆，對客戶，對合作夥伴，團隊成員的溝通把握好"度"。以下是我的幾點積累，如有不妥之處，煩請指正。 一、讓老闆知道，信息系統的項目是比較獨特的、漸進的，是項較復雜的工程 信息系統項目,它不是硬體產品。具有相對可見的、固定的屬性。正因為它的可定製性強，才具有活力。一旦接觸，就要作好打持久戰的准備，公司所有資源要優先供項目組利用。項目推遲驗收，客戶需求頻繁變更也是一個重大原因。 一個公司的成功與否，很大程度上取決於對項目的 管理是否得當。 二、作好項目范圍和項目目標控制 項目范圍一定要用規范的文檔描述。客戶大多是用口頭描述他們心中所想，而且是相當臨散的,尤其是政務項目，他們可能寫公文很在行，但是要他把需求用文字有條理的表達出來。一句話很難，就算他們提出來了,也已經是幾周之後了。 再者項目范圍不清晰，隨著項目的進展,項目組所有人員的工作熱情很容易被拖垮，雙方都覺得項目越作越大，嚴重超出開始的范圍、超出計劃完成日期。今天這個功能不完善,明天那個要細化。日子一久，開發工程師都有點懷疑自己的能力了。最好是註明是第幾期工程，項目范圍和目標提出來了，同時在文檔中註明，如超出此項目范圍的作何處理。 一定要客戶方使用的業務科室和客戶領導簽字。或許有這種情況出現，客戶方有推脫的理由不方便簽字，那麼請說服他，這是公司的項目流程和規定。 三、嚴格控制客戶需求變更，告訴他並不是所有的變更都必須實現和能實現 客戶是上帝,不可否認。項目最終是給客戶方使用的。我們是否發現，有時客戶提的需求有點奇異，有點脫離實際,或者說暫且實現成本很大。那麼你要堅定些，告訴他們.如按照他所做會如何如何,會帶來有成本、進度、質量相關實際的問題。給他們這樣的感覺，我們是系統解決方案提供者，關注的全局的,關鍵性的，必要性問題的解決。何況微軟還有補丁呢？ 對他們的需求我們實行的方針是:"全部記錄，全部評估和控制，部分實施，全部驗收" 四、要讓客戶提供相關的負責人，整些必須的"整"事情 在實際中，有些客戶只知道把想要的東西說出來，然後要求完成日期，到時候要用上。之後好象與他無關。客戶方很可能是業務科室的工作人員, 畢竟他們有自己的日常工作。 那麼，勇敢地告訴他，在上次項目啟動會議上，他們領導已發表了他在項目中的職責。並告知他你的實際工作難處。相信他很難再猶豫和推脫了。 五、讓開發工程師"走出去",充分理解調研，面對客戶溝通 千萬不要認為，調研是浪費時間，調研如果方便的話，帶上女同事(嘿....嘿....別小看女同事哦)和開發工程師。我不贊成，調研人員中只有項目經理和需求分析人員兩種角色。調研中的問題，要生成分析報告。並能根據調研內容，迅速提出重點和難點,及關鍵性的問題。這樣開發工程師是會將大部分精力放在重點模塊上，會更好地細化關鍵性的模塊。 我們每個人的理解不一樣,開發工程師更關注的編碼的技巧和功能的實現。開發工程師代表，參與調研可以很好地保證調研是指導開發，更好地的避免出現業務需求和開發脫節。再者讓他們切實感覺用戶的所說，所想。讓他們也了解下原來有時客戶需求表達的不清晰和多變性。平時並不是需求分析人員和調研員故意為難開發工程師。這樣比你天天喊提高產品質量,站在用戶角度換位思考強多了。 六、作好實施准備，先"跑"為"贏" 系統好了，要人用呀，相信只有用了，才能體現系統的價值和公司的信譽度。也只有系統用了，才能體現你作為項目經理的價值。因此要想法設法，盡一切可能讓客戶先把數據採集上來。數據上來了， 主動權就掌握在咱手裡了。之後的種種修改，不再是系統的功能不完善了。更重要的是公司里，老闆會認為你之前所作的各種變更和修改是有意義的。切莫要把所有功能都細化，抱著等先完善好了，再上線採集數據的心態。這樣成功的可能性很小， 甚至有可能直到你離開之日，系統功能還在作差不多的修改，裡面卻因沒有客戶的業務數據作支撐而變得毫無意義。 很多不大不小的項目，缺少實施方法論。我見過很多軟體公司。就只有業務員和軟體工程師兩中角色，沒有專門的實施工程師。可能項目小不覺得，項目稍上一點規模，問題就暴露了。俗話說"三分開發，七分實施"呀。 建議當系統大部分功能經過測試就可以了，先跑起來吧。一些小修改，非關鍵性目標的，在"跑後"再作為升級處理。這樣即使某些功能不夠細化,你能可以放心的對客戶和老闆說項目達到預期目標了，甚至可以說成功了。 七、關於在開發過程中的用戶徵求意見會議 項目經理或開發公司方負責人一定要掌握會議進展的主動權。