1. 薪酬管理的主要內容有哪些
薪酬管理的主要內容有哪些
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基於人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從於企業發展戰略。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計;薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來後，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的'薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
薪酬管理的主要內容
1、薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;
2、薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特徵和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3、薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;
4、薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬頻;
5、薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開化和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
;2. 薪酬控制的主要途徑有哪些
薪酬控制的主要途徑有:
一、薪酬控制的對象；
二、通過控制僱傭量來控制薪酬（控制員工人數，控制工作時數）；
三、通過薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制（基本薪酬，可變薪酬，福利支出及其他）；
四、通過薪酬技術進行潛在的薪酬控制（最高薪資水平和最低薪資水平，薪資比較比率，成本分析）
3. 請簡述企業如何合理合法地控制薪酬成本
企業怎樣合理的制定薪酬設計？眾所周知，薪酬結構，即薪酬的組成部分，是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的薪酬水平的排列方式。對於企業來說，設計一個好的薪酬結構可以在有效的激勵員工的同時合理控製成本。但是薪酬結構的設計需要兼顧和平衡的方面有很多，如公平、合理、經濟、激勵、合法等，其中法律風險規避和防範是必不可少的。
薪酬水平不能低於法律底線
1、員工每月應發工資不能低於當地的最低工資標准2、加班費日工資計算基數不能低於最低月工資標准/21.75天3、平日加班、周末加班和法定節假日加班分別為正常工資的1.5倍、2倍、3倍核算4、要依法給員工購買相應社會保險、公積金等，企業應承擔本該承擔的繳交費用，不能不交、少交或將本應企業自身承擔的費用全額或部份轉嫁給員工4、依法繳納社保是企業和員工應盡的法定義務，其不受任何雙方的個人意願所左右和改變，因此，讓員工寫不購買社保的保證書或聲明的做法是無效的，法律上並不承認5、員工依法享受各種帶薪休假的工資待遇(法定節假日、帶薪年休假、病假、產假等)，企業不得不給或降低法定標准給付6、員工薪金所得要依法繳納個人所得稅，不得逃稅漏稅。以上這些都應在工資結構或工資單上要有清晰的登記和註明。
薪酬結構要合理合法設計
薪酬結構無論怎麼分割設計，工資實質就是固定工資+浮動工資(獎金)。在實踐中，有兩種極端情況是不太合理合法的，HR需特別注意不要這樣做。1、將月薪統一打包，不分割為「固定工資+浮動工資」。這種做法看是省事，但無形中給企業增加了支付加班費、繳納社保和支付各種帶薪假工資等的支出成本，是不太合理的。2、以為薪酬結構設計越細越好。希望將固定工資部分中的基本工資定為0，想盡一切辦法增加其它固定薪資項目，來減小基本工資的值，然後通過在勞動合同或企業規章制度中約定計算加班費、繳納社保和支付帶薪假工資等以此基本工資為基數，自認為天衣無縫而降低了人工成本，實質「掩耳盜鈴」，屬於錯誤的違法行為。
因為法律規定只要是每月固定發放的工資形式，不論其是何種形式，都屬於固定工資的組成部分，無論你怎麼細分都沒用，分了也白分，算加班、繳納社保和支付帶薪假工資等都得以此固定工資的總和為計算基數。
怎樣合法降低成本？怎麼樣即能降低加班費、繳納社保及員工帶薪假等的支出成本，又能合法呢?辦法只有一個，就是在
進行薪酬結構設計分解時，盡可能地降低固定工資部分(要注意最低不能低於當地最低工資標准)，增加可變的浮動工資(績效獎金)的比例。
如有的企業給生產員工定為全是計件工資制，但每月保底工資和加班費計算基數不低於最低工資標准，並在勞動合同或企業的規章制度中明確規定。又或者是以最低工資標准為保底月薪，並在此基礎上再增加計件工資。這兩種做法是可行和合法的。同樣的，銷售提成和績效工資也可這樣操作。
當然，也要掌握一個合適的度，並不能一味地為了壓成本和費用，而降低了薪酬的保健和激勵作用，否則就適得其反了，得不償失。如辦公室管理人員與生產車間員工都一刀切，固定工資都為最低工資標准，並以此計算加班費、繳社保等，就不太合適了。
4. 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企業經營人力成本？
1、前期的合理計劃
