㈠ 職場中什麼樣的員工最受上司喜歡
我們常說職場如戰場，在職場中要面對巨大的壓力，那麼，能夠受到上司的賞識，就非常重要。綜合來看，在職場中，能夠受到上司喜歡的員工大概具有以下優點。
第三個能力是有創新性和學習能力。在職場之中，一直是優勝劣汰的，如果你的創新能力和學習能力跟不上，就會拖拉整個團隊的進度，甚至於造成巨大的損失。相反的，如果你的創新性和學習能力強，你就永遠走在時代的前列，給公司不斷地創造財富，在自己不斷成長的同時，帶領著公司越做越好，只要你能夠創造財富上司們肯定不會討厭你。
㈡ 如何跟老闆談加薪與升職
跟老闆談加薪與升職可以從方方面面提出，不過重點是以下三個方面：
1、苦勞。所謂苦勞就是指工作量或工作年限。 在這個層次上，要找老闆談加薪，第一要想清楚自己都做了些什麼？有些工作老闆看不到是可以理解的，但是自己要是沒有很好的理解，談加薪的時候就會非常的被動。 第二，組織好語言或列出詳細的工作內容。主要表現工作量之巨大，甚至如果換別人來做一個人是做不來的。 第三，有苦勞的人在企業里仍然具有核心意義。要知道，勞苦的人忠誠度非常高，非常的穩定。往往對企業各個方面會有獨到的見解。這種見解是老闆平時無法觀察的細節。所以，在談加薪的時候，要有建設性的意見或建議。才能引起老闆對你加薪的認同。
2、功勞。所謂功勞就是指巨大的貢獻或關鍵的貢獻。 有功勞的人容易被老闆關注。有功勞的人要麼對企業非常忠誠，要麼就非常有能力，這是老闆看重的。請記住功勞不是資本，功勞只是一種證明。是忠誠和能力的證明。如果把功勞當成是談加薪的資本，老闆就會認為，如果你再做貢獻，他就要再次付出成本。權衡代價，也許不給你加薪是最好的辦法，或者對你許諾，等你有了再大一點的貢獻就會真的給你加薪。結果這種功勞成了你要賣命的負累。 有了功勞要被加薪是理所當然，但是在談加薪的時候要誠惶誠恐，非常謹慎。要給人以背負巨大壓力的感覺。這樣，老闆自然會覺得你變得更加忠誠，他的代價就是沒有獲得更大的利潤回報，最起碼也籠絡你這個勞苦功高的下屬，這種精神回報也是非常吸引人的巨大財富。
3、認同。如何認同功勞呢？以上說功勞不是資本而是證明，證明你非常忠誠。這種功勞是苦勞的積累，需要長期的觀察來認同。功勞有時是能力的證明，最高層次是對小小貢獻不屑一顧。需要更多更真實的證明來認同。功勞的認同度高，但是背負的期望很高，加薪比例再高也可能會得不償失，甚至存在巨大風險。一個老闆或領導認為應該加薪的人，功勞和苦勞都是員工應該具備的條件，因為你的老闆和領導很多都經歷過你曾經經歷的。老闆會在心裡具有對你加薪升職的計劃表。最高層次的認同要符合這個計劃表。主動提出加薪其實就是要提前完成計劃。完成了以前的計劃，就會有新的計劃。你如果能替你的老闆提出新的計劃，並拿出時間表，你的老闆或領導就會很容易認同你提前完成計劃的想法。
㈢ 卡洛斯·戈恩的人物事件
收購日產汽車公司
日產汽車公司創立於1933年，是日本三大汽車製造商之一，日產同時擁有堪稱世界一流的技術和研發中心，被車界稱作「技術日產」。但正如許多日本大型企業擁有的通病一樣，因內部充斥著嚴重的官僚主義，成本控制不力，從1991年到1999年，日產汽車公司連續7年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%，公司瀕臨破產。
1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以48.6億美元收購日產汽車36.8%股權，以7660萬美元收購日產柴22.5%的股權，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產在歐洲的五個財務子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元，完成對日產的收購交易。