但凡有客戶方參加的項目會議，介紹完系統之後，客戶方領導往往會發表意見，有的是與系統功能有關，有的可能是涉及客戶方各職能部門的管理機制，工作流程，甚至是工作上的繁瑣。連春晚都眾口難調呀。記住,跑題了，及時把話題拉回來, 在這些發表意見中不排除有阻礙項目者的高論。 會議不能太長,凡是與信息系統有關的會議,主題切莫離開中心思想"你們開發的系統是什麼,能為他們干什麼，是怎麼體現和優化他們實際的業務流程"勿需太多地用演示帳戶，操作開發的信息系統。他們討論的時間不能太長（控制在四十分鍾左右）。會議結束後，要第一時間內整理出會議報告，最好是開會時，有專人現場作Word文檔。現場簽完名後，才讓他們拍屁股走人。 會議記錄之後，回到公司召集項目組所有成員及客戶方的支持者，對會議記錄中相關問題作出評估和控制，最後生產客戶需求變更評估和控制文檔。 存檔(三份,一份交於客戶確認，一份交於公司商務部，當然自己得留份底。到時候老闆過問進度，也好有個交代呀)。
⑸ 如何有效控制IT項目的成本
以下是我個人關於控製成本的一些建議： 1、進度控制。絕大多數項目費用超支都與項目延期相關，延期會造成人工成本、各種費用增加。所以， 項目經理盡量不要讓項目延期，尤其不能因為某一問題拖累整個項目延期，如果存在一些造成延期的因素一定要慎重對待。 2、人員成本控制。人員結構要在能夠完成任務的前提下高低搭配，降低平均人員成本。更為直接的方法就是使用實習人員，可以把一些低端工作（沒有太深技術含量，只要細心就能勝任）交給他們做，如後勤事務、文檔檢查、部分測試、系統環境維護、程序界面處理等等。如果項目存在很多難點，比如技術方面、業務需求方面、客戶關系方面等等，這時省成本可能不是第一目標了，適當多一些高端人員。實習時間本來就不長，畢業設計、論文、找工作、畢業聚餐等會佔用大量時間和精力，怎麼用好實習人員一定要考慮周到。 3、提高工作效率。並不是要把人都當驢使喚，主要強調使用工具軟體、開源代碼，加強內部培訓，減少返工。以前帶過一個項目，技術經理非常聰明，雖然開發功底不是很深，但是遇到問題總能找到可行的最簡單方法。究其原因，一是善於使用谷歌等工具搜索解決方案、源代碼，二是不斷總結開發注意事項給開發組培訓。 4、控制費用。項目中的費用也很多，具體如下： （1）辦公場地租金。如果需要在用戶現場開發實施，一定要讓用戶提供辦公場所，包括房間、網路、電話、飲水、保潔，還可以搭便車使用客戶的會議室、復印室、食堂等設施。大多數用戶的辦公設施是比較寬裕的，只要力爭，總可以騰出來。如果項目組在外邊租房，可能帶來很大一筆費用，而且由此產生水、電、物業、保潔、吃飯等一系列瑣碎的事務。 （2）差旅費用。長期駐外地開發實施，可以考慮租房取代賓館，做好後勤保障。如果是零星出差，要盡量減少出差人次。比如有問題盡量讓需求人員出差溝通，不要讓整個開發組都去交流問題；盡量電話溝通、遠程演示交流。不要想起個問題就出差，即使交流不明白就先記下來，匯總以後再出差解決。 （3）不好控制的費用。最常見的是市內打車票、加班餐費，集中辦公一般要好管理一些。這些繁瑣的費用事實上是非常龐大了。而且，這些費用真實性根本無法判斷，也不可能為了判斷真偽花太多的時間，建議根據每個人負責的區域、工作量等因素，定了幾檔標准，搞個費用包干。
⑹ 如何進行成本控制的方法
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法：
①扣除法。首先確定企業的目標利潤，然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤，其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法，也叫調查研究法。它是對同樣產品，採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究，根據預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行，與產品生命周期密切相關，特別是在產品規劃、設計、生產階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：
