海底撈是如何保持總成本平衡

A. 海底撈2020年凈利潤下降九成，海底撈的業績為何會出現大幅下滑

海底撈2020年凈利潤下降約9成業績大幅下滑，這是他們自己公布出來的，不只是海底撈，餐飲行業去年都是這樣做，基本上都是虧損狀態，沒有足夠多的客戶去吃飯，沒有足夠多的客戶量，自然就不賺錢，因為店鋪運營的固定成本，它之所以叫固定成本，就是因為有沒有人這個成本都得花。餐飲的去年都不好做，就是因為受到疫情管制的影響，大部分人能不出門都不出門了，能不出去吃飯都不出去吃飯，畢竟有風險，線下門店不好做。

做餐飲的都知道，就算你做外賣你都要保證毛利率是在50%，如果一半都做不到的話就是30%那去了，其他的各項支出到手的20%，你一天的銷量達到1000塊錢，掙200塊錢，你一個人運轉不了整個店鋪的還是虧錢，所以毛利率都要穩定在40%以上，像海底撈這樣的地方更是這樣。人的消費量越多它就越賺錢，比如說他們今天賣了100多，保持了原來的利潤，但是明天賣了50多，是不是利潤就下降一半，不是下降完全不止一半，可能是60%，70%，因為他賣的100桌裡面前50桌都是成本到第50桌才開始賺錢。

B. 海底撈如何控制服務成本

這個問題居然問到這里來了，我服了。買一本《海底撈你學不會》自己研究研究吧

C. 如果你是海底撈的管理者,短期成本上漲時,會採取什麼價格策略如何確保價格

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D. 海底撈股價接近腰斬，市值暴跌2000億，企業應如何平衡產品和服務

我認為企業在進行產品和服務直接平衡的時候，必須要考慮到企業所處的行業的一些特性，對於餐飲行業來說，服務是相對更重要一些的。

最近一段時間之內，海底撈的股票價格的波動其實還是比較大的，在短短56天的時間之內，已經跌去了2000億。還記得之所以能夠成為企業內為數不多的高市值企業，完全是因為企業的產品和服務都是非常周到的。

海底撈之所以能夠吸引普通大眾去消費，完全是因為海底撈的服務做得非常不錯，在吃火鍋的時候，只要自己有任何的需求，服務人員就會盡量的去滿足的。而且海底撈對於每一個人都是平等對待的，無論在海底撈的消費價格有多低，都不會被區別對待的。

其實在體現股票投資的時候是對未來進行的投資，海底撈在未來已經沒有辦法繼續提升自身的市場佔有率了，所以投資者才會對海底撈不看好的。不可否認的是海底撈確實是一家非常不錯的公司，而且每年都會有非常穩定的現金流。

E. 作為疫情「最慘」餐飲行業龍頭，海底撈靠什麼撐住1700億市值

萬事皆有因。受疫情影響最大的是線下餐飲，但海底撈卻沒怎麼跌，或許是由於「聰明錢」理解線下餐飲的出清潮下，具備現金流能力和品牌議價力的海底撈未來的擴張預期。然而這一判斷也有風險，假如疫情常態化甚至導致長期需求遭到遏制，即便海底撈擴張成本再低，亦會在萎縮需求端備受打擊，無法撐住1700億市值。

2020年初，新冠狀病毒爆發，餐飲業受到重挫。海底撈明明也關了店，也將要面臨2020年業績的大幅下調，股價卻十分堅挺。

如果從武漢封城日，即1月23日起算，海底撈前一天的收盤價為32.5，之後最低只到過27.45，最大跌幅為15.5%。同期，呷哺呷哺最大跌幅達到46.4%，麥當勞最大跌幅近50%。相比其他餐飲企業的走勢，海底撈強勢不少。

海底撈到底是憑什麼支撐住1700億的市值的？

別人打折，海底撈漲價

疫情爆發後，許多餐飲店如麥當勞、薩莉亞等都推出了打折套餐，以薄利多銷的方式，來恢復自己慘淡的生意。

而海底撈卻悄悄漲價。

血旺半份從16元漲到23元，半份土豆漲到13元，一片1.5元，米飯7塊一碗。。。在一位消費者曬出了海底撈的賬單後，網路上形成了一股批評海底撈「趁火打劫」的輿論。海底撈隨即發布致歉信，並決定將恢復菜品價格。