通過合理的規劃和預算可以很有效的降低成本。預算前要首先判斷人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，並據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至於嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用於人力資源成本預算上。同時，要有合理的規劃，核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。
4、人員組合最優化——1+1+1>3
優化部門人員組合，做到3個臭皮匠頂一個諸葛亮。
5、更靈活的薪酬設計——激發員工的積極性
滿勤者、有突出貢獻者、能力突出者有獎勵，末位員工進行考核並培訓提升減少公司短板。
6、業務外包——好風憑借力
利用業務外包，把非核心業務交給其它組織處理。
5. 如何控制工資成本
減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
6. 如何做好薪酬的預算與控制
過去幾年裡，伴隨著中國經濟的快速發展，國內消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場進一步細分，多種業態紛紛出現，迅速成長，共同發展，促進了國內零售市場的整體繁榮，帶動了整體零售業的快速發展。2007年，國內生產總值比上年增長11.4%，社會消費品零售總額比上年增長16.8% 。零售總額增長的同時也加劇了零售市場的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關鍵。遺憾的是，目前零售業普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設計合理的薪酬就是重要因素之一。那麼零售業的薪酬應該如何設計呢？
案例背景
XX公司是青海省某地級市一家連鎖超市，公司成立於2003年，現有員工355人，在該地區有5個超市，隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，公司整體管理水平急需提升。人力資源管理的薄弱，直接制約著公司的發展，比較突出的問題是薪酬分配方面的問題。主要問題有：
一是薪酬分配內部不公平，在早期，人員較少，單憑老闆觀察，還可以分清楚給誰多少薪酬，但在目前人員激增的情況下，公司老闆已經很難了解每個下屬，但還憑感覺來定薪酬，就不可避免地存在不客觀、不公平的現象；
二是不了解同行業的薪酬水平，無法准確定位薪酬整體水平，給誰加薪、加多少，沒有一定的參照標准；
三是薪酬結構不合理,不知道固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何分配？
針對這些問題，可以參照常用的薪酬設計思路，並結合零售業的特點，進行薪酬方案設計，總體上可分為八個步驟。
第一步：明確薪酬策略
結合公司戰略發展的要求，確定公司的人力資源戰略，進而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場薪酬水平對比方面，主要分為「領先、跟隨、滯後」三種策略。確定薪酬策略時應注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才；其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率；再次，薪酬的投入能夠為企業帶來更大的收益；最後，薪酬決策要科學合理。依據該公司「以人為本」的價值觀和以業績為導向的薪酬觀，按照公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性的原則，關注中高層和骨幹員工，並結合零售業人才流動頻繁的特點，確定該公司應該採用「領先」和「跟隨」並行的薪酬策略：對於核心員工應採用「領先」策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中佔有優勢，在內部與普通員工拉開檔次，充分體現激勵性和公平性；對於一般員工應採取「跟隨」策略，兼顧薪酬的經濟性和競爭性。這便建立起對內有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩定員工隊伍。
第二步：評估崗位價值
評價崗位，主要包括崗位分析和崗位評價兩部分。崗位分析又稱工作分析，任務是在設計組織結構的基礎上，進行部門各個崗位職責的梳理和分析，主要從工作內容、任職資格、管理許可權、所需經驗和能力、知識等多個方面，編寫崗位說明書，最後形成公司的組織結構圖及其中所有崗位說明書等文件，這是薪酬制度建立的基礎。
崗位評價是確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業專家組對崗位價值進行評價的方法。目前評價的方法主要有28因素法、海氏評價法等，這是保證內在公平的關鍵一步，以具體的數值來表示每一職務對本公司的相對價值。
