A. 人才與人材的區別是什麼
人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。
人材是指可造之材的意思。「人材」經過精心雕琢而成為人才。
B. 如何制定人才選拔標准
如何制定人才選拔標准
一、如何從職位角度制定選拔標准
從職位角度制定選拔標准，要通過工作分析找到招聘崗位的任職資格。所謂工作分析，就是通過收集崗位的相關信息，找到其工作目標、工作職責和任職資格的過程。
一般而言，人力資源的工作目標，主要從三的角度思考。
1.崗位工作依據
崗位的工作目標需要從多個角度分析。以人力資源管理為例，首先要考慮的是，設置這個崗位工作的依據。人力資源管理的目標，一定是基於企業的經營目標或戰略目標考慮，人力資源部門的目標，也是基於如何有效地支撐企業經營目標和戰略目標的實現考慮，並依此制定人力資源規劃。人力資源規劃的內容就決定了人力資源部門，在規劃期限內的工作策略和工作重點。
一般而言，如果企業實行擴張性戰略，人力資源部門人力資源經理的工作目標就會在三個方面有所體現：
內、外同時選拔
在招聘時，擴大外部招聘，並積極地進行內部人才培養，促進內部人才晉升，從內、外同時挑選企業在未來需要的人。
加大新員工培訓力度
擴張性的戰略會給企業帶來很多新人，對新人的培訓會成為這一階段的工作重點；相應地，從績效角度、薪酬角度和員工關系角度來講，都有相應的要求。尋找一個崗位的工作依據就是尋找它的目標，即為什麼目標服務，為什麼對象服務，比如，人力資源部門，服務對象就是企業一線的業務部門。
工作職責的思考
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在考慮崗位工作時，要考慮職責是什麼，為了實現目標，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任務等問題。
關於這三個問題，可以概括為依據什麼、為了誰、做什麼。比如，業務部門主管把寫工作說明書任務交給人力資源部門，人力資源部門認為自己不是最熟悉崗位工作，於是開始相互扯皮。此時就可以套用公式：人力資源經理的工作目標是依據企業的經營目標和人力資源的規劃，其工作職責是為一線業務部門提供人力資源管理的策略和技術支持。
判斷一個人的工作職責，哪些職責佔用了大部分精力，就是其核心職責，剩餘的就是次要職責。
2.工作職責分析
任何職責都是由不同的工作任務組成的。比如，制定企業的人力資源規劃是一項職責，而職責的工作任務由四步組成：第一步，梳理組織結構；第二步，分析企業未來人力資源需求；第三步，盤點現有人力資源數量；第四步，確定未來人力資源缺口。完成任何一個工作任務都有相應的流程。
職責工作任務的組成步驟：
① 第一步，梳理組織結構；
② 第二步，分析企業未來人力資源需求；
③ 第三步，盤點現有人力資源數量；
④ 第四步，確定未來人力資源缺口。
培訓分解
分析管理人員的培訓需求的流程是：
第一，制定管理人員的培訓標准。
第二，基於培訓標准設計調查問卷，即設計其調查工具、診斷工具。
第三，實施調查。
通過分析，發現每個流程所需要的行為是不一樣的。有的可能需要與對方溝通，有的需要跟對方協調，有的需要獨立展開分析。把工作肢解成細小的部分，就把崗位的職責分析得淋漓盡致。
整合相關內容
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對職責進行了分解之後，還要注意對職責當中相關或者相近的內容進行整合，盡可能保證每個職責的獨立性。需要分析的是：完成以上步驟需要具備的條件，即KSAO模型，需要的知識、技能、能力以及其它因素，性格特點，需要具備的經驗等條件，每一項分析都可以用分解的方法。
梳理考核指標