第一，產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二，產品設計階段。在此階段，目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三，試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
最後，生產階段。進人生產階段後，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產條件，維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業生產經營組織系統，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容：
(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格，為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節，責任預算具有重要作用，它是控制企業及各責任單位活動的標准，是考評各責任單位業績的依據，也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據，對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況，分析實際與預算的差異，企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告，分析與其責任預算的差異，並查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為，以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計，是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國，隨著其內容的不斷發展和完善，被西方國家廣為採用，目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點：以產品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時，按管理區域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明;不強調計算產品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。
一個完整的標准成本系統，主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟：
①根據企業實際情況，結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較，算出標准成本的差異，分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業績。
二、成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：
(1)確定控制標准，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標准進行對照，找出偏差並分析其發生的原因，為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂標准。
三、成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性：成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保採取糾正措施。
2.例外管理：對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況;
3.重要性：對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性：成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計，要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，必須由最高當局來推動。
⑺ 什麼是進度控制的方法與原則
方法為規劃、控制、協調；原則為使項目進度按預定的目標進行，確保目標的實現。
進度控制管理是採用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃與資源供應計劃，進行進度控制，在與質量、費用、安全目標協調的基礎上，實現工期目標。由於進度計劃實施過程中目標明確，而資源有限，不確定因素多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件的不斷變化，計劃也隨著改變。
因此，在項目施工過程中必須不斷掌握計劃的實施狀況，並將實際情況與計劃進行對比分析，必要時採取有效措施，使項目進度按預定的目標進行，確保目標的實現。進度控制管理是動態的、全過程的管理，其主要方法是規劃、控制、協調。
(7)如何控制信息系統的成本和進度擴展閱讀：
項目進度控制要求規定：
1、落實各層次的控制人員、具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統，確定事前控制、事中控制、事後控制、協調會議、集體決策等進度控制工作制度；監測計劃的執行情況，分析與控制計劃執行情況等。
2、實現項目進度計劃的資金保證措施，資源供應及時的措施，實施激勵機制。採取加快項目進度的技術方法。
3、加強合同管理、信息管理、溝通管理、資料管理等綜合管理，協調參與項目的各有關單位、部門和人員之間的利益關系，使之有利於項目進展。
⑻ 實際項目中如何控製成本與進度
在實際項目中控製成本與進度時，主要是根據預計的進度控製成本費用的投入，採用按需供應的方式，並計算了解使用的情況，及時調整應該變動的費用投入數量，既能保證項目進度的需要，又不給其形成損失浪費的機會，這樣，就能比較好的控製成本與進度了。
⑼ 如何應用信息化工具做好成本控制
關鍵詞;內部控制;實現信息化 當前如何利用日新月異的信息技術固化內部控制、減少控製成本、提高控制效率，受到了企業界的廣泛關注。財政部等五部委聯合出台的《企業內部控制基本規范》對企業內部控制與信息系統的結合提出了要求:「企業應當運用信息技術加強內部控制，建立與經營管理相適應的信息系統，促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現對業務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素」。 《企業內部控制應用指引第18號一一信息系統》又進一步明確了促進企業有效實施內部控制，提高企業現代化管理水平，減少人為因素的主旨和各項具體內容。可見，利用信息技術手段實施內部控制，減少人為因素造成的錯弊，提高內部控制的執行力和效率，是內部控制信息化的目標。筆者現根據日常工作實踐就如何落實內控信息化的要求、處理好內部控制與信息技術的關系，作出相關的分析和探索。 一、企業信息化對內部控制提出挑戰及應注意的問題 在實現內控信息化的過程中，有相當部分的企業選擇了 ERP(企業資源計劃)系統進行相關的信息處理。這是因為 ERP系統立足於有效整合企業資源(包括采購、銷售、項目、財務和人員)，統一調度、合理配置和管控，可以最大限度地發揮企業能力，提高核心競爭力。在此過程中，每一個模塊都有嚴格的自動控制，例如沒有預留(計劃)就不能創建采購訂單，沒有采購訂單就不能辦理入庫，入庫立即自動生成財務憑證，等等。但同時ERP系統在滿足企業內部控制要求的日常業務審批及專業管理方面;由於系統資源的限制還略顯不足，導致修理費維修計劃的審批、設備狀態管理、一般物資采購供應商的選擇、客戶信用額度的確定等，僅僅依靠 ERP系統是不夠的。因此，企業往往還需要諸如辦公自動化系統、電子商務系統、客戶關系管理系統等與ERP系統進行對接，這些系統也是實現內控信息化的重要組成部分，發揮 著非常重要的作用。 (一)正確認識信息系統的作用 從管理層角度看，信息化的自動化效應使得管理層大多都很重視信息化建設，但也往往將信息化僅看作一項技術，而忽視信息系統與管理思想的有機融合。期刊文章分類查詢,盡在期刊圖書館從操作層面看，業務不及時錄入系統而事後補錄，把系統僅當做是一個台賬，或者忽視甚至設法迴避系統自動控制(例如為了操作方便，互相交換進入系統的用戶名和密碼)的現象較為常見。這些都嚴重影響了內控信息化的效果，也毫無疑問影響了系統應用的效果，造成企業資源的浪費，影響了投入產出的比例。 (二)正確處理標准化問題 標准化是實現信息化的基礎，沒有標准化就相當於一個現代化的工廠沒有統一的零部件，無法進行自動化生產。對於內控信息化采說，標准化的內容一般包括:組織架構、業務流程及相關表單、崗位職責和管理許可權、職責分離、各種主數據(一般指ERP系統，包括物料、資產名稱)的定義和編號等。實現了這些方面的標准化，也就把握了內控信息化的核心，信息系統上線的標准模板就有了扎實的基礎。應該說明的是，標准化的歷程是內控信息化難度最大且最需要下功夫的，尤其是對於特大型且擁有眾多分(子)公司的集團企業，這需要管理層堅定的決心和操作層充分的精力投入。 (三)正確處理各種信息系統的關系 二、實現內控信息化有效途徑 實現高效的內控信息化的途徑，其具體的工作主要有以下幾方面: (一)建立良好的信息化環境 領導重視且正確認識是信息化得以實現的前提。首先，管理者應將管理思想與信息化有機結合，在提出管理要求伊始就考慮其與所選擇的信息系統管理思想是否吻合，且怎樣更好地依賴技術手段加以實現，盡可能地減少人為因素的影響。其次，在信息化實現的過程中，應充分重視和支持信息化所帶來的管理變革，盡可能改變現狀以適應系統，而不是讓系統「將就」，原狀，只有這樣，內控信息化才能起到應有的作用。再次，管理者應該帶頭操作系統並服從系統控制，不隨便破壞系統控制的規定。 (二)利用風險機制，扎實推進標准化工作 風險機制包括對風險的識別、分析、評估和認定。在這個過程中，必須充分調研實際業務，收集業務信息，模擬執行情況，具體而言，應做好以下幾方面的標准化工作: 1.組織架構標准化。企業應結合管理模式(集中管理或分散管理)，利用風險機制，對企業采購、銷售等核心業務找出較為合理的組織架構，明確各層級的權責劃分，這些會直接決定控制的效果，也直接影響業務流程的具體構成路徑，是業務流程統一和崗位職責標准化的前提。 2.業務流程及崗位職責標准化。業務流程標准化需要召集一線管理人員，充分徵求意見，利用風險機制分析、優化業務流程，擬定關鍵控制點，界定各崗位職責和管理許可權以及不相容職責的劃分標准。這其中，優化流程是最關鍵的環節，如果考慮不周全，將造成系統上線反復進行，浪費人力物力資源。對於關鍵控制點，應逐項梳理後記錄下哪些能夠固化在系統中、哪些不能實現或實現成本較高。對能夠固化在系統中的業務流程和控制點，應確定系統標准模板，系統標准模板概括起來，一般由標准業務流程、管理許可權、不相容職責配置或參數設定。應說明的是，由於內控信息化是在一定條件、一定范圍內的信息化，對於實現系統自動控製成本較高的業務環節，應明確允許系統外控制(如人工稽核等)的措施以提高控制效率。 1. 表單標准化。在優化流程的基礎上，由於梳理了業務申請部門(人)、業務審核部門(人)及審批人、不相容部門等控制環節，相關審批表單的標准化也成為可能。 2. ERP系統主數據標准化。客戶、供應商、物料等主數據是 ERP系統的構成細胞，不實現標准化就無法實現內控信息化，因此必須對這些主數據的定義和編碼予以標准化。 (三)建立利用系統進行持續性監督的機制 利用信息系統進行持續性的監督是實現有效、高效內部監督的重要方式，coso委員會 2009年出版的《內部控制體系監督指南》對利用信息技術持續性監督概括了四種方式，基本上能夠反映目前技術條件下的信息化監督方式，具體包括:利於誤差管理的工具(記錄誤差的日誌、後續跟進、處理情況分析)、監督應用程序變更的工真(變更認證、溝通、適當評價)、評價系統狀況的工具(包括內置參數、可容忍水平、不相容職責分離、管理許可權)及評價過程完整性的工具(包括標准及協同、數據加總、文擋完整性)。前兩項工具主要是對系統日常操作的直接監控，如零售商檢查系統信息有無無效的訂單標識、零售數據是否全部傳輸到數據中心處理等，適合於專業管理在日常業務匯總時進行監督;後兩項則主要由內部控制部門專門開發檢查工具進行監督，具體方法是通過對關鍵控制點所對應的業務流程、管理許可權、不相容職責和參數予以標准化，建立信息系統標准模板，並針對標准模板開發檢查工具，通過定期運行檢查工具、對比與標准模板的差異，逐步建立持續性監控的機制。 具體而言，通過對ERP系統管理許可權進行檢查，按照不相容職責標准，檢查工具可以指出系統中哪些角色或用戶同時擁有不相容事務，系統許可權與角色或用戶的崗位職責是否吻合;結合風險分級定義各項業務缺陸標准(可以將幾個不符合要求的風險定義為一個缺陷標准)並固化在系統中，實現異常業務預警。