① 采購部績效考核分幾大塊
6大塊。
采購部指標：
1、指標：采購計劃完成率
指標定義：當期采購實際完成數/當期物料需求計劃
功能：檢測采購部門采購計劃的完成情況
2、指標：采購成本降低率
指標定義：（上期采購成本—本期采購成本）/上期采購成本
功能：檢測采購部門降低采購成本的效果
3、指標：供應商一次交檢合格率
指標定義：供應商一次交貨合格的次數/該月所有供應商交貨次數
功能：檢測采購供應部門對采購進程、采購質量控制的情況
4、指標：供應商信息管理
指標定義：供應商、外協商信息的完整性、准確性
功能：檢測采購供應部門是否及時錄入供應商和外協商信息，以及是否及時更改
5、指標：采購積壓物資處理的及時性
指標定義：是否及時有效地處理了倉庫積壓物資
功能：檢測采購供應部門對庫存積壓物資處理的及時性
6、指標：采購資金使用情況
指標定義：一定周期內采購資金付款數/采購物資的總額
功能：檢測采購供應部門的采購資金使用情況
(1)采購成本kpi有哪些擴展閱讀：
采購流程
收集信息，詢價，比價、議價，評估，索樣，決定，請購，訂購，協調與溝通，催交，進貨檢收，整理付款。
1 采購數量計算：本期應采購數量=本期生產需用量+本期未預定庫存量-前期預估庫存量-前期已購未入庫數量
2 怎樣合理降低采購成本：事先制定合理的采購計劃，查詢當前市場行情，掌握影響成本的因素和事件。適當尋找多家合格廠商的報價，製作底價或預算，運用議價技巧。事後選擇價格適當的廠商簽訂合約，利用數量或現金折扣。
3 采購價格構成：供應商成本的高低，規格與品質，采購物料的供需關系，生產季節和采購時機，交貨條件，付款條件。
4 采購商品成本構成：工程或製造的方法，所需的特殊工具、設備，直接及間接材料成本，直接及間接人工成本，製造費用或外包費用，營銷費及稅捐、利潤。
5 什麼是合適的價格：采購價格應以達到適當價格為最高目標，采購員必須以采購要求，根據市場行情，分析物料的質量狀況和價格變動情況，選擇物美價廉的物料進行購買。
6 怎麼樣判斷采購價格是否合理：進行成本分析，價格分析，市場調研，多家廠商報價。
7 怎樣找供應商：利用有的資料，公開徵求的方式，通過同業介紹，閱讀專業刊物，協會或采購專業顧問公司，參加產品展示會。
8 供應商分類：原材料供應商，小額服務性供應商，臨時性供應商。
9 合格供應商的標准：優秀的企業領導人，高素質的管理人員，穩定的員工群體，良好的機器設備，良好的技術，良好的管理制度。
10 怎樣對供應商進行分析：價格，品質，服務，位置，存貨政策，柔性。
11 專業知識.判斷力.責任感.時間觀.口才.
采購並不應該只作為一種服務職能起作用，還應該符合其用戶的要求而不至於用戶提出過多問題。相反，采購應當向其內部用戶提出一種有益的、可獲利的異議。他們應該始終如一地追求提高公司所購買的產品和服務的性能價格比。
為了完成這一任務，采購部門應該能夠提出現有的產品設計、所使用的原料或部件的備選方案和備選的供應商。
采購人員根據企業的經營戰略需求，制定和執行采購企業的物料獲得的規劃，通過內部客戶需求分析，外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析，在標桿比較的基礎上設定物料的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃，並通過行動的實施尋找到合適的供應資源，滿足企業在成本、質量、時間、技術等方面的綜合指標。
② kpi四項指標包括什麼
1，指標具體簡介：
a，項目管理有四個KPI指標要素，工作范圍、時間、質量、成本。 范圍（Scope）。也稱為工作范圍，指為了實現項目目標必須完成的所有工作。 時間（Time）。項目時間相關的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內所有工作需要的時間，也規定了每個活動的具體開始和完成日期。 成本（Cost）。指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢費用等。 質量（Quality）。
b，是指項目滿足明確或隱含需求的程度。 對一個項目來說當然最理想的情況就是「多、快、好、省」。「多」指工作范圍大，「快」指時間短、「好」 指質量高，「省」指成本低。但是，這4者之間是相互關聯的，提高一個指標的同時會降低另一個指標，所以實際上這種理想的情況很難達到。
c，在項目中，跟蹤關鍵績效指標（KPI）或衡量指標至關重要。沒有它們，很難看到您在實現目標方面的進展。通過涵蓋截止日期和預算的措施，您可以確保項目按計劃進行，因此您可以開始下一個項目！這是您應該考慮的四個類別的項目管理KPI。
2，預算關鍵績效指標 ：
a，預算差異：實際預算與預計預算有多少差異。要跟蹤此KPI，請測量費用或收入的基準金額與預期值的接近程度。
b，預算創建（或修訂）周期：制定組織預算所需的時間。這包括研究，計劃和達成最終協議的總時間。 預算中的訂單項：訂單項可幫助所有者和經理跟蹤個人支出，並提供更詳細的方式來查看預算的支出方式。
拓展資料：1.KPI考核簡析：
Key Performance Indicator的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業。 另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。
③ 采購部的主要KPI指標是什麼
產能 采購及時率
質量 來料一次合格率
退貨處理及時率
成本 辦公用品費用控制率
采購成本
④ 控制采購成本的方法
控制采購成本的方法
企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。如何高效地進行采購管理?控制采購成本的方法有哪些，我們一起來看看。
1.采購計劃：
采購成本最大的浪費在於缺乏准確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。8thManage的采購管理系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。
2.供應商管理：
選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的准入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格資料庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。
3.采購價格管理：