實際上，海底撈幾乎年年漲價，只是這次不巧遇上疫情，被輿論給逮住了。

2015年至2019年，海底撈的人均消費額分別為91.8元、94.5元、97.7元、101.1元、105.2元。這不是因為人們吃得越來越多了，而是海底撈的菜價每年都在小幅上漲。

海底撈漲價的底氣，來自其優於行業的翻座率。

翻座率指一張桌子每天被使用的次數，火鍋店一般達到3次/天就有不錯的盈利。 2019年海底撈的翻座率達到了4.8次/天，也就是說，一張桌子平均一天招待約5批客人。按一頓火鍋2小時計算，海底撈店內的每張桌子每天有10個小時是有人在吃的。

居高不下的翻座率使得海底撈的門口總排著長隊，高峰期需要等候2-3小時。而呷哺呷哺2019年的翻座率只有2.6次/天。倘若跑到線下去觀察，呷哺呷哺的生意比海底撈清淡許多也是肉眼可見的。

神奇的是，消費者對海底撈還相當忠誠。根據弗若斯特沙利文的調查，海底撈的就餐體驗在中國中餐品牌中排名第一，同時，曾在海底撈就餐過的顧客中的68.3%至少每月光顧一次海底撈，而98.2%表示願意再次光臨。

餐飲市場出清，海底撈出現黃金擴展期？

而以強大議價力為基礎所帶來的市場擴張預期，是海底撈擴張的核心邏輯。

中國連鎖經營協會發布的《新冠肺炎疫情對中國連鎖餐飲行業的影響調研報告》顯示，從2020年3月1日算起，5%的樣本企業賬上沒有現金支撐運營。79%的樣本企業表示，依靠自有現金無法支撐過3個月。

疫情的爆發給中小餐飲業帶來了災難。一些餐廳在年前為春節儲備了許多食材，現在要麼低價甩賣，要麼爛在了倉庫里。更有一些餐廳因為付不起租金，而永遠地關上了門。

實力不強的餐飲店紛紛倒下，卻成了高現金留存的企業低成本擴張的契機。

固有的外出餐飲需求在長期來看大概率是穩定的，中國防疫成效卓越則提高了這種預期。不僅如此，從微觀的商業環境下看，小企業倒閉引發商鋪租賃，商鋪建設市場向買方市場傾斜，租賃價格成本和擴張成本會被暫時被壓制， 加上政府支持下的費用減免，這給「現金為王」的企業出現了一個低價擴張的黃金窗口期。

2017年之後，海底撈門店擴張明顯提速。2019年，海底撈新開業308家，全球門店從2018年末的466家增至2019年末的768家，其中716家位於中國大陸，以及52家位於香港、澳門、台灣及海外。

在高速擴張的同時，海底撈的舊店維持著原有的經營效率。根據財報，2019年同店銷售增長為1.6%，同店翻台率維持5.2次/天，與2018年持平。

2020年，海底撈計劃再開300家。開店不僅能增加營收，還能進一步降低成本。一方面，采購量大的話，對上游供應商更有議價權，食材成本更容易控制。另一方面，門店密度變大後，倉儲和配送的邊際成本會降低，整體上門店的平均成本會減少。

成本優勢加大擴張預期

打算在2020年繼續擴張的海底撈，除了資金經營現金流充沛，在融資上也跟有優勢，更容易獲得銀行的資金支持，融資成本也較低。

據新華網報道，在疫情期間，中信銀行和百信銀行合計已為海底撈提供21億元授信額度，並承諾將加大對其供應鏈企業的支持力度，2月19日首批8.1億元放款資金已到達海底撈賬戶。

此外，由於強大的品牌力，海底撈比其他餐飲店在租金上有更強的議價能力。

根據海底撈的招股書，2017年，海底撈的租金成本只佔總體費用的4.3%。而同期呷哺呷哺、必勝客、肯德基和必勝客的租金成本分別占總體費用的12%，16%，31%和34%。

