A. 如何加強成本核算管理
面對競爭多變的全球市場經濟,企業如何尋求新的降低成本的方法,徹底消除浪費,從根本上避免成本的發生,為企業獲得更好的經濟效益.
1、增強成本觀念,貫徹全員成本管理.企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想,要認識到成本優勢的取得絕對不限於成本本身,應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力.要及時、全面向管理人員提供成本信息,藉以提高員工對成本管理的認識,增強成本觀念.通過成本分析,評價管理人員的業績,促進管理人員採取改善措施.
2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作.一是加強成本管控的基礎工作：合理制定原物材料、能源供應、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系,對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算.二是要加強成本核算的基礎工作.如制定嚴格的成本開支范圍和標准；正確劃分各種費用界限.採用企業適切的成本計算方法等.
3、完善成本管理機構的經濟責任制.
（1）建立科學、合理的成本信息管理系統.建構包括經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的矩陣式成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員,開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析、內部審核等工作.要對成本管理人員經常進行專業培訓、思維與知識更新再教育,藉以提高成本管理方面的專業知識,開辟降低成本的廣闊途徑.
（2）完善成本管理的經濟責任制.一是制訂成本管理規章制度,如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任,將責任落實到部門、單位或個人,將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現,落實成本管理與個人績效掛鉤機制.
4、採用現代科學的成本管理方法和手段.
（1）採用現代的成本管理方法和計算機管理.傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬.在市場經濟條件下,成本管理不能局限於產品的生產過程,而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置.按照成本全程管理的要求,會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本,以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇.對所有這些成本內容都應運用嚴格、細致的科學手段進行管理.隨著企業經營活動多元化和經營管理的復雜化,對信息處理的准確性、時效性的要求也越來越高,因此,利用計算機來進行成本管理的優越性也顯而易見.
（2）要抓好企業成本管理幾個環節的工作.事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事後要抓好成本的考核和分析工作.
（3）抓好降低產品成本的重點工作,如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度,以降低采購成本.
（4）提高資金運作水平.首先要開源節流,增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理,加強資金調度與使用,做到專款專用,防止資金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度,降低應付款比例,加速貨款回籠；降低存貨比例,加強存貨管理.通過以上措施減少資金佔用,優化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,降低籌資成本.
5、加強戰略成本觀念.現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,從而提高成本效益.在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下,成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的.應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題,調整和改變自己的戰略戰術.從加強戰略成本管理出發,企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入,通過重組生產流程來避免不必要的生產環節,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續性降低,達到成本控制的目的.
6、進行工作流程的整合與改善,減少不必要的分工與無法增值的作業(或動作).企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務後,應合理組織生產要素,撤銷與此不相關的環節,減少不必要的層次,使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯,保證必要環節運作的暢通和有效,徹底消除現場(包括生產車間與辦公室的作業)資源的浪費.
7、降低庫存與資源取得成本.盡最大管理技能實施符合企業自身的「精益生產」制度,建立需求拉動平台,強化企業產銷協調機能,提高企業價值鏈流速.
8、採取有效措施,確保成本信息的有效性.政府部門首先要特別強調把好成本開支范圍關卡,掌握產業標准成本制定技巧,加強執法力度.制度的制訂與信息流通的強化,關鍵在於宣導、落實和實施,只有做到有法必依、違法必究、執法必嚴,才能扭轉社會不良風氣,弘揚正氣.其次要改革財會人員管理體制,實行會計、內部審計獨立體制.另外要提高企業管理者和會計人員、內部審計人員的職業道德素養,增強法制意識和道德自律意識,保持職業良知,從而保證會計信息的真實性.
任何一種成本管理方式都不是一成不變的,它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化.所以,要以發展的觀念去研究成本管理方式,不斷創新成本管理方式,以適應形勢發展的需要.