每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，並在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。
實際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關人工費用。這些都是事後發生的結果，難以為企業找到改進的鑰匙。企業要看成本更要從為什麼要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業經營者而言，在ERP的平台上進行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。
延伸閱讀：如何通過采購管理提升企業利潤
從優化采購決策平台的過程可以看出，采購管理系統是關繫到企業戰略的核心業務，通過對采購過程的戰略規劃，通過科學的方法論基礎以及量化的分析，企業不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作夥伴一起優化供應鏈管理，提升企業的核心競爭力。
改進你的采購管控。再好的戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的`管理和控制其實是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什麼，如何控制，如何評估控制的結果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對於采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃並付諸行動。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃並付諸行動。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，並堅持成為一項重要的組成部分。
當然，績效考核對於采購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業績指標(KPI)，這些指標應當盡量標准化和數量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。 以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產的需求。前者的目標在於保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業的負擔;後者則要求庫存降低卻不能影響生產，不能由於物料的缺少導致停產。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對後者的評估標準是因采購造成的停產是零。
同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化並最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。 為了保證員工知道在什麼時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用於規范采購行為和施行采購管控。
永遠的變革和改進對采購的改進不會輕易結束。沃爾瑪的創始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應商的確已經到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以後決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對於企業來說，表面看來已經沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。
分析、改進、運行、評估、再改進，企業的轉變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化，從采購這個環節做起，企業一定會發現，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。
;⑤ 采購員KPI如何量化考核
如何量化的對供方的表現進行考核，很多人想過，但是沒有做過,或者做的不是很滿意.
本人結合ISO9000的標准和自己的實踐，討論一下如何對設置供方的KPI,對供方的表現進行量化的考核:
按照ISO9000-2000版的標准，采購可以識別成兩個過程：
一、供方選擇和評價
二、采購實施
下面我們具體探討一下兩個過程中用什麼樣的指標來量化的評價供方的能力
一、在供方選擇和評價過程中，按照ISO9000-2000標准中7.4.1采購過程 組織應根據供方按組織的要求提供產品的能力評價和選擇供方。應制定選擇、評價和重新評價的准則。那麼需要對供方提供合格產品的體系能力和實物能力進行考核。
我個人建議用兩個指標來對供方的能力進行評定：
1、供方的體系能力：可以參考第三方的認證。但是目前的第三方認證的公正度很難保證，即使是TS16949也是一樣。基於目前的實際現狀，按照ISO9000-2000標准中：7.4.1采購過程對供方及采購的產品控制的類型和程度應取決於采購的產品對隨後的產品實現或最終產品的影響。對產品的質量有重要影響的供方一定要進行第二方審核。
采購質量工程師－SQE用體系審核表對供方的質量保證體系進行量化的評價無疑是一種比較好的方法。至於分值的設定，和合格與否的判定，要看公司自己的管理需求。
2、批量生產通過能力：說的簡單些，就是供方能否在規定時間內，通過需方的對產品的認可。
所謂的供方的選擇和評價是針對供方提供指定的產品來說的，所以一個供方能否按照開發計劃的進度，批量提供產品是供方供貨能力的表現。注意，這里特意強調了批量提供產品。因為手工樣件、工裝樣件與批量生產之間是有區別的，其實，也就是借鑒了生產件批准－PPAP的說法。這里對PPAP不做詳細的描述，相信很多人使用過這個工具。
那麼按照提供批量生產產品的時間與新供方開發計劃的百分比，作為批量生產通過能力的指標，就可以量化的評價供方的產品開發能力。
二、在采購實施的過程中，從ISO9000-2000版已經看不到具體的要求了。但是在ISO9000-1994版中，明確的提出了對以下幾個方面進行監控：
1、要求對供方100％的准時交付進行監控：這個准時交付包含兩個方面，一是時間，二是數量。對交付時間的量化考核建議用百分比或者延遲一天或者小時扣N分，對交付數量的量化考核建議用百分比。需要額外說明的是:采購定單的准時交付和准時交付不完全是一個概念.因為采購定單的下達時未必考慮了交付的批次和數量.