因為該公司是超市零售業，所以他們的工作崗位可分為商品生產類、商品銷售類、商品管理類和職能管理類四種。商品生產類主要包括超市自製商品采購、加工等崗位；商品銷售類大概包括銷售、高級銷售、資深銷售等崗位；商品管理類包括商品的采購、保管、定價、監督、收銀、開票等崗位；而職能管理類的崗位可分為市場管理、財務管理、經營管理、安全保衛等。結合零售業以能力、業績為主要導向的特點，該公司可採用28因素評價法來進行工作評價。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環境因素等四大類崗位價值因素，對每個因素又分為若干個子因素，共計28個因素，共1000分，是一種可以較為准確地確定崗位價值的量化評價方法，適合於多類型崗位。通過評價可以形成該公司相對客觀、准確的崗位價值圖，同時按照崗位價值相近的原則，對公司的所有崗位進行分級，這個結果將作為薪酬設計的基礎（如表1所示）。
經過崗位評價這一步驟，無論採用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數或象徵性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。若公司內所有崗位的薪資都按經過科學評估的崗位價值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內部公平性。
第三步：確定薪酬檔次
崗位評估獲得的各崗位相對價值的數值並不就是各個崗位承擔者真正的薪資額，還需要結合外部市場的薪酬數據，並據以轉換成實際的薪資值，才能確定每個崗位的薪資水平。
在結合外部數據進行轉換前，還要先將崗位評價的分數，進行分檔，根據分數值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔（詳見表2），這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類職系就分為「初級、中級二、中級一、高級、資深級」（詳見表3）。
第四步：尋找外部數據
由於該公司是超市零售業，而且在當地開了5家大超市，由於不同地區基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區的薪酬數據進行調查，主要需尋找本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資數據。參照同行或同地區其他公司的現有薪資來調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數據的途徑主要包括：1、查閱統計部門、勞動部門、工會等公開發布的資料，圖書館中年鑒等統計工具書；2、通過抽樣采訪或網路問卷進行收集；3、通過同行業其他企業的招聘信息中了解；4、通過來本公司應聘的求職者了解；5、向專業的調查機構咨詢。
第五步：設定薪酬等級
在確定了薪酬檔次之後，結合外部的薪酬數據，就可以確定薪酬等級了。
薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數，薪酬系數是崗位評價分值的最高分與最低分之間的倍數，相對而言，薪酬系數更具有科學性。由於該公司規模並不是很大（員工300餘人），所以可把該公司每個職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數見表3）。
公司將其確定的崗位價值結果轉換為「薪酬值＝薪酬基數×薪酬系數（其中，薪酬基數確定的因素主要有企業所在的行業特徵、地區生活水平、企業自身經營狀況等，對近期的工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數）」，本案例中的薪酬基數經核算為 600元；將眾多類型的崗位薪酬歸並組合成若干檔次，形成幾個薪檔系列（例如管理職系可以分為五個檔次）。通過這一步驟，就可以確定公司內每一職務具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。
薪酬等級的每一等級可按照「小步快跑、大步慢跑」的規則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由於晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表並根據「薪酬值＝薪酬基數×薪酬系數」予以賦值後（如表4），就要開始核定薪酬結構。
第六步：設計薪酬結構
確定了總體薪酬，還需要根據不同的激勵需要設定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結構。針對零售行業來說，可以做如下考慮：
1. 零售業的高管層，他們對企業的整體運營結果負責，所以，可以主要採用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。
2. 中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以採用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等；
3. 對於銷售人員，其收入與銷售業績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等；
4. 對於商品生產人員，其收入可以與其產量掛鉤，工資構成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。
第七步：核算薪酬數額
在具體的薪酬計算發放環節也有許多問題需要考慮，比如具體每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設定，獎金是按月發還是按季或按年發等，不同的設計體現的激勵方向和力度都不相同。
■ 高管層（利潤部門負責人，如：總經理、副總經理、店長）薪酬核定