B. 成本核算方法有哪些，怎麼樣才能控製成本最低
成本核算的基本方法有哪些（中華*會計）1、品種法（1）定義以產品品種作為成本計算對象的一種成本計算方法。（2）成本對象品種法的成本計算對象為：產品品種。實際工作中，可以將品種法之下的成本對象變通應用為：產品類別、產品品種、產品品種規格。（3）計算方法及要點品種法在實際工作中的應用要點為：以品種為對象開設生產成本明細賬、成本計算單；成本計算期一般採用會計期間；以品種為對象歸集和分配費用；以品種為主要對象進行成本分析。4）適用范圍品種法適合於大批大量、單步驟生產的企業。如發電、採掘業、管理上只要求考核最終產品的企業。2、分批法（1）定義以產品批別作為成本計算對象的一種成本計算方法。（2）成本對象產品的批。分批法是一種很廣義的成本計算方法，在實際工作中，有批號、批次的定義。可以按照下列方式確定成本對象：產品品種、存貨核算中分批實際計價法下的批、生產批次、制葯等企業的產品批號、客戶訂單即按照客戶訂單計算成本的方法、其他企業需要並自定義的批（3）計算方法及要點品種法在實際工作中的應用要點為：以批號、批次為成本計算對象開設生產成本明細賬、成本計算單。成本計算期一般採用自，工期，一般不存在生產費用在完工產品和在產品之間分配。若生產費用在完工產品、在產品間分配採用定額法。（4）適用范圍單件、小批生產企業、按照客戶定單組織生產的企業因而也稱訂單法3、分步法（1）定義以產品生產階段、步驟作為成本計算對象，計算成本的一種方法。（2）成本對象分步法下的步同樣是廣義的，在實際工作中有豐富的、靈活多樣的具體內涵和應用方式，分步法下之步在實際應用中，可以定義為下列步含義：部門即計算考核部門成本、車間、工序、特定的生產、加工階段、工作中心，上述情況的隨意組合（3）計算方法及要點較之其他方法，分步法在具體計算方式方法上很有不同，這主要是因為它按照生產加工階段、步驟計算成本所導致的。在分步法下，有下列一系列特定的計算流程、方法和含義，分步法成本核算一般有如下要點：按照步作為成本計算對象、歸集費用、計算成本、成本計算期一般採用會計期間法、期末往往存在本期完工產品、期末在產品，需要採用一定的方法分配生產費用。（4）適用范圍：大批大量多步驟多階段生產的企業；管理上要求按照生產階段、步驟、車間計算成本；冶金、紡織、造紙企業、其他一些大批大量流水生產的企業等。4、分類法（1）定義以產品類作為成本計算對象、歸集費用、計算成本的一種方法。（2）成本對象分類法的成本對象為產品類，在實際工作中，可以定義為：產品自然類別、管理需要的產品類別。（3）計算方法及要點分類法下成本核算的方法要點，可概括如下：以產品類為成本計算對象，開設成本計算單；產品類的成本計算方法同於品種；某類產品的成本計算出來後，按照下列方法再分配到具體品種，以計算品種的成本；類中選定某產品為標准產品；定義其他產品與標准產品的換算系統；按照換算系統之比例將類產品的成本分解計算到具體品種產品的成本。（4）適用范圍分類法適合於產品品種規格繁多，並且可以按照一定的標准進行分類的企業。如：鞋廠、軋鋼廠等。5、ABC成本法從70年代開始，在一些發達國家開始研究作業成本法（ABC法），現在，已經被很多國家採用。它是一種將製造費用等間接費用不按傳統的（以車間為費用歸集和分配對象）方法，而是以作業為費用歸集和分配的方法，它能夠更加合理地分配間接費用，使成本的計算更加合理。由於它只是間接費用的一種分配方法，因此，企業實際上還要結合其他基本核算方法共同使用。成本管理系統能夠滿足企業成本核算的各種計算方法的選擇，但是，由於各個企業的成本核算還有許多具體的、特殊的要求，有的企業的隨意性還比較大。再此，建議企業在成本核算中，應該選擇適當的成本核算方法，並規范成本的核算過程，減少隨意性，一旦確定一種成本核算方法之後，不要隨意改變。.求高人指教
C. 如何做好成本控制計劃及實施
一些企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。
一、成本控制在於把錢花得恰到好處
麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。