2、對供方質量體系的開發：這里的開發是指對供方的質量體系進行評價，並監控整改的過程。量化考核的方式與一供方選擇和評價中1、供方的體系能力是類似的。可適當增加對發生質量問題之後，信息整改的閉環能力的監控。
3、對額外運費的監控：額外運費無論是由供方還是需方承擔，都需要記錄並進行評估。這個實際上考評的是兩個方面：一是供方的交付能力二是成本。可採用每發生一次扣N分或者按照額外運費的金額扣分的形式進行量化考核。
4、實物質量的控制：這個很好理解，就是到貨合格率的監控。對於不同的質量要求和表現，由高到低，可以採用不同的方式來進行量化評估：PPM（等級或者扣分）、檢驗批次合格率、權重法（來料檢驗、生產、售後採用不同的權重）等方式。總而言之，要與公司對產品的質量目標相一致。
以下的內容為標准上沒有明確指出的：
5、成本控制：需方有義務協助供方採用適當的方式降低成本，達到雙贏的目的。對這個指標量化的評估，需要與成本控制計劃進行對比，可以採用差額百分比或者金額百分比
6、對供方服務能力的反饋：就是發生問題以後，供方是否能在規定的時間內予以響應，解決相關問題。這個指標建議採用扣分制度。
綜合以上的說法，可以整理出一個表格：
過程 要求項目 考核項目 工具 量化方式 推薦權重
一、供方選擇和評價 1、供方的體系能力 體系質量 質量體系審核表 打分制 40-70％
一、供方選擇和評價 2、批量生產通過能力 生產件批准 PPAP 時間百分比或扣分制 30-60％
二、采購實施 1、要求對供方100％的准時交付進行監控 准時交付 采購計劃＆到貨記錄 時間&數量的百分比或扣分制 30-50％
二、采購實施 2、對供方質量體系的開發 體系質量 質量體系審核表 打分制 20-40％
二、采購實施 4、實物質量的控制 實物質量 到貨檢驗記錄＆質量統計報表 與質量目標相比較 20-40%
二、采購實施 5、成本控制 成本控制 降價計劃＆完成統計 差額或者金額百分比 10-30%
二、采購實施 6、對供方服務能力的反饋 服務能力 信息反饋單 閉環百分比 小於10％
二、采購實施 3、對額外運費的監控 額外運費 采購計劃＆到貨記錄 扣分制 小於5％
需要說明的是：
1、因為供方的選擇和評價結束以後，供方即納入合格供方或者取消資格，所以與采購實施的考核是不同同時進行的。
2、如果其中的部分指標不易獲得，那麼建議放棄對該指標的考核。但是對供方交付、質量（體系＆實物，兩者可以合並考慮）、成本的考核是絕對不能少的。
3、對供方的考核要有連續性，無論是標准還是時間，否則無法反映供方真實的供貨水平。
4、數據的獲得和評價，是整個公司努力的結果，而不僅僅是采購管理部門。
5、量化的方式＆權重可以自行調整，以適合為原則。
⑥ 采購人員的kpi績效考核指標有哪些
績效考核指標一般：定量指標、工作數量、定性指標三類。1、工作標准法，把員工的工作與企業制定的工作標准、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標准明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標准制定難度較大，缺乏可量化的指標。2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標准由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標准單一，不同部門或崗位之間難以比較。3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。采購員可以考核員工采購物品完成情況，物品的質量以及性價比
⑦ 采購部有哪些考核指標
我們現在考核采購部KPI有以下三個，即
1、存貨周轉率——能否保證存貨按規定的周期順暢流通，避免庫存積壓或周轉過快導致缺貨
2、上游資金佔用（應付帳款完成率）——能否有效佔用供應商的資金，採用合理的付款方式或付款周期，讓自己有更多的現金流量
3、采購計劃完成率（缺貨控制完成率）——能否保證采購的物資按時、按質、按量到位，不影響下一步的生產或銷售
另外，價格管理、返利爭取、協議進度管理、庫存控制、采購規范性、部門內部管理方面等也可作為輔助指標來考核
謹供參考，希望能對你有用。