如何建立成本觀

A. 企業怎樣建設科學的成本觀

增長肯定要有投入，發展一定會有成本。不計成本，不計代價的發展，肯定難以為繼，與科學發展觀背道而馳。從科學發展的理念來審視我們的發展階段、發展模式，確實已到了必須關注發展成本、樹立科學的成本觀的時候了。對待發展成本，如何做到高明、開明和精明，是我們提高領導科學發展能力的題中應有之義。
提高領導科學發展能力，就要自覺地著眼發展看成本
一個地區的發展水平，除了看GDP，看總量，看絕對值和增長率，還要透過表象看支撐這些發展的成本投入，這里說的成本有人、財、物的投入，有資源能源的消耗。要算總賬，總產出扣除成本如果大有盈餘，就體現為有發展的增長；如果投入大，產出少，就體現為有增長而無發展，甚至是負增長。傳統的發展模式下，往往會出現諸多問題：一代人的發展，幾代人的包袱；局部地區的高增長，大范圍大面積的高污染；有的地區為了引進大項目不計代價不計成本；野蠻作業下的礦山開采工人搏命、業主暴富，事故頻發，政府買單……這些教訓、這些現象都在提醒我們，發展必須要看成本，科學發展就必須正確看待成本，要告別那種不計成本不計代價的增長模式，摒棄那種高成本低收益的發展模式。看待成本要全面、系統、辯證，要清醒、要全面、要看長遠。
提高領導科學發展能力，就要以人為本算成本
在我國現階段經濟發展進程中，許許多多的民營中小企業扮演了創業創新的重要角色。這些企業完成原始積累的過程，除了抓住體制機制創新的先發優勢，主要還依靠了四個不完全的成本消耗得以實現快速發展：一是不完全的勞動力成本，二是不完全的環境成本，三是不完全的知識產權成本，四是不完全的稅收成本。
在當前，面對國際國內市場競爭加劇的壓力，加入世貿之後遵循國際規則的壓力，節能減排措施更加嚴厲的壓力，產業升級換代結構轉型加快的壓力，我們在謀劃一個地區科學發展的思路、規劃產業布局、引進安排發展項目之時，就要清醒自覺地、精明地算好以下幾大成本。
要算好勞動力成本。勞動力成本的趨勢是不斷走高。要研究從依賴「人口紅利」轉到提升「人才紅利」，加大勞動力的就業技能培訓，提高勞動著素質，科學配置勞動力資源，就是營造發展的窪地，實際上就是降低一個地區創業創新的成本。
要算好環境成本。要謀求人與自然、人與環境的和諧，建設資源節約型、環境友好型社會。環境成本體現在環境容量與發展目標之間的比例平衡關系，走先污染後治理的老路是行不通的；個體企業達標排放而總體超標也行不通。要對本地區環境成本、環境容量心中有數，這樣才會更加自覺地挑商選資，實現節能減排，實現可持續發展。
要算好知識產權成本。要引導更多的企業走自主創新之路，依託更多的自主知識產權占據發展的制高點。多培育「做標准」的高端企業，「買專利，買技術」的優質企業，轉移提升那些光買低端產品、消耗資源生產低附加值產品的低端企業。立足我國人多地少、資源有限的實際，實施「騰籠換鳥」重點發展創新型、創意型經濟，實現經濟社會的可持續發展。