二、成本控制需要建立科學機制
要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析
行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務
實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.成本核算，精細化管理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4.成本管理的「提前」和「延伸」
「提前」就是加大技術投資，控制采購成本；「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。
D. 如何做好成本核算的管理
成本核算是指在生產和服務提供過程中對所發生的費用進行歸集和分配並按規定的方法計算成本的過程。成本核算分為傳統成本核算和作業成本核算。註：成本核算主要以會計核算為基礎，以貨幣為計算單位。核算方法的選擇 無論什麼工業企業，無論什麼生產類型的產品，也不論管理要求如何，最終都必須按照產品品種算出產品成本。按產品品種計算成本，是產品成本計算最一般、最起碼的要求，品種法是最基本的成本計算方法。若有需要或管理上是按訂單生產，可使用分批法。同時因小企業一般不對外籌集資金，（待查措詞）不向公共部門報送報表，所執行的也就不是嚴格意義上的《企業會計制度》或《小企業會計制度》，執行的是參照稅法規定的一種四不像的盡量能起到一些避稅效果的會計政策。這在本文所要介紹的核算方法上也能體現出來。
相關科目設置及核算思路
1. 不再分別設置基本生產成本和輔助生產成本兩個科目，將其合並為一個生產成本科目，不按產品設明細帳，直接設原材料、工資及福利費、電力（燃料動力）、製造費用等幾個二級明細科目對大項費用進行歸集。因為一般中小企業經營范圍有限，產品的生產工藝和產品結構及所耗原材料大致相同，除了主要原材料能歸屬到具體產品外，其它項目並不能歸屬到具體產品，核算到產品沒有實際意義。但當所用原料及所產產品區別較大，可以按產品設明細帳；也可不設，而用成本核算表代替，即所謂的以表代帳。
2. 因中小企業車間劃分不明顯或雖明顯但傳遞手續不完善，製造費用科目不按車間設明細帳，直接設機物料、修理費、折舊等幾個二級明細科目對車間費用進行歸集。同時因中小企業管理人員多參加生產管理，對這種由管理人員參與且發生不會太多、金額不會太大的與生產有關的差旅費、辦公費沒必要再設製造費用－辦公旨同。差旅費什麼的二類科目。而是直接記入管理費用。製造費用月底不先進行分配，而是轉到生產成本科目後統一分配。 3. 原材料范圍。在滿足需要的前提下，只把產品構成比例較大的幾種做為原材料，這樣即能減少工作量 ，又因非主要原材料提前進入了成本，可起到一點避稅作用。
4. 對車間月末已領未用的原材料，酌情處理：若價值較低，歸入當月即可；若價值較高，算入下月（假退料）。
5. 廢品損失只在管理上做處理，不單獨做成本核算。
6. 若管理上或生產工藝上非常有必要，設自製半成品科目。否則不設。
7. 不設在產品科目。生產成本科目月末余額即為其成本(分配方法見下)。
8. 不設低值易耗品科目，直接記入製造費用---機物料或修理費明細科目，同時設備查帳以備管理需要；若需要設，亦採用一次攤銷法，入帳同時即進行分配。
9. 關於折舊，建議按稅法規定的年限計算，可省去納稅調整的辛苦。稅法沒有明確規定的，再參考財務制度的規定。
10. 對於在產品構成中所佔比重較小且數量眾多的存貨建議採用實地盤存制計算每月實際消耗量。
E. 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
F. 怎樣抓好班組成本核算