指標在對其職責進行分解分析的過程中，已經完全得到，接下來所需要做的是從職責角度出發，梳理崗位應該用到的考核指標。
在所有職責當中，包括可以用數量衡量，無法用數量衡量兩種情況。例如，對於銷售崗位，可以通過數字，對工作的完成率簡單而清晰地進行考察，如果某個崗位的職責是負責企業的文化建設，顯然就不能用數量進行考核，而必須要用質量考核。
還有一類指標，既不能用數量考核，也不能用質量考核，而是要以工作的時效性去考核，即是不是按照時間的要求完成了任務。
3.基於目標的行為分析模型
給予目標的行動分析的是職位的異動。所謂職位的異動，是指在面試時，不僅要告知應聘者其崗位的提升空間，以及其可替換的崗位有哪些，最終基本上就可以得出一份85%合格的工作說明書。
了解崗位的工作目標、工作職責的任職資格、培訓指標、考核指標以及職位的異動等信息，在實踐中經過不斷磨合總結出來，招聘過程中很簡單的工具——基於目標的行為分析模型。這個分析模型主要包括三個分析步驟：
目標分析
從目標分析開始，對高層崗位更多的是去關注其戰略目標經營目標，對中層崗位關注更多的職能目標，對基層關注工作目標，即其工作的依據、工作對象、職責概括等。
職責劃分
從其職責當中劃分出來哪些是核心職責，哪些是次要職責，再分別進行分析。
核心任務
分析的核心任務，是對完成職責需要做的具體任務，再做一遍分解。當每一個流程、每一個階段都簡單地擺面前的時候，就需要重點去分析「動詞」。即要去分析、溝通、組織、協調、計劃。完成之後，把從所有職責中分析出來的動詞做一個統計分析，從而知道在這個崗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分別是什麼。
【案例】
招聘主管的崗位工作分析
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招聘主管的工作目標是在經營目標與人力資源部門工作計劃的指導下，為企業
業務發展及時儲備和提供合格的候選人。對職責進行分析：
第一步，制定企業階段的招聘計劃，招聘計劃往往分兩種，一是計劃內，已經
提前計劃好的；一是計劃外的，例如，有些人原來認為其不太可能跳槽或離職，但確實發生了，就需要把空缺補上。對於這兩種情況，招聘主管都要去制定階段的招聘計劃。
第二步，分析與評估各部門的招聘需求。比如，業務部門向人力資源部提出自
己需要招聘8個市場經理，人力資源部通常不會同意，就需要給出不同意的理由，也就是對招聘需求的分析評估。
第三步，如果人力資源部門同意招聘，關於招聘的渠道，就需要人力資源部門
做出最佳選擇，並且要優化招聘成本。比如，在時間很緊迫的情況下，要招10個生產線的工人，就必須找到一種高效率的招聘渠道，最快的是勞務市場，但不幸正好趕上春節，農民工和職業介紹所都放假。此時，最有效的渠道可能就是直接到農村聯系當地的基層政府，告知其緊急情況以及需要人員的類型，尋求其配合組織。
選擇最優化的招聘渠道，要保證以下原則：第一，效率最高；第二，成本最低。
第三，要參與選拔過程，提供技術支持；第四，要建立並維護企業的人才資料庫。
以第二步為例，分析與評估各部門的招聘需求具體的做法是：第一步，接受部
門提出的招聘需求申請；第二步，檢查崗位的編制情況，分析業務量檢查崗位輪換和繼任者計劃；第三步，對招聘申請的必要性和可行性進行分析；第四步，同申請部門的主管交流評估結果，並與其達成一致性意見；第五步，為解決申請部門的人力短缺制定內部調劑方案。
舉例說明：首先，了解企業的編制情況。其次，分析業務量。再次，對於比較
成熟的企業，原來所制定的崗位輪換計劃當中，是不是已經規定可以輪的崗位，是不是已經規定由誰可以繼任的人選。如果答案是肯定的，就要尤其謹慎，否則對內部員工的積極性會造成損傷。