收購日產後，雷諾共有17人進入日產高層，分別進駐各個重要部門，其中，卡洛斯·戈恩進入日產董事會，並擔任首席營運官。在素有「成本殺手」之稱的戈恩的領導下，日產僅僅用了兩年的時間就扭虧為盈。在2000財政年度（2000年3月到2001年3月），日產汽車實現了27億美元的贏利；在2001財政年度，公司綜合營業利潤達到39.2億美元，綜合稅後純利潤29.7億美元，工廠運轉率由51%提高到75% 。日產公司「由一個掙扎的企業，變成了一個健全的企業」。這是一項震撼全球的非凡成就，因為他是一位西方人，卻成功改造了一家觀念閉塞、作風保守的日本巨型企業。戈恩這個來自法國的「神奇小子」，把日產汽車拉出了巨額虧損的境地，使日產汽車成為汽車企業的再生典範。
戈恩曾說過，「如果我失敗了，我就變成哲學家。但如果我成功了，這將是本世紀汽車行業最大的成功之一。」日產汽車在戈恩的率領下得到了成功，並成為美國哈佛等著名高校MBA的研究案例。
拯救日產汽車公司
這個「成本殺手」是怎樣痛下殺手的呢？在戈恩上任之初，他就一頭扎進了公司的各個角落，親自到生產車間、職工食堂及經銷商那裡聽取情況匯報，並親手試開了幾十輛日產汽車，而在此之前還沒有任何一位日產汽車的高層人士親自出馬測試過自己生產的汽車。
戈恩剛到日產的時候，這家深陷泥潭的汽車公司已經被批評的千瘡百孔，一無是處。沒有人知道什麼是最核心的問題、最先應該解決的問題。當時戈恩也不知道，他所掌握的情況並不足以讓他作出判斷。為了查清原因，戈恩自稱拿出「科學家的精神」，初到日產便考察了日產在全球各地的分支機構、設計中心與製造工廠，和形形色色的日產員工與供應商交談。接觸到事實的戈恩認為，無論是日元升值、國內生產力過剩還是亞洲經濟危機等問題，都不是日產衰敗的核心問題。核心問題則在於每一名日產員工都缺乏危機意識，同時經營團隊沒有明確的目標或者清晰的計劃。
如何制定出切實可行的計劃呢？那就是實現跨職能團隊管理(Cross Functional Team)，由不同部門的代表來提出問題進行討論。1999年7月，戈恩成為日產COO後不到2周，就成立了9個跨職能團隊來負責采購、研發等不同項目。隨後經過近3個月的詳細調查和充分討論，戈恩制定出了著名的日產復興計劃（Nissan Revival Plan，簡稱NRP），宣布到2001年綜合經營消滅赤字，2002年銷售利潤率達到4.5%，有利息的債務降低到7000億日元以下。
在對日產汽車有一個明確清晰的了解之後，戈恩使出了「殺手鐧」。他無視日本的商業傳統，對習慣於「和風細雨」式改革的日本人，首次採用了「外科手術」式的大膽手法，減少一半零部件供應商，由1300家零部件供應商減少到600家左右；3年內使采購成本下降20%；削減20%的銷售成本和管理成本；公司在3年內裁員21000人，關閉5家工廠；賣掉所有與汽車生產無關的非汽車產業，其中包括房地產股票和令日產公司引以為自豪的航天部門，戈恩因此而成為日本傳統主義者的公敵。戈爾這一連串的動作不但使日產汽車公司感到了深深的痛苦，就是與日產汽車有著千絲萬縷復雜關系的供貨廠家，也苦不堪言，消息傳出，那些廠家的職工無不淚如雨下。一向被認為是鐵面無情的戈爾，在演講時，卻含著濃濃的人情味向為日產汽車作出犧牲的每一個人表達了深深的謝意。關閉工廠使許多人利益受損，但關閉工廠的直接成果是日產的生產能力利用率從51%上升到了74%，使得日產汽車擺脫了困境。
但不可復制的是：他將一切成見歸零，把自己看作一張白紙來接受一切——具有黎巴嫩、法國、巴西、北美這樣多元生活背景，使戈恩有能力真正做到這一切。但這並不意味著對每個領導人都很輕松。不信你可以問問斯金格，這個美國人在索尼的總部也會偶爾嘆氣。
也許有人可以比他談更多的願景，也許有人可以比他節約更多的成本，也許有人可以比他更快地找到未來的戰略。但至今無人能如戈恩那樣藉助性格和背景的推動力，快速融入到一家擁有獨特企業文化的公司之中，並且游刃有餘地推行著自己的想法。所以對那些渴望生存和復興的人來說，他就是一位救世主。