讓管理者的收入與公司或單店整體業績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰略目標得以落實。為體現公平性，高層經理的薪級主要根據各部門在公司發展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同來確定。主要適用於管理職系的高層管理人員，包括：總經理、副總經理、店長等。
高層管理人員的薪酬採用含風險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數和薪酬系數的基礎上，確定年薪總額。
基本年薪屬於高級經營管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發。
績效年薪屬於高級經營管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60% 。年終根據對高層管理人員全年實際經營業績的考核結果計算，一次性發放。
年度超額獎金是對高層管理人員領導員工超額完成年度經營指標後所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經理設定，年末根據實際情況調整確定，一次性發放。
福利工資包括各類津貼、補助等。
■ 經營部門薪酬核定方法
對於經營部門的人員，主要根據核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在於避免干好乾壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產生不良導向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關注的。
核定銷售員（促銷員可參照）的工資執行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。自己開發的新客戶和公司交付的老客戶，因為銷售難度不同，提成的比例也會有所不同，前者要大些。新業務員頭三個月為培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
核定收銀員的工資，根據其工作時間，實行計時工資制，同時根據其工作熟練程度，即在同一時間內，相近區域內收銀金額的多少，以及結合服務態度行為的評價，給予一定的獎金。新員工設定一個月的培養期，在此期間付予固定工資，沒有獎金。
經營部門的年度獎金，主要根據績效工資和年度考核的結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。它是績效工資的一部分，一般佔到績效工資的50%～60%（註：對於銷售員獎金，主要是包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金僅佔40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各佔50%）。
■ 職能部門薪酬核定方法
在配置薪酬時主要依據下面幾個要點：利用崗位評價的結果，對崗位職級劃分，確定崗位薪檔和薪級；根據級差進行合理調整，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，確定職能部門的薪級。比如：核定人力資源經理的薪酬，首先根據崗位評價結果，找出人力資源經理是屬於管理職系的哪一檔，從而核定出該崗位的工資。
年終獎金可根據年度考核結果，以及結合每月考核的結果來確定，同時也要根據公司當年度的利潤增減情況來調節。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%～40% 。
第八步：薪酬預算與控制
薪酬制度一經建立，就應嚴格執行，發揮其應有的功能。要通過預算等方式進行控制，在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。可以在人力資源部建好薪酬台帳，藉助數學和統計學進行預算。比較常用的方法是根據薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額，其公式為：
薪酬費用比率＝薪酬費用總額/銷售額＝（薪酬費用總額/員工人數）/（銷售總額/員工人數）
案例中，該公司可以根據公司去年三年的經營業績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根據公司現有人數，每人每月的平均薪酬，就可以算出現有的薪酬費用和銷售總額。薪酬預算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預算的制定。
薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而採取的種種措施。常用的方法主要包括控制員工人數、通過薪酬總數、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制等。
在薪酬預算和控制的過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳，盡量讓員工滿意。
綜上所述，員工的忠誠度與薪酬的關系非常密切，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發生作用，才能夠吸引和留住公司真正所需的員工。零售行業正逐步成為的我國的支柱產業之一，其薪酬設計必須具有前瞻性，同時樹立「創造價值與報酬等同」的思想，公司才會可持續發展，薪酬體制才能真正成為公司發展的有力保障。