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在全方位分析之後，還要對招聘申請的必要性和可行性進行分析。首先，判斷申請是不是必要的，要求的數量是不是合適。做完這些工作之後，要與相關業務部門談判，告知其是否同意招聘或招聘人數。最關鍵的工作是制定內部調劑方案，以解決其人力短缺的問題。比如，是否可以通過加班解決，通過內部承包解決或通過臨時勞務解決等。
整個流程的完成至少對三個能力有要求：一是接受申請對溝通能力有要求，交流結果同時也需要良好的溝通能力；二是分析需求和評估需求對分析判斷能力有要求；三是制定方案對計劃能力有要求。一個職責的三個能力，一定要通過系統的分析，才能得到相對可靠的結果。
圖1 以招聘主管為例的工作分析
在對要招聘的主管的職責進行分析之後，能夠得出一個結果，即要求其具有分析能力、開發能力、計劃能力、組織能力、協調能力、指導能力和寫作能力等。
需要注意的是，在制定招聘和選拔標準的時候，有關能力的指標不宜設計過多。否則，招聘本身的成本會增高。
在選拔的過程中要遵循的基本原則，即任何一個指標都要通過兩種以上的方法進行驗證，才能夠保證招聘、選拔的准確性。而不能僅僅經過簡單的15分鍾面試就評判應聘者的能力。
全部指標都分析出來之後，很重要的一步就是對指標進行整合，用意思相關或者相近的指標把它組合在一起。判斷出相關或者相近的指標，進行良好的組織和協調能力。無論是在制定標准，還是在評價的過程當中，都要習慣性地把它們放到一起，減少指標的數量。但是要特別注意的是，一定不要把核心指標進行整合
C. 醫葯行業中高層的人才培養問題
醫葯企業要想在競爭環境中吸引人才、培養人才、留住人才、發展人才，首先是要制定中高層管理人才培養戰略，採取「請進來，送出去」的培訓方法。
2008年是國內外經濟環境變數最多的一年。在海外，美國金融危機引起全球經濟增速放緩；在國內，政府出台多項措施「保增長，拉內需」，以刺激經濟穩步發展；在醫葯界，行業整頓後的新醫改方案征詢意見稿出台，使醫改的步伐明顯加快。因為只有老百姓沒有了後顧之憂，才願意把「救命錢」拿出來消費，而近期在廣東等地試點的醫院取消15％加成的嘗試，速度之快，既在情理之中，也在預料之外。
所以，隨著醫改方案試點的進一步推開，對醫葯企業來說可能出現前所未有的挑戰，機會和危機並存，行業內集中度將越來越高，競爭也將越來越激烈。其實，競爭歸根到底是企業人才的競爭。
那麼，醫葯企業如何在這種競爭環境中吸引人才、培養人才、留住人才、發展人才呢？下面筆者就醫葯企業中的高層管理者再教育問題談談自己的觀點。
獨善其身，還是皆善天下？
這些年，不論是企業內訓，還是公開課、進修班，其中最熱門的話題之一就是「如何打造學習型團隊」，這種企業文化的建立首先是企業老闆的文化。試想如果一個企業的領頭人沒有學習、提升的意識，打造學習型組織就可能會成為一句空話。
筆者在為醫葯企業做銷售內訓時，經常遇到兩種類型的企業高層：一類是與學員從頭到尾一起聽課，一起討論；而另外一類高層，要麼來講個話就走，要麼即使留下來也是在會場外抽煙、喝茶或聊天。憑筆者的經驗判斷，後者的團隊學習效果就不如前者。此外，筆者還發現一種現象：那就是留下來學習的管理者做的筆記比其他學員還要多。其實，企業高層管理者的這些點滴行為都是「學習型組織」企業文化建設的一部分。
企業高層管理者的學習表率行為不僅要體現在內訓上，還應實行「走出去」、「帶出去」戰略。近幾年，醫葯行業各類「總裁班」「MINI－EMBA 班」等層出不窮，現也正處於如火如荼、方興未艾的發展階段，主辦方也都各有千秋，不分伯仲。筆者認為，老總出來進修，算得上是「中策」；有的老總學完後還給下屬分享一些心得和體會，可以算得上是「上策」；而有些醫葯企業的老總不僅自己去進修，而且是帶著下屬、甚至邀請公司一些大客戶一起去提升能力和境界，這才算得上是「上上之策」了，這一做法，真可謂「與其割草餵羊，不如趕羊吃草」。