對於報警的業務，總部可及時追查，如有必要，也可組織有關專家到現場檢查。同時，對於確定了利用工具進行監督的系統自動控制業務，可以減少檢查的頻率，對於系統外手工控制的業務應作為檢查重點，進行現場檢查，對系統「自動+手工」控制的業務，可以兩者結合進行檢查。 (四)建立內控制度管理平台 內控制度管理包括根據內外部環境(市場、法律等)變化及時調整制度，與分(子)公司之間資料(包括國家有關法律法規、內控通知、內控考核信息、企業內控報告)和信息(包括企業實際執行中存在問題建議)的傳遞，相關業務流程和理論的探討交流等具體內容，通過利用信息系統建立制度管理平台，可以極大提高辦公效率，促進上下一體、公開公平、共同提高的良好制度環境的形成。 (五)培養內控信息化人才 要實現內控信息化，人才培養也是關鍵環節之一。培養一大批既懂內控、又懂信息系統，既了解熟悉應用控制、又了解熟悉一般控制，既熟悉業務流程、又清楚關鍵控制的人才。還應積極探索和借鑒國際上先進的內部控制理念與方法來不斷完善有中國特色的內部控制體系，以促進我國企業內部控制信息化的實施與發展。
⑽ 信息系統管理基礎
缺乏科學的組織與管理，信息系統不會自動地為管理工作提供高質量的信息服務，而且系統本身也會陷入混亂。信息系統管理則主要指一種過程管理，涵蓋了信息系統生命周期的各個階段，運用計劃、控制、維護和評價等管理技術和方法，對信息系統開發和應用活動進行科學的管理。信息系統的管理是長期的、不斷的，從信息系統幾十年的發展過程來看，許多問題出現在信息系統的管理上，因此，對於信息系統管理的各個環節，必須進一步加以研究與分析。
5.2.1信息系統管理的組織與人員
有效地組織好信息系統運行，對提高管理信息系統的運行效率是十分重要的。信息系統管理的組織建立是與信息系統在企業中的地位分不開的。目前國內企業組織中負責系統運行的大多是信息中心、計算中心、信息處等信息管理職能部門。隨著人們認識的提高，信息系統在企業中的地位也逐步提高。
由於信息系統本身所體現的運用先進技術為管理工作服務的特點，其工作中必然要涉及多方面的、具有不同知識水平及技術背景的人員。這些人員在系統中各負其責、互相配合，共同實現系統的功能。這些人員能否發揮各自的作用，他們之間能否互相配合、協調一致，是系統成敗的關鍵之一。系統主管人員的責任就在於對他們進行科學組織與管理。如果系統主管人員不善於進行這樣的組織及管理工作，就談不上實現信息管理的現代化和科學化。在這種情況下，整個系統的運行就會出現混亂。人員管理好壞是系統發揮作用的關鍵，沒有好的人員管理，分工協作不能有效管理，這種人－機系統的整體優化將是一句空話。
人員的管理包括三個方面的內容：
（1）明確規定其任務及職權范圍，盡可能確切規定各類人員在各項業務活動中應負的責任、應做的事情、辦事的方式、工作的次序。簡單而言，要有明確的授權。
（2）對於每個崗位的工作要有定期檢查及評價。為此，對每種工作都要有一定的評價指標。這些指標應該盡可能有定量的尺度，以便檢查與比較。這些指標應該有一定的客觀衡量辦法，並且要真正按這些標准去衡量各類工作人員的工作，即必須有檢查和評價。
（3）要在工作中對工作人員進行培訓，以便使他們的工作能力不斷提高，工作質量不斷改善，從而提高整個系統的效率。
5.2.2信息系統管理活動
信息系統管理貫穿於信息系統開發和應用的全部過程，涉及信息資源管理的所有方面。現在重點分析信息系統的項目管理、運行管理、質量管理和安全管理。
5.2.2.1項目管理
信息系統中的項目管理，也是一項復雜的系統工程，它要負責協調、處理各類開發人員和各級用戶的關系，負責做好文檔管理工作，負責制定、控制系統開發進度，負責對項目經費開支的預算和使用監督等一系列工作。
（1）主要內容。項目管理指的是通過項目經理和項目組織的共同努力，運用系統工程的理論和方法，對項目及其資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現項目的特定目標的管理方法體系。對於一個確定的項目，其任務范圍是確定的，項目管理就轉化為在一定的任務范圍下，如何處理好質量、進度和成本三者之間關系的問題。換言之，就是要如何處理好「好中求快」、「好中求省」的問題。信息系統項目管理是指在一定資源，如時間、資金、人力、設備、材料、能源、動力等約束條件下，為了高效率地實現特定的信息系統項目目標（即到項目完成時計劃達到的質量、投資、進度），按照其內在規律和程序，利用工程化開發方法，在項目全過程中對需求、成本、人員、進度、質量、風險等進行科學分析和有效的計劃、組織、協調、領導和控制的系統管理活動。