7. 加薪與降薪的管理手段
員工主動向企業提出加薪，作為企業管理者必須明確考慮好加薪的原則，哪些該加，哪些不該加，企業必須在加薪方面確定好給員工加薪應該遵循哪些原則。
(1)員工加薪過程中經常存在的問題
沒有規范的薪酬調解規范和制度
薪酬和任職資格、績效考核結果應該關聯，如果缺乏這些基本的制度支撐，加薪就變得非常具有隨意性。如果缺乏統一的薪酬標准和嚴格的流程，導致薪酬調整難以做到公平，沒有公平性的薪酬調整不但起不到激勵作用，甚至對員工士氣和穩定性會產生破壞作用。
加薪無法體現出員工的核心價值
員工做好做的不好結果都一樣，按理來講，如果員工有明確的考核，做的好的有獎，做的不好應該有罰。在加薪過程中如發生「厚此薄彼」，會破壞團隊凝聚力和向心力。
加薪平均化或者「大鍋飯」現象
有的企業尤其是國有企業的「大鍋飯」現象向來比較嚴重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現不出員工價值貢獻的差別。搞平均主義這種傳統的薪酬做法往往得不到員工的認同，更不能說發揮其激勵的效力，甚至會引發員工尤其是能力強的員工的不滿。
將加薪當萬能葯忽視精神激勵
薪酬機制是一門科學同時也是一門藝術，運用得當的話可以充分調動員工的積極性和創造力，更好地為企業服務，構成雙贏的局面。反之如果加薪管理不規范則會讓員工對企業感到非常失望。
(2)企業在員工加薪過程中應堅持的原則
公平原則：要綜合考慮外部均衡、內部相對公平、過程公平以及結果公平，最終要兼顧效率與公平;
激勵原則：關鍵崗位的人員薪酬要有競爭性和激勵性，對於核心骨幹人員的加薪，不能採用大鍋飯或者平均主義;
競爭原則：薪酬的外部公平性或者外部競爭性，體現為員工將本人的薪酬與在其他企業中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較，如果缺乏競爭則容易導致核心骨幹員工持續流失;
因人而異的原則：人的能力和對企業的貢獻都是有差別的，人的收入也應該有差別。加薪也應體現出員工之間的差別;
績效評價結合原則：員工要加薪，必須有績效考核結果作為參考，防止加薪隨意性。
(3)企業在員工加薪過程中相應的對策
建立科學的加薪原則和標准：企業要建立科學的《薪酬管理制度》，該項管理制度中要有相應的加薪原則和標准，才能對員工起到激勵作用，才能真正體現核心員工的價值。
1、企業在員工降薪過程中應堅持的原則
（1）依法降薪的原則：
主要是依據國家相關法律的規定，吃透法律法規的內容。在降薪操作過程中除了雙方協商一致變更的方法之外，法律賦予了用人單位單方變更工資的權利。
根據《勞動合同法》第40條及相關規定，單方變更主要通過以下途徑來實現：
A：勞動者由於不能勝任工作而被用人單位單方調整工作崗位。這一條是基於「以崗位調整合法為前提，崗變薪變」的原則。此處的「不勝任工作」包括身體原因和工作能力原因兩個方面。
《勞動合同法》第40條規定「有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資後可以解除勞動合同：
①勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿後不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；
② 勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作的：也就是說用人單位在上述條件下可以單方調整勞動者的工作崗位，當勞動者患病或非因工負傷，在規定的醫療期滿後不能從事原工作，單位可以另行安排其它工作，勞動者不能勝任工作，單位可以調整其工作崗位，調整工作崗位後工資也得到相應地調整。
B：勞動者由於違反用人單位規章制定，依據規章制度給予降職降薪處罰的。這條首先要求用人單位必須存在明確及合法的規章制度，並明確列舉按照降職降薪處理的具體情形。規章制度的制定耍符合法定程序，除此以外，單位的規章制度要對勞動者進行解釋說明和公示。在依據規章制度處罰員工時，還要有充分的證據證明勞動者存在違紀行為。
C：企業科採取結構性浮動工資的管理機制，在約定范圍內進行調整：用人單位可以在勞動合同中約定工資構成由固定工資和浮動工資組成。固定工資包括基本工資、崗位工資、職位（職務）工資、技能工資等；浮動工資包括績效工資、獎金以及提成等。 既然是浮動工資，在勞動合同約定范圍內就可以進行調整。
D：其它情況的單方變更：在企業管理實踐中，一些地方解釋及司法判例支持用人單位和勞動合同中特別約定用人單位單方調崗調薪權。
（2）制度透明的原則
企業績效考核與薪酬管理制度透明規范，培訓到位，確保所有員工對制度有清晰了解和把握，作為HR部門要保留培訓的證據防止員工抵賴不認賬。
（3）謹慎處理的原則
加薪對勞動者來說都是廣受歡迎的事情，但是降薪過程必須慎重，否則用人單位出於種種原因對勞動者降薪，很容易引發了勞動糾紛。
A：績效確認的原則：員工由於績效考核結果進行降薪，要有相關確認或者通知的手段。
2、企業在員工降薪過程中相應的對策
A：績效考核相關聯的處理：員工降薪須嚴格依據績效考核結果執行；
B：任職資格相關聯的處理：員工任職資格級別下降可以降薪；
C：注意特殊群體的降薪：例如女職工懷孕期間不能隨意換崗降薪等。
8. 如何降低工資成本
降低工資成本的唯一途徑是少發工資.但這不是降低生產成本的方法.只有增加收入,才是增加利潤的有效方法.