「送出去」好處多多
中高層管理人員「走出去」的培養戰略，不但能學習和掌握新的、實戰性強的知識和技能，而且能力和境界也可以得到快速提升，這就使得你的下屬隨時可以跟得上企業的戰略思路，因此，他們在日常工作中的執行力也由此而得到提高。
「人生之所以有喜悅是因為有成長」，這種「走出去」培養的戰略，還可以使這些員工因感恩而增強他們對組織的凝聚力和提高他們對企業的忠誠度。所以有管理專家認為，在企業經營管理過程中，最大的成本是人才成本，而最廉價的成本也是人才成本，這種辯證關系恰好就體現在人才的引進和人才的流失上。
不僅如此，這種「走出去」培養的戰略，還可以使下屬擴大他們的人脈關系圈，增強他們在內外部事務處理的公關能力和公關效果。比如在招商實戰中，一些醫葯企業通過資料庫招商成功率就很低，而筆者周圍有很多OEM 的總代理商在起步做全國招商的時候，一個人就可以在全國招商，而且各地招標工作都有圈內朋友給予助力，靠的是什麼？其中廣泛的人脈關系必是成功的要素之一。
那麼，如何增加這種人脈關系呢？這種讓企業人「走出去」的培養戰略便是行之有效的操作方法，讓「人脈」創造企業的「錢脈」。
如何送？送哪裡?
選擇中高層管理人才培養「送出去」戰略，如何送？送哪裡？醫葯企業的老總和人力資源部門應該做好選擇和判斷。筆者建議應該考察以下幾個條件：主辦方資質如何；師資力量怎樣（醫葯行業師資佔多大份額）；在教學內容上是否注重行業內的專業性和實用性；院方是否能組織學員形成一些類似「業務聯盟」的組織，來以「學」促「業」，以「業」帶「學」，比如是否安排有上下遊客戶一起研討；此外，還應該考慮學員學習的便利性和時間安排是否合理；當然了，進修結束後有一個叫得響的「證書」也是必要的，畢竟這是對下屬精
神激勵的一部分。
在被送候選人的選擇上，醫葯企業可以從其能力、可塑性、忠誠度、業績等幾個方面來考慮選擇，也可以作為企業對中高層管理者的年度獎勵的方式出現，對於實力雄厚的企業，把上下遊客戶和自己的學員一起送出去學習，也不失為客戶維護最有效的手段之一。至於學費支付方式和比例，不同企業有靈活多樣的做法。
D. 小公司如何利用更低的成本去招攬人才
面試者在找工作的時候，常常會考慮到各個方面的因素，比如工資福利、上班時間、公司位置等等，而公司HR要考慮這個面試者的綜合素質、學歷人品等。候選人要麼嫌棄公司位置太偏，公司太小，要麼是CEO給的預算不夠，滿足不了候選人的薪資預期。但每次老闆要人的時候，HR都只能說在找，但就是沒有合適的。那麼小公司如何利用更低的成本去招攬人才呢？
首先要清楚企業的招聘需求，如果有明確的要求自然就更好，如果比較模糊的話，那麼就需要根據崗位和企業需求來制訂更為具體的條件，並且和業務部門進行確認。之所以這樣做，是因為前期的精準和限制，可以很大程度減少招聘過程中後期篩選的難度。另外，對於所招職位的要求和職責的描述一定要打磨。每面過一位求職者，都可以對職位描述進一步完善。
其次就是通過多種招聘渠道來發布招聘信息，讓更多的候選人了解到你的企業正在招聘。老闆願意給你預算，去某某招聘網站購買一個套餐，查看更多簡歷自然是好事。若是公司沒有這塊的預算，就只能找一些免費的渠道了。
最後就是面試環節了，需要充分展示企業的各方面信息，順利拿下符合要求的候選者。還要弄清求職者是否有承擔風險的客觀條件與能力。這需要直截了當地問求職者，而不能光靠推測。還有小公司的HR熟悉業務是很有必要的，因為你不能靠公司本身的影響力去吸引人，而是知道自身的狀況，並且給候選人做好分析。並且還要制定一個清晰的薪酬政策並嚴格執行，以便在招聘的時候不會開過高的薪水。對於一位你特別想招進來的求職者，如果對方提出的薪酬期望值，你無法滿足，這時可以考慮採用創造性的福利補償政策。
