Ⅰ 職場管理人員，怎麼提高競爭力
員工在職場競爭中靠的就是綜合能力和某些核心競爭力，這決定了員工能否在激烈的職場中勝出。所以提升自己的職場核心競爭力和綜合能力，就顯得非常必要而迫切。員工想要在職場中提升自己的競爭力，在職場中一定要全面鍛煉自己的業務能力，也就是說你必須對部門內所有崗位的工作全部掌握（除了領導的工作外），這樣才能接觸到各種工作，才能全面提升自己的工作能力。當部門全面業務工作都熟悉了，你的競爭力也就練出來了。最重要的一點是一定要找一個有發展的平台，這樣你才有機會鍛煉、提升自己的職場競爭力。如果你所在的單位給你提供個平台太小，工作的范圍太窄，接觸的業務太簡單，那麼是很難提升自己的職場競爭力的。所以，選擇平台很重要。對於提升個人競爭力，自我管理很關鍵，決定平庸與否。
Ⅱ 怎樣才能具備職場管理能力
要有能夠管理的能力，要執行力，要懂交計，要會策劃，要能言善變，要會隨機應變。
Ⅲ 職場人應該在哪些方面提升管理能力
1、鼓勵透明
團隊很像一個家庭，你需要讓他們用自己的方式做事。當事情開始出差時，要把那些相處不好的人帶到一起，幫助他們面對和解決他們的關注點。不要讓他們把你置身於他們每個人分別說的狀態中。你的主要工作是幫助團隊成員更好地了解彼此。這個方法有點感覺不太舒服，如果他們知道你的轉向策略是為了讓他們一起去解決問題，他們會開始嘗試用自己的方式，而且在絕對需要的時候，才會把你卷進來。
團隊建設不是簡單的事情，你需要花更多的時間和精力在你的團隊成員身上。但是這些努力會讓你有豐富的成果。管理者在職場會遇到各種各樣的問題，只有不斷的提升自身的能力，才能經得起風吹雨打，才能帶領團隊走的更遠。
Ⅳ 在職場上，有哪些職場管理技巧讓你覺得醍醐灌頂能分享一下嗎
在職場上，有哪些職場管理技巧讓你覺得醍醐灌頂？能分享一下嗎？
在工作上，做為領導幹部不可以光說不做，可不能只做不說，因此所有事情要想成功，就要先保證勢不可當，一切行為以前都要先制訂可行性分析方案，然後再進行市場調查，從消費者的需求考慮，多調研，多宣傳策劃才能夠選准市場的需求，進而降低自己的經營風險。不論是進行任何的決策，早期都需要策劃的，不要總想著走一步看一步，你必須要有一個早期的方案才可以進行下一步行為，要不然不但職工不清楚應該做什麼，應對猝不及防的難題，也難以處理，因此深謀遠慮，有目的才有未來。
Ⅳ 職場上管理者如何制訂工作計劃呢
一份錯誤的工作計劃也會讓整個團隊受挫，甚至會給公司帶來巨大的損失。那麼，作為企業管理者，該如何制定有效的工作計劃呢？
了解行業，定位公司
作為管理者，制定工作計劃並非個人無經驗主義的臆想，是需要做大量行業調查、市場分析的，需要了解目前行業是否為國家政策支持項目，是否會給更多潛在用戶帶來更大的價值提升，未來是否具備較大的提升空間。比如：教培行業，主要分為：K12教育和成人職業教育兩大類，前者面向幼兒園和九年義務教育人群，後者面向步入社會的成年人，因前者的大肆宣傳，導致學生課外負擔很重，從而違背了我國教育的初衷，因此遭到嚴厲的打壓和徹查。而成人教育，主要是提升勞動者技能、學歷的，為了讓他們能成功上崗，側面提升了勞動者的就業率，符合政策初衷，是可以大力開展的。
確定目標，及時修正
制定工作計劃，可以分為長期計劃和短期計劃，且短期計劃是長期計劃的拆分部分，兩者最終目標是一致的。但是，需要大家注意的是，制定工作計劃並非一成不變。眾所周知，隨著互聯網發展的不斷深耕，信息越來越透明化，行業形勢發展越來越快，這就需要我們及時修正工作計劃，跟得上時代發展的浪潮。比如：隨著外賣行業的興起，傳統線下餐館生意慘淡，甚至轉讓店面，而此時若能緊跟時代發展腳步，開通線上訂餐服務，則生意將會更加火爆。
洞悉趨勢，適當借力
作為管理者，並不是每天待在辦公室里，看一些管理類的書就行，而是應該敢於走向市場，洞悉市場發展趨勢，學會藉助新興模式來給公司贏取紅利。比如：大家常見的行業峰會，或者管理者交流大會等，各行各業管理者都會參與其中，不僅可以提升人脈，也可以了解其他公司的運營亮點，通過達成合作模式來提升本公司的發展。
Ⅵ 公司如何節約成本
來源：財稅派
現代成本管理理論是社會、經濟和企業管理發展到一定階段的產物，是符合管理思想的發展、適應市場經濟和企業管理要求的，因而它的建立是必然的。
歸納起來，目前企業運用比較廣泛的成本管理手段有以下六種。企業如果綜合採用了六種成本管理手段，並且運用的比較嫻熟，其成本是可以有較大程度降低。問題是，我所了解的許多企業的成本管理人員，並不了解有這么多的可供選擇的成本管理方法，他們所使用的方法通常只是其中的一兩種。極少數的企業雖然並用了這六種手法，或採取了其中主要幾種方法，但由於受多方面的實施環境的影響和制約，他們使用的並不專業和得心應手，因而其應有的效果被大大地打了折扣。
一、基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置「關卡」來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
毫無疑問，基於經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和控製成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那麼他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。
基於經驗的成本管理法有時並不管用，一般出於兩點原因：一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是，經驗往往是「就事論事」的，不是系統思維的結果，因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極後果，即對具體的對象而言它們有助於控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助於控製成本，甚至造成系統性成本上升，此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。
二、基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。採用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及製造業中的企業。
這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業不斷追求低於歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業預期，而企業的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基於歷史的最低價可能使企業在短期內蒙受損失。
基於歷史數據的成本控制方法，也是下一種成本控制方法的基礎內容。
三、其於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是「總經辦」這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
人們普遍確信的是，「計劃沒有變化快」。「計劃沒有變化快」，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老闆自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老闆要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了。可能還有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以後的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。