根據財報，2019年海底撈的營收為265.6億，租金成本為11億，占總營收的4%。同期，呷哺呷哺的總營收為60.3億，租金成本為8.5億，占總營收的14%。同樣做火鍋生意，海底撈的營收規模是呷哺呷哺的4.4倍，但租金成本只是其1.29倍。

海底撈的租金優勢是顯而易見的。這背後的原因是海底撈擁有強大的品牌效應和口碑，使其在商圈招商時用較大的議價能力，無需依賴商圈引流，反而為商圈帶來人氣。

海底撈也承認自己在租金上有優勢表示：「我們的物業租金及相關開支占收益的百分比較行業平均水平為低，主要由於我們餐廳有較高的翻台率及較佳表現。我們的租賃通常包括至少三個月的免租期，以方便裝修及翻新場所。我們絕大部分租約的租金為固定金額，並按租賃協議規定的每兩至三年逐步增加。」

或萎縮的需求能撐住1700億嗎？

不過，也有券商指出，目前市場對海底撈的「強者恆強」的預期太強，「疫情影響」的預期太弱，且並未充分計入疫情短期影響。

如東吳證券就直接給出《股價或未真實反映疫情影響，大幅下調2020年盈利預期》的研報，並在研報中指出，考慮到核心一線城市（北京/上海）的疫情情況，謹慎假設 4-7 月門店效益（客流/翻台率）分別經歷 20%、40%、60%、80%的爬坡期，該情況將致使全年利潤預期收窄。

東吳證券還指出關鍵點，即海底撈過去幾年試圖進行海外擴張突破開店節奏瓶頸。但目前而言外海疫情影響和全球化趨勢放緩等因素，都沒有完全被計入海底撈的股價預期。

此外，疫情防控常態化對消費行為構成長期的，潛移默化的影響，如查體溫，戴口罩等防控行為大概率在未來一年甚至數年中長期推廣，而消費沖動與消費熱情也將因此受抑制，其也並未體現在海底撈高達1700億的市值上。

更值得注意的是小概率事件存在的大損失風險。達里奧的全天候策略號稱躺賺，但最後輸在股債同跌上就已經給我們上了一課。輸入型病例擴散和冬季病毒回歸的可能性，疫苗研發進度過於緩慢導致海外經濟崩潰等均未納入對海底撈預期的考量。

需要指出的是，海底撈即便在大多數預期之中仍然擁有光明的未來，但海底撈的市值最令人擔心的地方在於其「絲毫未體現對疫情的敬畏」。

F. 21年海底撈關276家餐廳，虧損達41.6億元，海底撈該如何走出困局

對於海底撈來說最好的一種辦法其實就是提高產品的性價比，只有這樣才能夠讓海底撈在社會當中擁有著更高的知名度，才能夠讓更多的普通老百姓去海底撈消費的。

不得不承認的是，海底撈在這個社會當中所擁有的影響力依然是非常大的，並且在很多年輕人的心目當中依然是非常不錯的店鋪，但是很多人在這家公司消費的過程當中，感覺到餐廳食物的性價比是非常低的，並且所有的商品比其他公司的商品的價格都更貴一些，所以才會減少在這家公司的消費。

海底撈必須要提高商品的性價比。

任何人在購買商品的過程當中，其實都會把性價比放在第1位的，那些發展的比較不錯的公司，之所以能夠獲得比較好的發展，就是因為商品的性價比比較高，就如小米公司一樣，在短短的十年之內就已經獲得了非常好的發展。

對於這家公司來說，在未來是能夠獲得更好的發展機會的，因為這家公司擁有著非常高的知名度，並且這家公司在資本市場當中的市值依然是比較高的，所以在短時間之內必須要做出更多的決策。