在小公司招聘的整個過程當中，還要避免那些容易出現的誤區。很多小公司為了招聘優秀人才來增加自己的實力，但不能僅靠看簡歷就去輕易斷定一個人不符合要求，也不能讓對方知名大公司的工作背景蒙蔽雙眼，還是要從候選人性格與企業文化、對方預期與實際工作需求進行判斷。光鮮的背景並不能保證他們就一定適合在小公司工作。
在和求職者談到薪資福利的時候，一定不要給人開空頭支票，或者是直接選擇忽悠，這樣即使到公司就職，也是經不起時間檢驗的。求職者找工作，錢、福利待遇以及未來發展是選擇工作最重要的原因。很多時候，如果有應聘者在面試時太看重錢而且絲毫不肯妥協的話，那就能從他們的求職動機中判定他們並不適合自己公司。
很多小公司在初期運營的時候對於人才的需求非常大，但是要找到正好合適的人才的確不那麼容易，以至於不得不退而求其次，降低招聘標准。然而問題是，這樣不僅會給公司原有高質量員工帶來困惑，同樣會造成頭銜和頂著這個頭銜的人的能力不匹配的窘境。所以說，不管招人有多難，在招聘標准上一定不能妥協。
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E. 如何看待人才的培養和引進與地方經濟發展的關系
人才培養的需求來自國家戰略和地方經濟發展的需求。
同濟大學的人才培養正在緊密對焦上海建立五大中心的功能，目標是培養出經濟、金融、建設、健康等方面所急要的人才，尤其是面向以互聯網人工智慧為基礎和基本條件的新發展需求。目前，同濟大學正在啟動新一輪的以AI人工智慧賦能所有傳統學科的新人才培養模式。
大學的發展離不開國家戰略的需求，離不開地方經濟發展的需求。大學只有深深紮根於所處的環境，為地方和祖國建設培養出急需的人才、可用的人才、復合型的人才、有成長性的人才，大學的功能才得以充分發揮。
(5)人才培育什麼時候成本最低擴展閱讀：
中國特色社會主義進入新時代，我國經濟發展進入由高速增長轉向高質量發展的階段。高質量發展是能夠更好滿足人民日益增長的美好生活需要的發展，也是生產要素投入少、資源配置效率高、資源環境成本低、經濟社會效益好的發展。
而這樣的發展不能依靠增加投資、規模擴張以及外需拉動的傳統高速增長方式，必須以建設現代化經濟體系為目標，以人才為首要資源，以創新為主要動力，通過供給側結構性改革，挖掘人力資本潛能，提升供給體系質量和效率。
F. 企業除了大價錢招聘人才，還可以自己培養自己的人才，這樣的人才又穩定又低成本，那麼如何培養自己的人才
其實，無論是大價錢找來的，還是企業培養的，關鍵還是需要留住人才，這才是根本。
以下供您參考：
當今的企業並不缺少人才，兵隨將轉，無不可用之才，企業管 理的核心就是管人，對於企業來說，如何招到人才並不是關鍵，最為關鍵的是怎樣留住人才，留住人才並不需要什麼妙方，簡單的說，就是：
1、委以重任。
2、增加薪水。
3、有成績不要吝嗇表揚和贊美。
可惜無法避免地，人才還是會離開企業，以下列舉了一些他們辭職離去的理由，了解了這幾個理由的話可以採取適當的防範措施，阻止人才的流失。
1、出其不意的離職
優秀的員工突然離職，這充分的表示了管理不善，應該要有人早些注意他的不滿而設法改善。
好的管理者能敏銳察覺下屬的需要、愛憎，並了解如何激勵他們。員工不滿意他的工 作時，有跡可循，例如他們遲到、延誤限期等種種理由不一而足，我們可能無法立時解決他們的問 題，但是我們能了解並同情他們。奇妙的是，有時只是一點關心就足以化解問題。
2、未適才任用
員工的表現並不一定能代表他對公 司的滿意與否。經常有些人純粹因為能力高強、行事有規律，對興趣不大的工作也一樣可以做的有聲有色。
比如一個公司里有位負責銷售部門的主管，表現優異，屢創佳績，但他真正的興趣其實是在行政部門。以公司的觀點來說，他里露在銷售部門當然最好。但事 實上，因為他一心嚮往行政部門的工作，只要別的公司給他這樣的機會，他很快就會跳槽。