（2）組織管理。要想保證信息系統項目開發工作順利進行，必須建立一個結構合理的項目管理組織機構。可以由負責項目管理不同方面的小組構成，由項目經理（或項目管理組長）來領導。其組織結構如圖5.3所示。
通常，信息系統的開發需要成立專門的項目委員會。在一個項目團隊中，項目管理負責人（項目經理）是其領導者，他的任務是保證整個開發項目的順利進行，負責協調各類人員、各級用戶之間、開發人員與廣大用戶之間的關系。他擁有資金的支配、使用權，通過對資金的使用，對項目進行有效管理。項目經理是項目的執行者，參與項目的需求確定，項目選擇，計劃直至結束的全部過程。
圖5.3 信息系統項目管理組織構成
（3）管理過程。從具體的項目執行過程而言，項目管理可分為項目授權、需求分析、項目選型、開發計劃的制訂與實施、項目評估及更新、項目完成驗收6個步驟。
首先，在管理信息系統的開發要求提出後，需要確定開發項目管理的責任者，由其負責項目的可行性分析、需求評估，並進行項目開發的總體規劃和管理與質量控制等，即將項目開發與管理的許可權授予某一部門。需求分析則分為三個過程，即可行性評估、需求評估和項目總體安排。在明確了項目的期望和需求後，項目選型階段的主要工作就是為開發選擇合適的軟體系統和硬體平台。開發計劃制定與實施要充分考慮具體開發人員對開發過程的意見，項目開發的負責人應當協同開發人員進行盡量精確的對開發過程情況的估計。項目評估及更新階段的核心是項目管理控制，就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目完成驗收階段是整個實施項目的最後一個階段。
5.2.2.2運行管理
信息系統運行管理的目標就是對信息系統的運行進行實時控制，記錄其運行狀態，進行必要的修改與擴充，以便使信息系統真正符合管理決策的需要，為管理決策者服務。在信息系統中，管理和決策的主體是人，信息系統的任務是為管理工作服務，它的管理工作是以向企業或其他組織提供必要的信息為目標、以能夠滿足管理工作人員的信息需求為標準的，而機器本身的管理與維護工作只是這項工作的一小部分，只是提供了硬體的保證，真正做到向管理人員提供信息還需要做許多軟體操作、數據收集、成果提供等工作。
（1）主要內容。信息系統的運行管理工作是系統研製工作的繼續，是系統能否達到預期目標的根本，主要包括日常運行的管理、運行情況的記錄以及對系統的運行情況進行檢查與評價。信息系統的運行管理工作是系統開發工作的正常繼續，是系統能否達到預期目標的具體體現。信息系統的運管與維護工作必須由了解系統功能及目標、能與企業管理人員直接接觸的信息管理專業人員專職負責。信息系統運行管理就是對信息系統的運行（包括維護）進行監測和控制，跟蹤和記錄其運行狀態，對信息系統進行完善和調整，促進信息系統的可持續發展。
（2）組織管理。有效地組織好信息系統運行，對提高信息系統的運行效率是十分重要的。為保證系統運行期正常工作，就必須明確規定各類人員的職權范圍和責任，建立和健全信息系統管理體制，保證系統的工作環境和系統的安全，為此要有效地利用運行日誌等對運行的系統施行監督和控制，這也是系統正常運行的重要保證。作為高層領導的經理要定期檢查系統運行情況，發現問題及時處理，而信息管理部門的負責人除了要負責監督系統運行外，還要對本部門各類人員的工作進行檢查和監督，積極做好各類人員的管理工作，只有這樣才能保證信息系統為各層管理服務，充分發揮信息資源的作用。同時，必須加強系統運行管理人員的組織管理，建立和健全信息系統運行管理制度，有效地利用運行日誌等信息系統運行與維護檔案管理，對運行的系統進行監督和控制，保證信息系統正常運行和安全。
（3）管理過程。在信息系統運行和維護中，需要對構成信息系統的各種要素，如設備、軟體、配置和數據等進行管理。信息系統投入使用後日常運行的管理工作量巨大，通過信息系統必須完成數據的收集、校驗和錄入、數據處理、信息服務、設備的管理和定期維護、系統的安全管理等任務。其中，數據的搜集、校驗和錄入必須持之以恆地做到全面和准確，支持系統數據分析的有效性和決策支持的成功率。信息系統維護的目的是要保證信息系統正常可靠運行，並能使系統不斷得到改善和提高。