要算好稅收成本。政府制定政策，依法行政，企業照章納稅，健康發展，從長遠看，這是發展的公平環境營造，營造好了，企業主體的發展成本就省。如果企業在發展中處心積慮地鑽空子、偷漏稅，就要為此承擔法律責任，支付更沉重的成本。
要算好資源成本。當前尤其要對本地的土地資源、人力資源心中有數，按照資源集約、節約的要求，合理開發、使用資源。對於土地資源，要嚴格政策、科學規劃，改革現行的工業用地政策，推行工業用地出讓招、拍、掛，引導企業樹立「畝產論英雄」的理念，提高產出率。對於人力資源，要強化培訓提高，優化布局配置、切實保障維權，提高一個地區的發展後勁。
要算好行政成本。政府行政也要講成本，要不斷降低成本。當前要進一步深化政府審批制度改革，清理不必要的審批事項，優化經濟發展環境，通過政府服務的提質、提速，提高行政效率，降低經濟主體的發展當中的交易成本。
要算好機會成本。欠發達地區既是發展的增長點，又是重要的生態屏障，面臨發展經濟與生態保護的雙重壓力。要按照科學發展觀的要求，堅持有所為有所不為，堅決放棄高污染高排放的產業，既要金山銀山，又要綠水青山，要加快研究建立生態補償機制，推動這些地區看長遠、算大賬、自覺地做綠色GDP的追求者。
要算好社會成本。充分運用政府的財政資金「四兩撥千斤」的杠桿作用加快建立保障體系。比如政府通過補貼方式引導農民參加農村合作醫療，花錢不多，讓更多老百姓看得起病，互助共贏，政府所支付的資金大大降低了老百姓看病診療的成本，從整體上看，政府在關注民生的項目上支付一定的社會成本，能追求效益的合理化、最大化。
要提高領導科學發展的能力，就要統籌兼顧降成本
降低成本，提高效益，實現又好又快的發展，這是我們要追求的目標。降低成本，當前著重要把握好以下幾個環節。
一要科學規劃降成本。規劃出生產力、出效率。要認真做好發展的功能區規劃、產業布局規劃、生態保護規劃，同時提高規劃的剛性，減少重復投資、重復建設，使各種資源在推動發展中各負其能又各得其所。
二要轉變方式降成本。要徹底改變那種拼資源、鋪攤子、粗放式的生產經營之路、走出一條資源消耗少、環境保護好、生產效率高、人力資源充分發揮的新型工業化道路。
三要科學決策降成本。堅持做到民主決策，科學決策，在重大項目的決策過程中少走彎路，少交學費。要建立健全決策咨詢體系，充分發揮專家學者「補腦」在科學決策中的重要作用；充分依靠各級黨代表、人大代表、政協委員以及基層的幹部群眾在民主決策中的主體作用，集思廣益，做到正確謀事，潛心做事，造福人民。
四要開發人才降成本。事業興旺，人才為要，在人才開發上要捨得投入，加大力度；當前尤其要重視創新型人才、實用型人才的開發培養，發揮各類企業在開發人才培養人才的主渠道作用；要做好人才開發規劃，制定引進人才、激勵人才、開發人才的政策，營造全社會尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的良好氛圍。人才輩出的局面一旦形成，這個地區的發展成本就將大大優化，就會更快集聚發展的動力，實現可持續發展。
五是體制創新降成本。體制創新的實質是破除障礙，降低交易費用，降低行政成本、管理成本。