所以，最長用的辦法就是讓他身兼二職。只要他能勝任，兩方面都能兼顧，豈不皆大歡喜？
3、對上級不滿
要談下屬為什麼不滿意上級，是一本書所有的篇幅來寫都寫不完的話題，但是不論是什麼原因，如果上級能時常保持一扇敞開的門，多鼓勵溝通，通常都可以 化解。
如果說善解人意是管理者的責任，那麼下屬也有責任告訴上級他的困擾或不滿，這責任是雙方面的。管理者不能看穿下屬的心思，但他卻能使溝通的管道暢 通。
企業的規模即使已經達到管理者不能叫出每個人的名字也必須要保持溝通。只要有人要見管理者，不管是五分鍾還是十分鍾，只要告訴管理者，管理者一定要 安排時間。也許有些管理者不相信這一點，但聰明的人卻該試試。
4、千里名駒難安排
偶爾我們會很幸運的得到一匹千里馬，賓士神速，無容置疑地，其能力遠超過他目前的職位。問題是：他應該跑的多遠，又跑的多快？
提升這樣的人要用點兒腦筋，因為一不小心就可能在企業人事組織上引起騷動。處理不當的話，不僅可能失去人才，而且會惹惱了被他遠拋在後的同事。
不可否認，這是令人可喜的頭痛問題，但不要掉以輕心，等閑視之。
5、年輕充滿理想
剛從大學畢業的年輕人，通常在兩年之內，最容易離職他就。他們年輕，他們充滿了理想與期望，可喜，在企業里卻常常被忽視。
因此，你不必驚異一個聰明有抱負的初級主管很快的就為求得發展另謀高就。避免這種人才的流失，第一年內要把他們當做投資來看，觀察他、照應他、訓練 他，讓他有機會向企業里最優秀的人學習，交給他們稍微超出他們經驗范圍的工作。而就如同所有的投資一樣，不要預期立刻回收獲利。他們任職越久，企業獲利越 豐。
6、受高薪的誘惑
更高的薪水，當然是一般人換工作的最大的原因。對此並沒有什麼解決之道，尤其是如果你覺得他們的薪水已經足夠了。
你也可以試著加薪挽留，但通常這不見得對企業或員工有什麼好處。一家獵頭公司調查了四百五十位另謀高就的主管。在四十個公司以加薪挽留的情況下，有 二十七人接受了，留在原來的公司。但一年半內，這二十七人中有二十五個人不是自動求去就是被解僱了。這樣看來，他們的問題並不是淡淡用錢就可以解決的
G. 中小企業如何以低成本招攬優質人才
一條就夠。人家創造的利潤四六開。你六他四。或五五分。本來錢就是大家賺的，昨老闆的必須清楚這一點。不能小家子氣了。否則你也聘不到真正的人才，真正的人才也不侍候你。
H. 培養哪種專業型人才花費的成本最高
一、培訓成本的含義
培訓成本是指企業在員工培訓過程中所發生的一切費用，包括培訓之前的准備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之後的效果評估等各項活動的各種費用。
直接培訓成本是指在培訓組織實施過程之中，直接用於培訓者與受訓者的一切費用的總和。如培訓教師的費用，學員的往來交通、食宿費用，教室設備的租賃費用，教材印發、購置的費用，以及培訓實施過程中的其他各項花費等。
間接培訓成本是指在培訓組織實施過程之外企業所支付的一切費用的總和。如培訓項目設計費用，培訓項目的管理費用，培訓對象受訓期間工資福利，以及培訓項目的評估費用等。
二、培訓成本的構成
在西方人力資源會計中，員工培訓成本被定義為人力資源的開發成本，它是指企業為了使新聘用的人員熟悉企業、達到具體崗位所要求的業務水平，或者為了提高在崗人員的素質而開展教育培訓工作時所發生的一切費用。企業人力資源開發成本的支出，有助於員工知識的增長、技能的提高，因此，從本質上來看，人力資源的開發成本是企業對人力資源進行的投資，它是真正意義上的人力資源投資。
人力資源的開發成本主要包括人員定向成本、在職培訓成本和脫產培訓成本。
I. 如何搭建企業人才培養體系
建立有效的人才培養系統：
（一）建立穩固的人才渠道