5.2.2.3質量管理
質量管理是信息系統管理的重要方面之一，貫穿了信息系統管理的全過程，是信息系統管理中對質量的動態管理和全面管理。
（1）主要內容。在通常意義上講，質量管理是為了保證和提高產品質量而進行的調查、計劃、組織、協調、控制等一系列活動的總稱。無論是項目管理中，還是在日常管理中，質量管理都是重要的組成部分。一個管理信息系統項目，從立項開始，直到投入運行，其質量受到各種因素的影響。如何保證系統開發中各階段的工作質量，是一個重要問題。目前，世界上廣泛推廣的全面質量管理思想，就是一個有效的解決途徑。
全面質量管理的特點，主要突出在「全」字上：為了保證使廣大用戶滿意，一切從用戶的需要出發，對產品質量進行全面管理；從保證和提高產品質量的各個環節出發，對產品的生產、項目的開發工作進行全過程的監督和控制；在產品的生產過程中，將質量目標層層分解和落實，充分調動廣大職工的積極性，實行全員管理；在對產品質量的監督、控制上，廣泛應用各種先進技術和手段，進行全面的質量分析和控制。
（2）組織管理。由於受信息系統項目本身的特點影響，對於管理信息系統項目的質量，不同人員會有不同的標准。對於用戶來說，他們往往只關心其提出的要求能否得到滿足，軟體運行是否可靠，運行效率的高低以及系統的適應性強弱等問題，至於系統內部結構如何，如何開發實現等問題，他們並不關心。對於開發人員，要求在系統開發的各階段，工作高質量，同時亦應是在總體目標約束下滿足系統的質量要求。對於系統維護人員來說，他們對質量的要求往往是系統各階段的文檔資料清楚完整，系統的維護工作簡便、易行。要建立質量管理的組織機制，必須有上層管理部門的全力支持，充分調動有關部門和人員的參與積極性。在組織方面，質量管理是管理部門和管理者的重要工具。
（3）管理過程。信息系統質量管理要以一般管理控制方法為基礎，緊密結合技術經濟學的理論與方法，形成科學的質量管理方法體系並應用於具體管理過程中。①建立標准。制定信息系統的質量評價體系和質量控制標准，就是依據系統建設和應用的功能需求，通過計劃和實施過程提出具體要求，以此作為信息系統審計和控制的基礎與核心。②把握現狀。通過信息系統建設和運行過程中的各種渠道，搜集相關信息，了解其實際表現情況。③確認偏差。通過進行實際表現和控制標準的比較，對實際進展情況做出全面分析、客觀判斷，發現和確認各類偏差，及時採取必要的措施。④實施調整。比較信息系統實際運行和衡量標准後，如果出現偏差，就需要採取適當的調整措施，如對建設和運行流程進行合理化調整，協調相關資源的合理分配，建立系統、全面、准確的技術文檔資料，調整組織形式和管理方法等，糾正不同類型的偏差。
5.2.2.4安全管理
信息系統安全管理就是在充分分析信息系統安全風險和建立信息系統安全機制的基礎上，制定信息系統的安全策略，採取先進、科學、適用的安全技術，對信息系統進行安全防護和監控，使系統具有靈敏、迅速的響應和動態調整的功能。
（1）主要形式。對信息系統安全構成威脅的原因是多方面的，有人為和非人為的，惡意的和非惡意的，有的來自網路外部，有的來自網路內部。攻擊者主要是通過以下途徑對信息構成威脅：系統存在的安全漏洞；系統安全體系的安全缺陷；使用人員的安全意識薄弱；管理制度的不健全。網路信息受到的威脅日益嚴重，面臨的威脅手段五花八門，常見的有：內部攻擊、截收和輻射偵測、非授權訪問、破壞信息的完整性、冒充、偽造、重放、抵賴、傳播病毒、陷阱門、特洛伊木馬、緩沖區溢出攻擊、口令攻擊、破壞系統的可用性等。
（2）安全機制。信息系統的安全管理目標是管好信息資源安全，信息安全管理是信息系統安全的重要組成部分，管理是保障信息安全的重要環節，是不可或缺的。實際上，大多數安全事件和安全隱患的發生，與其說是技術上的原因，不如說是由於管理不善而造成的。因此說，信息系統的安全是「三分靠技術，七分靠管理」，可見管理的重要性。處理信息系統的安全性問題需要運用多種管理機制和管理對策，主要包括法規機制、環境機制、技術機制等。
（3）安全策略。從信息安全的角度看，任何信息系統都存在安全隱患，都有各自的系統脆弱性。信息系統的安全策略是為了保障系統一定級別的安全而制定和必須遵守的一系列准則和規定，它考慮到入侵者可能發起的任何攻擊，以及為使系統免遭入侵和破壞而必然採取的措施。實現信息安全，不但靠先進的技術，而且也得靠嚴格的安全管理、法律約束和安全教育。