B. 如何建立完善的成本控制體系

在市場經濟條件下，跨國公司一般通過競標獲得項目，而價格是成功中標的前提，只有價格合理，業主才可能授予項目。跨國公司只有科學管理，嚴格控制項目成本，才可能獲得預期的經濟效益。加強成本控制，合理規避風險，對跨國公司的持續、穩定發展具有深遠意義。

重新認識成本

要控製成本風險，首先要樹立成本新理念，提高項目管理水平。面對競爭日益激烈的國際市場，跨國公司要佔有更大的市場份額，爭取更大的效益，保持長期持續發展，就必須從理念上創新，樹立正確的成本觀念。這主要包括以下四個方面的內容：

一是成本效益的觀念。傳統的成本管理觀念認為，成本控制就是「節約、節省」，片面地強調降低費用開支，通過節約、節省達到成本目標。在市場經濟條件下，應樹立成本效益觀念，實現由傳統的「節約、節省」觀念向現代成本效益觀念轉變。跨國公司不僅要追求當前效益，而且更要重視長遠效益。只有提供成本盡可能低、質量盡可能高、功能盡可能完善的工程產品和服務，跨國公司才具有競爭力，才能立於不敗之地，才能得到持續發展。

二是持續改進的觀念。成本控制不是消極地限制在目標、計劃和標准之內，不能著眼於一時一事，「腳疼醫腳，頭疼醫頭」，而應不斷促進和提高成本管理水平，發現問題及時制定糾偏方案，並採取改進措施。

三是多動因成本管理的觀念。項目成本不是某一因素孤立形成的，項目成本的形成不僅受客觀因素的驅動，而且還受人為主觀因素的驅動。項目成本的形成受多方面因素的影響，如采購費用支出不單純受采購數量所制約，還與采購次數有關，大量采購能降低單位采購成本。

四是系統管理的觀念。項目成本受內、外部因素的共同制約，這些因素在不同的領域對項目成本施加影響，同時這些因素又相互制約，一個因素的變動可能會影響另一個因素對成本的影響力。例如，增加人力、設備的投入會增加項目的成本，然而，由於人力、設備的增加，可能會導致工期的縮短，減少項目的其他費用的開支。因此，項目成本控制應該本著系統工程的思想進行系統地、全方位的管理，綜合考慮各種影響成本的因素，統籌兼顧，權衡利弊。

C. 如何加強生產成本管理

1、增強成本觀念，貫徹全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限於成本本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，藉以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員採取改善措施。
2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作。一是加強成本管控的基礎工作：合理制定原物材料、能源供應、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標准；正確劃分各種費用界限。採用企業適切的成本計算方法等。
3、完善成本管理機構的經濟責任制。（1）建立科學、合理的成本信息管理系統。比如使用日事清的計劃管理模塊，建構包括經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的矩陣式成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析、內部審核等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、思維與知識更新再教育，藉以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。（2）完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。

D. 企業怎樣才能加強成本管理呢

「利潤率提高的秘訣在於成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。」 那麼，企業要做到科學的控製成本，首先就是要正確地認識「成本」的意義，進而才能有效地做到控製成本。 一、成本控制通俗的講就是「把錢花得恰到好處 」 麥肯錫曾這樣評價中國企業：「成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒」。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。 傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什麼過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量並確保產品質量。 單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，並不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。 二、成本控制需要建立科學機制 要做到合理控製成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的： 第一步：戰略目標指導成本控制目標 方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。 1.企業項目分析 各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。 2.進行行業價值鏈分析 行業價值鏈：是企業存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。 3.競爭對手的價值鏈分析 競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。 第二步：成本控制四步執行法 1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。 2.明確各部門的成本任務 實行「全員成本管理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。 3.成本核算，精細化管理 沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控製成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。 4.成本管理的「提前」和「延伸」 「提前」就是加大技術投資，控制采購成本；「延伸」就是將上下游整合起來。當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。

E. 企業的成本管理與建議

成本管理的一些建議在市場經濟條件下，加強成本的科學管理，把成本控制在最佳狀態，是企業取得經濟效益的重要途徑，隨著中國加入世貿組織，企業將置身於世界市場的競爭，降低成本對企業來說是既有一定理論意義，又有一定現實意義的問題。那麼，企業究竟怎樣才能降低成本？
轉變成本管理觀念
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，這是一種狹隘觀念。市場經濟下，追求效益位大化才是企業管理的首要目標，企業成本管理工作中也應樹立成本效益觀念，實現由傳統的「節約、節省」觀念向現代效益觀念轉變，從投入與產出的對比分析來看待投入的必要性、合理性。只要成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，即使企業的近期成本有所增加，這種成本增加也是符合成本效益觀念的。
受計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只重視生產成本的管理，忽視其他方面的成本管理，這種成本觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。
在經濟全球一體化的大環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面，成本管理不能局限於產品的生產過程，而應向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置，對這些成本內容都應以嚴格、細致地科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在市場競爭中立於不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等等。再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容。
在企業成本管理中，重視和加強時這些管理決策成本范疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
實踐證明，除驅動成本的客觀因素外，企業成本也受到人為的主觀因素的驅動，人為的主觀動因素也應該是驅動企業成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、工作態度和責任感、員工之間以及員工與領導之間的人際關系等，都是影響企業成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅動因素。
從成本控制角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力。通過時成本主觀動因的研究分析，可進一步啟發我們在企業成本管理中的一些新思路、新觀念。如將成本控制意識作為企業文化的一部分，消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，使企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮盡的，在企業內部形成民主和自主管理意識。
在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制，改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制。實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