廣結人脈，合理利用社會資源，建立廣泛的人才渠道是保證企業人才需求的源泉。企業建立人才渠道有六個途徑：
與高等學府或職業院校建立人才渠道，尋找基礎好與具有專業知識的人才。大部分大中專學校都有學生就業辦公室，可以直接與其聯系，他們也是很歡迎企業主動和他們接觸，這樣不但可以了解企業的人才需求，而且還有助於學校人才培養的改革。當然企業也能獲得需要的人才。有條件的企業委託學校培養專業技術人才，同時也可以把企業作為學校在校生的實習基地。
與部隊或民政部門建立復轉軍人渠道。眾所周知軍隊是個大熔爐，經過軍事化訓練和培養的復轉軍人是心態好、素質高的現成人才，對企業而言不但有利於軍事化管理，而且退伍的班長、排長還具有極強的號召力和執行力。復轉軍人融入企業將起到不可估量的作用，軍人的沖鋒陷陣、不計個人得失、團結一致、令行禁止、言必行，行必果的優良作風必將影響和帶動企業朝良好的方向發展。
與人力資源公司或者獵頭建立渠道。人力資源公司廣泛的人脈資源和獵頭的專業審核，可以幫助企業找到各式各樣的人才，與其建立合作關系，毫不誇張的說企業要什麼人才有什麼人才，只要企業捨得花錢。
在公司內部建立人才推薦獎勵機制。近年來很多企業在解決人才招聘方面，內部制定了舉薦人才的獎勵制度，收到了很好的效果。一個員工背後有十到二十個員工資源，甚至更多，假設一家公司300個員工，這就意味著企業擁有三千到六千員工的資源。員工認可企業，企業就會有源源不斷的後備力量。凡事員工介紹、推薦的新員工思想穩定，呆得住、留得下，離職率幾乎為零，原因是老員工的親身感受和現身說法深深影響著新員工，新員工吃了定心丸自然就安心工作。
與偏遠山區或欠發達地區的農村村委會建立渠道。現在農村人力資源豐富的地區都在搞勞務輸出，與其建立聯系為當地脫貧致富開拓財路必然得到積極響應，農村的勞動力資源得到利用和開發還會得到當地政府的支持和褒獎，另外農民工不怕苦、不怕臟、不怕累的奉獻精神，可以解決企業的低端崗位招工困難。
建立老闆社會關系渠道。請私人秘書把老闆的人脈資源整理歸檔，經常發簡訊、郵件，告之公司的好信息或節假日祝福，並不定期聚會，保持緊密聯系。同時安排人力資源部門搜集同行業人才的資料（性別、年齡、學歷、崗位、收入情況、家庭背景、聯系方等），定期或不定期代表老闆發一些簡訊問候建立情感。年底再代表老闆發一份請柬邀請他們參加公司的年會，以便公司吸引人才。另外老闆要塑造自身的人格魅力，只有卓越的人格才能吸引優秀的人才。
建立人才網路渠道。信息時代在互聯網上求職、找工作已經成為人才的首選，當然也是企業採用的成本最低、最便捷的招聘形式。現在各種專業的人才網資源相當豐富，幾乎可以找到各種各樣的人才。
與當地人力資源社會保障部門建立渠道。各地政府為了招才引智經常組織企業到外地或者在本地舉辦招聘會，企業需求的技術崗位和高端人才可以在招聘會上物色。即便企業暫時對這些崗位沒有需求，參加類似的招聘會收集一些人才資料和聯系方式也可以備不時之需。
總之，人力資源渠道的建立是做源頭，建立一個外在強大的人力資源體系將會對現有人才形成威懾，增加其危機感。只有富足的人力資源儲備，才有不斷進化的員工。
（二）制定適當合理的人才管控策略
制度管控——設定企業電網，超出底限有「高壓電」，誰都不可以觸碰，一旦碰了必「死」無疑。制度條款不在多少，而在於有效。
制度是約束員工行為的關鍵，沒有科學、可執行的邊界制度就不能保證企業的利益最大化。在執行制度管控方面必須鐵面無私，企業內無論任何人只要違犯一定要嚴懲不怠。開始可以通過學習、宣導、考核、檢查的的方法監督執行，必要時可以多次重復學習，抓典型，引以為戒，樹榜樣，弘揚正氣。
理念管控——設定企業價值導向。即企業提倡什麼，反對什麼？什麼最重要，什麼不重要？企業一定要明確這些，並向員工宣貫，融入到員工的思想里，務必使其內化，並用實際行動證明企業「倡導什麼，反對什麼」的決心和堅定不移信念，以及在「什麼重要，什麼不重要」之間取捨的果斷抉擇。