1、指標分解到人 要抓好班組成本核算工作,必須把好指標分解關,曾、的要人人肩上有「指標」,人人手上有「斤兩」。在指標分解上,基本是採用「兩步法」。第一步,明確車間下達的主要指標數,如車間考核班組的噸鋼指標有:鐵水1100公斤,錳鐵7公斤,硅鐵4.5公斤,鋁0.2公斤,硅鋁1公斤。第二步將車間下達的指標進行「優化」,在低於車間考核指標的基礎上,重新確定班組的目標值,並分解落實到每一個人,最終確保車間下達考核指標的實現,如將噸鋼鐵水1090公斤的考核指標分解到搖爐工和爐長,將噸鋼錳鐵6.8公斤、硅鐵4.5公斤、鋁0.2公斤的考核指標分解落實到合金工,將噸鋼硅鋁0.8公斤的考核指標分解到爐長,將每爐鋼4根熱電藉的指標分解到操作工,這樣就使每個人都有了量化考核指標,都知道自己每爐鋼應該加多少鐵水、多少錳鐵。 2、考核落實到人 指標分解下達後,班組又在考核落實上,認真抓了四項工作:一是建立了原始核算台帳和月工作記錄本,將每煉一爐鋼的原料消耗情況,詳細記錄在台帳上,每旬核算分析一次,並在班裡通報,提醒班組成員注意合金的用量。二是共同承擔成本的風險。從每個組員的獎金中拿出40%作為成本考核的風險金,
G. 成本管理制度怎麼定
給你些參考吧： 成本管理控制制度 ：一、總 則 1、為加強成本管理，降低成本耗費，提升產品競爭力，提高公司經濟效益，結合本公司組織形式，管理工作現狀，特製定本制度。 2、在集團公司總裁領導下，由主管副總裁組織開展成本管理、實施成本管理責任制，全面進行成本控制。各所屬公司總經理負責落實本單位成本管理責任制。 3、各公司應遵循效益優先原則，費用開支事前必須進行效益評價，在實際工作中嚴格遵守成本開支范圍和費用開支標準的規定。各公司財務部門對成本管理行使監督和控制職責。產品成本考核情況做為計算效益工資、年度評價指標。各公司必須認真對待、切實抓好、做細、落實到實處。 4、各公司進行成本管理的基本任務。（1）開展成本預測，參與經營決策。（2）制定成本計劃，實施成本控制。（3）組織成本核算，反映經營成果。（4）考核成本水平，落實責任成本。（5）分析成本升降原因，制定節支措施。二、成本費用管理責任制公司實行成本管理責任制，在此模式下，各級機關管理人員對成本管理的職責如下： 1、各公司經理（含車間）（1）組織領導本單位成本管理、成本核算、成本分析工作，完成集團公司下達的成本指標。（2）制定本單位成本管理制度、目標、成本指標、增產節支降耗措施和成本控制制度。（3）做好本單位成本核算基礎工作，建立健全原始記錄，尤其是設備運行、工時消耗、物料消耗記錄和各種定額標准以及計量工作。為准確核算成本、制定節支降耗措施提供資料。（4）分解成本指標、制定工段目標成本、落實車間、班組經濟責任制。建立本單位成本核算體系。（5）督促本單位機關人員按規定時間、內容編報各種統計核算、消耗報表資料，反饋經濟信息。 2、各公司主管財務的副經理（1）協助經理組織領導本單位成本管理工作，組織編制執行成本計劃，控製成本支出，開展成本分析。（2）定期檢查本單位各職能部門、內部核算單位成本計劃執行情況，落實成本核算、經濟責任制。（3）參與本單位的經濟事務、成本管理、控制措施的決策和分析。（4）協調本單位各職能、獨立核算單位在成本管理、成本核算工作方面的關系，促進制度落實。 3、總工程師（1）協助經理制定、完善成本管理基礎工作制度、健全和完善各種原始記錄、計量、定額、管理制度，確保成本核算工作順利進行。（2）負責本單位消耗定額的制定和考核。以及各工段班組目標成本核定，節支降耗措施計劃編報與實施。（3）負責採用先進工藝技術，落實增產節支降耗。 4、總經濟師（1）協助經理在定貨審核、經營管理的決策中篩選最優方案，爭取在相同條件環境下取得最大效益、最佳效果。（2）負責組織制定經濟責任制、領導責任制考核工作。 5、各職能部門（1）財會部 ①制定成本管理制度；②參與制定成本計劃、目標成本標准和定額、儲備定額、工料消耗定額；③參與制定目標成本；④匯總、編制財會計劃，分解成本、費用指標；⑤檢查考核成本計劃執行；⑥組織成本核算，指導內部基層單位的成本管理和核算工作；⑦進行成本核算、匯總工段、車間核算報表；⑧進行成本控制，負責成本分析；⑨編報成本報表。（2）生產計劃部 ①組織編制、落實生產計劃、目標成本考核制度；②科學調度、控制生產環節工、料、費附加成本，考評能源利用效率；③審核生產車間停機中修、大修計劃，核定工、料、費定額，考核中修、大修計劃執行情況，編報考核報表；④定期檢查生產車間原始記錄、計量、定額等基礎工作制度執行情況，處理存在問題，促進車間管理科學化、制度化、規范化；⑤針對生產車間、輔助車間設備、設施現狀、制定技改節能降耗目標、計劃；⑥定期檢查生產系統統計工作，目標成本完成情況，反饋信息，提交工作建議。