G. 持續虧損讓海底撈拉響「警報」，從風光無限到沒落經歷了什麼

海底撈彷彿是拉響了警報，持續虧損當中，遭遇到了嚴重危機，海底撈從月初的時候，可是收獲了一大波好評，風光無限，當然這方面原因肯定跟疫情的反反復復有很大的關系，停止營業和堂食，但是店的固定開支以及員工成本是一直都在消耗的，這不論是誰都承受不起這種虧損。

海底撈最有特點的應該就是該火鍋店的熱情服務，不過對於有一些社恐人士來說，這種服務可能就會被嚇到，當然也有很多人覺得這個火鍋還是非常不錯，環境食材都還挺優質，畢竟現在火鍋的選擇實在是太多太多了，能選的空間也非常大，大家對於海底撈的熱情也並沒有那麼高了，畢竟消費者也會有一種疲勞感，會喜歡去追求一些更加新鮮的東西，海底撈也不能一直在價格上漲當中去徘徊，還是要有新的營銷以及產品，同時在價格和食材方面調整一下。

H. 海底撈背後的財務邏輯。

海底撈成功IPO，草根逆襲，拖拉機工人的張勇，身家近600億元。

1.尊重員工，「高薪資」為特點的成本模式

人工成本已成為餐飲行業的痛點。肯德基、老娘舅等餐飲連鎖企業推行的標准化、流程化管理模式，其實就是將員工流失對企業的損失降到最低。但是員工的創造力和奉獻度，關鍵崗位員工的價值是標准化、流程化所不能取代的。

據統計，海底撈的用人成本佔比一直高達25%以上，顯著高於同行。有數據顯示，一個核心崗位員工的離職會帶來人工成本上漲150%左右。海底撈核心員工的流失率在同行業是最低的，成為單店利潤水平的保證。

CEO張勇說，「只有和員工談錢，才是對員工的尊重」。公司最早期的員工楊利娟在海底撈上市後擁有30億身價，成為「最牛服務員」。

但這些錢花得值嗎？答案是肯定的。海底撈創造了餐飲服務標桿，員工的持續創新能力為企業樹立品牌形象起到了關鍵作用。海底撈的翻台率一晚上平均能達到4到5次，完勝其他品牌。

對人的投資，永遠是企業最劃算的投資，但投入要發揮最好的價值，還需要有企業文化為後盾。

2.授權與信任機制下的財務審批模式

傳統的財務管理體系中，一般用硬性的財務指標對企業進行全面控制。大多數企業為了防患風險，通過設計復雜的審批流程和審批節點，其結果有時不僅沒起到降低風險的作用，反倒讓管理成本驟增，業務抱怨連連。

在設計財務制度時，要有長遠的視角，不能只聚焦於眼前的利弊得失，管理者應當在管理成本與舞弊風險之間進行權衡。

海底撈財務相關的制度設計的出發點為尊重人性向善的特質。公司財務總監曾說：海底撈企業文化的核心在於激起和鼓勵人性中善的特質。因此在海底撈，CEO張勇的簽字權是100萬元及以上；100萬以下由副總、財務總監和大區經理拍板；采購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權；店長有3萬元的簽字權。

海底撈給予中級管理層信任，其目的讓中層對企業有更強的歸屬感，也更願意主動為企業犧牲和奉獻。因為再理智的人做決策和選擇時，也會受到情感左右。而且，權利下放讓海底撈響應速度更快，更好應對客戶的需求。

3.高度重視集團凈現金流

餐飲行業對資金流動性要求極高，特別在擴張階段，新開店前期需要大量的資金投入，而資金的回收周期較長，所以現金流的壓力很大。海底撈實行收支兩條線，利用網銀功能管理公司資金，每日將分散在全國門店的資金即時歸集到總部賬戶,統一調度使用，降低資金成本和風險。

海底撈新開店主要採用租賃模式，因為大額固定資產投資會增加企業經營風險。

可以說，海底撈企業成功IPO背後，離不開一群人的集體努力，而財務在這個環節中又起著至關重要的作用，財務體系設計、成本管制、現金流管理、風險控制等都是財務必需要去做的事情

I. 海底撈要怎麼解決差異化成本居高不下的困局

咨詢記錄 · 回答於2021-12-08

J. 海底撈成功的原因是什麼