只用不到兩年的時間，戈恩讓連續七年虧損的日產依靠日本人自己的力量實現首次盈利。
「日產復興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為了日產的再生，我們別無選擇。」戈爾採用大膽而迅速的手法使日產汽車得到了再生。由於戈恩的非凡業績，他因此獲得了美國《汽車新聞》2000年度汽車行業最佳經營者陣容「CEO」的稱號。
在順利地提前一年實現日產復興計劃的基礎上，2002年戈恩又提出了「180計劃」，該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤率，和實現零負債，來支持日產的持續性發展。「1-8-0」這三個數字分別代表了日產在從2002年4月份開始的三年內將實現的三個目標：1」代表在宏觀經濟條件正常的前提下，2004財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財政年度增加100萬台左右；「8」代表實現8%的經營利潤率，達到全球汽車製造商的最高水平；「0」代表將汽車事業凈債務降低至接近零的水平，在零負債的情況下，日產就可以僅依據投資回報來決定投資項目。
2005年9月，戈恩宣布，截止到9月底，與2001財政年度相比，日產實現了銷售增加100萬輛的目標，日產「180計劃」全面完成 。
㈣ 高薪被挖，離職時，到底應該怎麼和主管說
我覺得離職的時候應該和自己的主觀委婉一點說清楚，不用說的那麼直白，畢竟你是被挖角，也並不是你自己主動請辭，所以給彼此留一個面子我覺得是很有必要的。
綜上所述，在跟老闆請辭的時候我還是希望大家可以以一個謙卑的態度跟老闆對話，謙虛並不是什麼壞事兒，可以讓別人覺得你是一個很懂事的人，而且在兩個人之間留有餘地也是一件好事兒，誰也不知道未來老闆會不會以更好的待遇再把你挖回去。
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書名：一個成本殺手的管理自白
作者：戈恩
譯者：武忠森
豆瓣評分：7.2
出版社：國際文化出版社
出版年份：2005-7
頁數：307
內容簡介：
卡洛斯·戈恩，舉世公認的成本殺手，是享譽全球產業界的雷諾、日產兩大公司共同的CEO。
本書描述了戈恩與眾不同的人生經歷，在米其林、雷諾、日產等國際性企業的成長與成功歷程，尤其是他使日產汽車起死回生的傳奇壯舉。書中總結了戈恩式的管理經驗和經營理念，並展現了戈恩的個人魅力和成功內因，在領導世界級企業的過程中成就「成本殺手」、有效快速崛起的管理細節，以及幫助米其林、雷諾、日產擺脫經營困局的實戰經歷。2005年5月，卡洛斯·戈恩出任雷諾汽車第九任CEO，從而成為雷諾、日產兩家世界十大汽車公司的雙CEO。
這不僅是一部有關戈恩的精彩傳記，一部「成本殺手」的管理聖經，更是一部指導當代人成功的優秀教材。
㈥ 大眾在中國狂賺44億歐元！「成本殺手」迪斯的對與錯
2月17日，赫伯特?迪斯發布了他的第一條微博，引起了汽車圈內的圍觀。
作為全球第一大車企大眾汽車的管理董事會主席，迪斯忽然出現在中國的社交網路上，令人頗感意外。
迪斯發布的是一個視頻，他站在背景為亞洲地圖的鏡頭前，表達了他期待和中國網民零距離溝通的願望，以及大眾集團將和中國人民共克疫情的期待。
作為德國人，迪斯並不懂中文。不會說，也不會讀寫。顯然，其發布的信息並非個人所為，也無法真正和中國網民零距離溝通。
很多人認為，迪斯被刺激了，亂了方寸。2019年，大眾集團在全球范圍內銷量為1097.46萬台，而大眾汽車目前的市值，和銷量只有36萬輛的特斯拉相差無幾。大眾集團在2019年底的市值大概為860億歐元，特斯拉的市值則為1200億美元。
市場對未來的判斷，已經很明顯。盡管迪斯仍死死地守著全球銷量第一的虛名，但當這個名頭擺到特斯拉麵前時，似乎頗具諷刺意味。