（3）技術質檢部 ①組織制定、落實技術組織措施計劃，應用先進工藝與科學的技術組織措施方案；②跟蹤本單位行業技術進步與發展信息，向領導提交企業技術進步與發展建議；③提供產品質量數據，編報產品檢驗報告。（4）勞資企管、行政後勤 ①加強勞動力管理，改善優化勞動組織，控制非生產和計劃外用工；②制定勞動定額，核定效益工資指標和效益工資管理辦法，考核生產部門目標成本管理、經濟責任制執行結果，審核效益工資計算，監督效益工資使用、發放情況；③編報勞資報表，提供勞力、勞資信息和後勤服務；④制定行政後勤開支管理制度，控制後勤開支。（5）供應、倉儲部 ①編制和落實材料、工具、配件等采購供應計劃，執行公司采購、倉庫管理制度和規定，科學合理地組織供應儲備工作，確保所供物資質優價廉；②嚴肅材料管理，認真執行倉儲和消耗定額管理制度，嚴格履行入庫出庫倉儲環節手續，保證內部物流有序運轉；③控制采購、倉庫費用；④按月編報內賒外欠報告、倉庫出、入存報表，按財會和經濟責任制管理要求傳送出庫單等核算資料；⑤按季對帳、建立對賬台賬（記錄）、低值易耗品台賬、辦公用品台賬、車間備品庫定額庫存檢查記錄和車間消耗定額執行記錄。 第二個：1．財務部受總經理和財務總監的直接領導，是生產成本管理的主管部門，其職能是：根據公司的生產經營決策，全面負責本公司的生產成本管理工作。 2．根據全面預算管理與定額成本管理的基本內涵，按照歸口管理的原則，確立生產管理部門、裝配部門、人力資源部門和物資供應部門為生產成本的專業管理部門。 3．生產成本管理分工 3.1財務部 3.1.1嚴格執行國家有關成本管理的方針、政策、法律、法令、法規條例與制度。根據集團公司下達的預算管理要求，編制年度生產成本預算。 3.1.2根據集團公司下達的目標成本計劃，測算公司目標成本控制指標。 3.1.3按照公司的機構設置，對各費用項目進行分解承包。對各費用承包部門及責任人進行考核。 3.1.4參與專業生產成本有關各項費用、消耗定額的制訂與完善。 3.1.5根據國家有關方針、政策、法律、法令、法規條例與制度，及時制訂、修訂與完善生產成本管理制度，並貫徹執行。 3.1.6負責生產成本的綜合分析，找出生產成本的升降原因，提出降低成本的建議與措施。 3.1.7負責生產基地的成本核算和管理。 3.2生產管理部門 3.2.1根據公司的要求和安排，編制生產計劃並組織實施。 3.2.2負責月度各車間、半成品庫的盤點工作。 3.2.3統計報送有關經濟技術指標：(1)每月生產月報表；（2）每月盤存資料；(3)月度生產計劃；（4）生產月度綜合統計分析；（5）試模計劃等 3.2.4負責檢修計劃的編制與實施，向財務部提交檢修用工與檢修費用情況。 3.2.5配合財務部門、原料倉庫進行日常消耗材料的管理，各車間、各工序根據日產及材料消耗定額實行定額資金管理和限額領料制度。 3.2.6負責生產基地的節能管理工作。 3.3人力資源部門 3.3.1負責各部門、各車間每月實際用工及工資費用的管理。 3.3.2負責全司各部門的工時定額測算、計件單價測算。 3.3.3負責勞動保護費用的管理。 3.3.4負責勞動保險金、教育經費、福利費等方面費用的管理。 3.4物資供應部門 3.4.1負責各種消耗材料的采購。 3.4.2負責組織內部材料計劃價格的制定與調整。 4.生產成本的預算編制 4.1生產成本預算編製程序各有關部門按照預算編制的要求，在每年的十一月份，向財務部提供下一年度及每月的成本預算資料，財務部於每年十二月份編制下一年度成本預算，經總經理審查後，於十二月底上報董事長，經批准後貫徹執行。 4.2生產成本的預算編制分工財務部負責組織全公司生產成本預算的編制。與生產成本有關的各專業管理部門按照職責分工，分別負責生產技術經濟指標的制定、分管專業和生產成本的預算編制。 4.3生產成本的預算編制要求財務部根據公司預算管理要求，結合上年度的成本實際完成情況，以及公司下達的年度定額成本計劃及本公司的實際情況，編制本年度生產成本預算。 