但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本控制方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢?哪裡花錢?誰來花錢?怎麼花錢?誰來控制花錢?要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪裡帶來(並保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什麼說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢?因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。
當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基於預算的目標成本控制方法。也並非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以後，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。
四、基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的「別人」有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如A汽車製造廠由於採用某種新的工藝，促其每台車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛採取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，於是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，採取措施(不一定跟那個企業的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網路、管理顧問)知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。比如，在本企業的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，於是決意在下一年度以此為目標來予以控制。這一點與基於歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力控制辦公用品使用，也能達到這個效果，於是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標准，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。
五、基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法(我有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用)。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計劃開發生產一種新產品――A型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所佔的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型塗料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
這樣一來，A型塗料的目標成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。據此，A型塗料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對A型塗料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發現A型塗料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證A型塗料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所佔的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型塗料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。
這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。現在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。但是，實際上在競爭並不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如願以償。許多企業往往並不知道自己企業是否存在降低成本的空間，採取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。
六、基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。
這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，於是也來採取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，並且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。
一個企業的生存和發展，離不開成本的管理，有效的企業成本管理方法，能夠減少企業不必要的成本支出。吸收先進的成本管理方法，建立適合自己企業的成本管理系統。
Ⅶ 職場經理人：對於管理成本高的核心員工，該怎麼對待
對於管理成本高的核心員工，最好的結果就是讓他們離開。
首先，我們先要看看什麼是核心員工。我認為，核心員工是在一個團隊中發揮重要作用的員工，但核心員工並非不可替代。核心員工也分兩類，分別是管理成本低與管理成本高的核心員工。管理成本低的核心員工「聽話出活」，每個團隊都在追求，這也不是我們今天討論的重點。而管理成本高的核心員工，要麼是「不聽話但出活」，要麼是「聽話卻干不出活」。對於「不出活」的所謂核心員工，能否把他們列為核心員工都存在疑問。但對於「不聽話但出活」的核心員工，我們應該如何應對呢？即使這些員工能做出一些成績，但他們不願意「聽話」，這說明：第一他們本身不認同團隊的價值觀，在這種態度下，縱使他們能力超凡，與團隊的步調無法保持一致；第二他們認為自己懷才不遇，他們牢騷埋怨影響團隊；第三他們在待遇上永不滿足，他們的慾望是無限的，團隊有限的資源要在他們身上傾斜。
因為他的「不聽話」，作為領導的你，必須付出更多的管理成本。第一、領導有限的精力要放在他們身上，讓你沒有精力去幫助其他普通員工進步；第二、用工成本要向他們傾斜，年底的績效可不敢給低分，怕影響他們的情緒，這回讓你的團隊其他成員感受到不公；第三、時刻小心這些負向員工對團隊其他成員的影響；第四、他們將占據更多的資源，不斷加大的話語權，會威脅領導地位，對團隊造成極大的不穩定。
那麼作為管理者，該如何應對呢？對於管理成本高的核心員工，當管理他們的成本大於他們的價值時，讓他們離開團隊，是一種共贏的結果。原因有三點：第一、沒有任何人是不可替代的，這個核心員工離開了，會有新的核心員工補進來，公司是一個鐵打的營盤，缺了任何一個人都可以運轉。現代企業管理制度要求的就是員工的流動，只有流動才能吸收到新鮮的血液；第二、團隊的價值大於任何成員的價值，在任何一個公司，講求的都是團隊利益至上，核心員工如果過分強調個人英雄主義，不注意團隊配合，對團隊和個人都是雙輸的結果；第三、「這顆金子在這個團隊不發光，但在其他團隊會發光」，每個人都可以找到與自己價值觀相同的團隊，公司提供的轉崗機會就是為此而准備的。
如此看來，對於管理成本高的核心員工，最好的結果就是讓他們離開。