學習管控——設定企業全員進步的進程。不同員工在不同時期、不同階段設置不同的進步層級，就像我們玩電子游戲一樣，每積累一定的積分就晉升一級，每個晉升層級都有不同的精神和物質的獎勵，如此員工不但感覺學習不再是枯燥無味的事情，而且還能激發其不斷學習、追求進步的興趣。通過學習更新員工的觀念，激發其工作熱情，讓業余時間更充實，更有意義，久而久之就培養出他們對企業的深厚感情。
（三）打造優秀團隊
首先是如何組建團隊，在談組建團隊之前，我們必須明確團隊的定義，所謂團隊，即是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素為目標、人、定位、許可權、計劃。要組建一個合適的團隊，需要了解這個團隊的現狀，即 「團隊成熟度」，然後根據不同的成熟度，運用不同的對策。成熟度可以分為四個階段：
（一）形成期∶從混亂中理順頭緒的階段
團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規范，或者對於規矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了效果。在此階段的領導風格要採取控制型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接的告知管理者的想法與目的，不能讓成員自己想像或猜測，否則容易走樣；員工關系方面要強調互相支持，互相幫助；在員工之間關系尚未穩定之時不能太過坦誠。
（二）凝聚期∶開始產生共識與積極參與的階段 經過一段時間的努力，團隊成員逐漸了解領導者的想法與組織的目標，互相之間也經由熟悉而產生默契，他們對組織的規矩也漸漸了解，違規的事項逐漸減少。這時日常事務都能正常運作，領導者不必特別費心，也能維持一定的生產力。但是每個團隊對領導者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領導者的指示才能進行，領導者一般非常辛苦，如果其他事務繁忙，極有可能耽誤決策的進度。在這種情況下管理者要挑選核心員工，培養核心員工的能力，明確責權利，對於較為短期的目標與日常事務，授權部屬直接進行，只要定期檢查，與維持必要的監督就可以了。在員工能接受的范圍內，提出善意的建議，如果有新進人員進入，必須盡快使其融入團隊之中，部分優秀員工可以參與決策。但在逐漸授權的過程中要同時維持控制，不能一下子放太多，否則回收權力時會導致士氣受挫，配合培訓員工的專業知識與團隊協作精神是此時期很重要的事情。
（三）激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段
建立開放的氛圍，允許員工提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由領導者制定轉變為團隊成員的共同願景，團隊關系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規范由外在限制，變成內在承諾，此時期團隊成員成為一體，願意為團隊奉獻，智慧與創意源源不斷。
（四）收獲期∶品嘗甜美果實的階段
當團隊組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，並且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求時，為了保持團隊成長的動力，避免老化，管理者就要與員工們一起分享，共同品嘗甜美的果實。
掌握了一個組織成熟度的四個階段和特徵，抓住管理重點，尋找到各階段的目標與對策，就不難建立適合企業的各級團隊。