4.4生產預算的調整造成的生產計劃的調整而影響生產技術指標的變動，因集團公司因素而引起的成本增減，財務部按有關程序申請調整預算。月度生產計劃、各項生產技術指標的調整文件或資料，專業管理部門應及時提交財務部。 5.生產成本的控制按照全面預算管理的要求，建立定額成本管理體系。進行歸口分級管理，明確各部門的職責與許可權。進行生產費用的測算和事後生產費用指標的分解與下達。進行生產成本預算的調整。（全面預算在生產計劃下達後，財務部結合採購計劃、材料價格、工資預算、銷售計劃、水、電、汽消耗等另行編制） 6.生產成本預算的考核按照全面預算管理的要求，建立定額成本管理的監督體系。確立總經理為目標成本管理的第一負責人。確立由生產部長、財務部長、以及與生產成本管理相關的各部門負責人組成目標成本監督小組。各專業部門按照目標成本管理的要求，對所管理的費用項目要進行事前控制，確保目標的實現。財務部按照成本習性，對生產基地目標成本管理工作負有業務指導與監督義務。對於出現的一般問題，財務部部長直接解決，解決無效時報總經理解決。 7.生產成本核算產品核算對象是……等。核算原則以中華人民共和國《企業會計准則》為准。核算方法以《股份制會計制度》為准。成本核算報告以財務報表形式編制，報表分月報、季報、年報三種。 8.生產成本分析生產成本分析，由財務部組織專業管理部門進行，按分工開展各項工作。成本分析採取靈活多樣的形式，即將全面分析與專題分析、專業分析與群眾分析、事前事中與事後分析、定期分析與不定期分析相結合。事後的生產分析是向總經理進行書面報告的最主要的形式，財務部的成本分析報告應於月度 8日、季度8日、年度10日內完成。各專業管理部門分管指標的分析分別於月度30日內以書面形式提交財務部。月度主要分析生產成本與經濟技術指標的偏差，季度主要進行專題分析，半年或年度分析主要進行成本綜合分析，既要與上年同期比，又要與年度目標成本計劃比。分析的目的是：揭示成本管理中存在的薄弱環節，充分暴露矛盾，制定降低成本的具體措施，保證目標成本的實現。按月、季、年召開成本分析會議，就成本管理中出現的問題制定整改措施，做出相應決議，定人、定事、定日期，並指定有關部門會後檢查與總結，成本分析會議可結合經濟活動分析會進行。
H. 成本會計工作的組織形式主要有哪些
1、設置成本會計機構：成本會計機構是處理成本會計工作的職能單位。它是根據企業規模和成本管理要求來考慮，在專設的會計機構中是單獨設置成本會計科、室或組等，還是只配備成本核算人員來專門處理成本會計工作。
2、配備必需的成本會計人員：成本會計人員是指在會計機構或專設成本會計機構中所配備的成本工作人員。對企業日常的成本工作進行處理。
(8)成本核算怎麼管理一個小組擴展閱讀
必須根據企業生產經營的任務來計劃資源的投入、使用以及測算這些資源投入使用後的效率和效益，這就需要細致地觀察分析企業周圍的環境和企業內部的狀況，充分掌握正確的信息，完善情報體系是制定成本計劃的基礎。
同時改善企業素質，改善企業經營環境，是改善企業成本計劃的重要條件。要提高素質、改善環境，必須深化改革，根據市場經濟的要求，按照生產經營的各個環節和項目以及按生產經營期限，分別制定出生產經營各個環節和分期的費用預算及成本計劃，組成有機的成本計劃體系。
I. 如何加強製造業成本核算管理
加強製造業成本核算管理的方式有：
1、提高對企業內部的控制與監管
在進行生產之前，企業必須對自身的生產情況進行切實的統計以及考察，在接受訂單時，必須詳細地計算出不同車間、不同班所需要的物料，通過成本計算來降低物料成本。
2、優化成本核算方法、改進成本核算管理
製造業企業在進行產品生產的過程中，對於產品生產的每一道工序都必須進行損失和成本的計算。在計算時，可以採用分步法以及品種法來進行，這兩種方法相對於約當產量法更為全面，得出的數據更為精確。通過精確的計算能有效地提高產品的生產率，優化成本核算方法。
3、根據社會的發展制定企業的生產計劃
以上的步驟是加強企業成本核算管理的基礎工作，在完成以上工作後，必須對企業的具體生產能力進行了解，並對比不同會計賬本之間的台賬，結合經濟發展的需求來制定生產計劃。