為此，迪斯最近幾年在新產業的投入上，近乎於瘋狂。大眾計劃在電動車上投資800億歐元，並開放MEB平台，在智能化上與福特等公司全面合作。
大眾不斷更新它的計劃，2019年提出了最新的電動車計劃是：在未來十年內銷售2200萬輛全電動汽車，並且有70種不同型號的車型，而之前計劃的是50款車型。
迪斯就像站在熱鍋上跳舞，2020年將跳最難熬的那一段。2020年財報發布時，迪斯是否還能博得董事會的歡心，將是一個很大的疑問。
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《一個成本殺手的管理自白》不僅是一部有關戈恩的精彩傳記，一部「成本殺手」的管理聖經，更是一部指導當代人成功的優秀教材。作者是卡洛斯·戈恩。
㈧ 沒有責任感的員工是不是優秀員工
沒有責任感的員工，不是優秀的員工。畢竟對於一名員工來說，如果她連最基本的責任感都沒有，在工作當中就容易怠慢。如果一個人在工作的時候，都缺乏了責任感，那作為領導的，對於這樣的員工肯定是不放心的。一、工作，就是責任
工作，就是責任。任何一份工作，都無法缺乏責任。如果一項工作當中做的人缺乏責任，那肯定會導致工作失敗。因為他對這件事情，並不注重，也不去用心把它做好，那肯定會導致自己的工作失敗。
優秀的員工，具備的就是責任心。畢竟優秀的員工，要做的事情就是要有一定的責任心才會把工作做好。任何人都是這樣子的，只有擁有責任心，才能把事情做好。如果沒有責任心，就算給他最好的工作，都無法把它做好。一個人的責任心越強，她做事的成功率就越高，責任心就能夠代表她的成功率。
㈨ 「小老弟」奪權成功，沒了大眾品牌的迪斯只能去搞錢了
[汽車之家 行業]??當地時間6月9日，大眾集團宣布最新人事任命，拉爾夫·布蘭德斯塔特（Ralf Brandstaetter）將取代迪斯成為大眾品牌首席執行官；而不再身兼兩職的迪斯將專注於大眾集團的管理工作。此外，大眾集團內部負責采購和零部件的主管斯特凡·薩默斯（Stefan Sommer）也將離職，上述一系列人事任命將於7月1日起正式生效。
『拉爾夫·布蘭德斯塔特（Ralf Brandstaetter）』
說起在大眾集團工作的經歷，布蘭德斯塔特其實比迪斯更加「資深」，他自1993年便加入大眾集團。此後，布蘭德施泰特曾相繼在西雅特、大眾品牌擔任高級采購管理職位。2008年，布蘭德施泰特正式成為大眾品牌首席運營官。在此番升職為大眾品牌CEO後，布蘭德施泰特的主要任務就是「拯救」陷入軟體危機中的ID.3，讓其正常上市，且軟體功能不被閹割。
在大眾品牌CEO職位分給他人後，迪斯將繼續干他的老本行——削減成本。此前在寶馬工作時，迪斯就被稱為「成本殺手」，他曾用1年時間幫寶馬削減了50億歐元成本；在掌舵大眾集團後，迪斯頂著來自工會的壓力裁撤了3萬個工作崗位，並節約了37億歐元支出。
由於疫情帶來的消費需求低迷，家底雄厚的大眾集團也正面臨極大地財務壓力。在近期舉辦的內部高管會議中迪斯曾表示，7月底之前大眾集團的凈流動資金都會持續下降，因此大眾集團只能進一步大幅削減研發支出、投資和固定成本。根據此前的規劃，大眾集團將於2023年前再削減20億歐元，但在疫情影響下，上述數字恐怕會被大幅增加。（文/汽車之家 陳燦）
㈩ 成本殺手戈恩的20年
相比戈恩的宮斗八卦，我們更關心這位全世界第一位同時經營兩家全球500強公司的人，對雷諾日產究竟意味著什麼。
作為一個黎巴嫩裔法國人，在日本車企披荊斬棘，戈恩的跨文化管理能力，離不開30歲時在米其林南美做首席運營官的歷練。在米其林的18年，戈恩說得最多的一句話是：「你從多樣性中學到了東西，但是卻為共同性感到欣慰。」他成立了跨職能的管理團隊，巴西和北美的多元文化熏陶讓他無比重視「將多樣性作為核心商業資產」這一經商邏輯。
一晃20年，很難看清終局的笑容在誰臉上浮現。
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