4、重視物流成本，明確成本核算的范疇
與其他基本成本相比，物流成本更為靈活，活躍於不同的會計賬本中，而許多企業的物流成本占成本總量的比重較高。因此，在進行成本核算時，必須要明確成本核算的范疇，成本核算不僅包括企業進行生產經營過程所耗費的成本，還包括企業進行物流過程中所花費的金額。
J. 怎樣做好成本管理
一、不應該消極地面對成本管理工作
在成本管理中常有二個認識誤區：
（一）盈利就是不賠錢；
從會計等式 利潤=收入-支出 （費用） 可以清晰地看出只要（收入-支出）的結果大於零那麼就意味著盈利，反之就是虧損。因此人們把關注的重點放在了公式左邊這個結果值是大於小於還是等於零上。而忽略了公式右邊那「兩位」。因此走進了「盈利就是不賠錢」的誤區。不賠錢就是盈利沒有錯，但如果原本屬於自己的收入沒收進，原本不該支出的你支出了，這部分就導致了盈利數額減小，縮水了，因此我認為應該樹立少收、多支、少盈利也是虧損的觀念。
（二）存在的就是合理的。
本身我支持「存在的就是合理的」的觀點。但問題是如何面對已經存在的事物，存在的確有其存在的理由，是主觀、客觀多種因素共同作用的結果。但世間萬物都是在不斷變化的。存在的可以消亡，不存在的可以產生。人最主要的任務是去改造世界。如果凡事放棄了主觀努力那麼一切都是被動的接受，這個世界還會如此多彩嗎？
說完以上二個認識誤區，話題也就回到了主題——不應該消極地面對成本管理工作。其實少計算結算收入，不嚴格控製成本支出，不積極彌補經濟漏洞等現象都是消極進行成本管理的具體表現。進而轉入下面的話題。
二、 成本管理的核心工作是成本控制而非成本預測及核算
大家公認成本管理的內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這些內容涵蓋了成本管理的全過程。每個環節都很重要都應做到做好。但凡事都有重點，我認為成本管理的核心工作應該是成本控制環節。試想一下，即便你成本預測如何准確、計劃下達的如何周密，如果控制不利，那麼你核算的結果再精確，以只能作為分析的素材，最終得出不合格的考核結果。成本預測固然重要，它直接為計劃提供基本數據，是成本控制的基礎工作，但不管成本測算得如何准，它都不代表實際成本。我們的重點是去控製成本。最終目的是把實際成本控制在預定的計劃范圍內。
那麼我們在成本控制過程中，我們要做的就是在施工的全過程對影響成本的各種因素加強管理，採取有效的措施減少消耗和支出，及時糾正浪費和不合理支出。回到上次提到的人工費虧損話題，「有沒有能夠合理的利用人工，合理的安排進度，工種間能不能合理的搭配，以及項目有沒有返工、窩工」是不是就是減少消耗，糾正浪費的問題呢？而「黑錢」、「回扣」是不是就是減少支出、糾正不合理支出的問題呢？
黎海明 「以包代管的模式我不認為是是管理利益的流失，我認為『退一步海闊天空』，這符合當前建築市場需求。」 的觀點，恰恰說明存在「盈利就是不賠錢」的認識。事實將證明以包代管的管理模式是錯誤的，它嚴重阻礙了建築企業自身管理水平的提高，早晚有走到盡頭的一天。總包單位以這種又省心又賺錢的承包方式換來的是自身管理水平的停頓甚至倒退。如果僅把目光停留在現有國內建築市場的承包管理模式上，而不去思考，不去反思，不去追求更高層次的發展。那麼我們對成本管理的探討就完全失去了意義。（因為現在已經挺好了，建築界大小老闆都還在賺錢）
黎海明「在價的確定過程中，確實是有很多可以避免的地方，但是在實際上，『回扣』、『窩工』等風險以單價抬高為代價，其實是很難避免，過分扣刻追求這個的結果可能會更差。」的觀點，恰恰說明存在「存在的就是合理的」的認識。「回扣」的問題事實存在，但合理嗎？應該讓它繼續存在下去嗎？海明對行業內的潛規則似乎甚以為然。但成本管理的終極目標會允許它存在嗎？可能有人會說我過於天真，一些東西永遠無法改變。對此我無話可說，但我堅信變是絕對的不變是相對的。只是時間的問題。
再說一些題外話。海明說「閉著眼睛可以想像到各個分部各個分項各種工藝的施工景象，再輔之於造價的雙眼——你就能看到成本了」，我相信，但成本管理是一項系統工程，不可能單純憑借個人的經驗。你可以一眼看到成本，而很多人不能。