F. 企業如何節省運營成本

（1）強化成本意識。
企業應該強化成本意識，使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控製成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀，即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，應盡可能地提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立於不敗之地。
（2）更新運營成本的觀念提高資源配置。
一是更新成本觀念。企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系在一起，以一種新的認識觀，即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從「投入」與「產出」的對比分析來看待「投入」（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益，除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。
二是選擇適合的合作夥伴來提高資源配置效率。企業購買原材料、生產產品、出售產成品等，是一項系統工程，企業應把組成市場供貨鏈的所有生產商和中間商作為降低產品成本的有機整體。只有整個系統降低成本費用，最終向市場供應的產品價格才能降低，才能提高產品競爭力。
所以，企業降低產品成本和經營管理費用的關鍵途徑之一，是必須選擇適合的合作夥伴。在實際工作中，資源的取得需要支付一定的成本，但資源組合是不需支付成本的。企業應合理配置資源，建立最佳資源組合，利用無需支付成本的最佳資源組合，創造超額價值。資源組合形成的創造超額效益的能力，建立在個別資源和企業人員的勞動基礎之上，通過人的勞動對各項個別資源進行組合，從而形成新的生產能力。
（3）建立健全的成本控制制度。
一是建立企業成本管理監控中心。建立這個部門的主要目的就是實現成本管控和改良計劃。成本管理中心制定實施計劃和規范標准，並且把責任落實到各個部門，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期對每個部門成本控制情況進行總結，並與預期目標進行對比，找出落差點，分析原因，從而提出改良計劃。對於違反或者沒有嚴格執行成本控制計劃的部門或員工加以懲罰。通過這樣循環往復的分析、改進、落實、再分析的過程，達到不斷降低企業成本的目的。
二是實行生產成本分析的預算管理。財務部門應該建立周報分析報告制度，為強化公司管理提供有力的保障。通過成本分析，發現薄弱環節，揭露主要矛盾，提出降低成本的途徑和措施。通過財務分析，檢查和考核成本計劃的執行情況，肯定成績，獎懲兌現。在成本分析的基礎上，結合車間、班組成本核算，建立起有效的成本控制系統，使企業的全員目標管理不斷完善。
（4）擴大成本管理范圍。
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價值鏈的開發與利用。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：
一是行業價值鏈分析，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。
二是企業內部價值鏈分析，通過分析，設法消除不增值作業，改善增值作業。
三是競爭對手價值鏈分析，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知已知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求將行業、企業及競爭對手價值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。
總之，降低成本的途徑有許多，企業應根據自身特點，針對性的進行管理和控制。成本是企業的靈魂，是企業走向市場，求生存、爭發展的必由之路。降低成本有利於增加生產，增加利潤，還能使企業改善生產經營環境。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放鬆，必須強化企業成本意識，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，採取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。

G. 如何轉變成本管理理念

1.提高成本管理意識
樹立全員抓成本管理的意識是增強成本管理意識的重要一步，當然也離不開上層領導的全面的管理。商場企業要推行全面成本管理就離不開所有人的成本觀念意識。一個有成本管理機構，必定有得力的人員，能夠形成一個全員抓成本管理的局面。所有成本管理的實現是能夠把成本費用分開投放，真正把費用用在實處並且能夠提高資金成本的利用率。同時又能夠將成本管理和貫徹義務、權利相結合，嚴格按照規定來執行成本管理工作。在當今社會，存在一些弄虛作假、亂擠成本的行為，這些寫行為不僅危害企業發展站更危害到人民生命財產的安全，要予以堅決抵制，對這種行為要嚴懲不貸。同時也要加強工作監督與管理，將成本管理工作做的更加到位，更加規范化。
2.轉變成本管理理念，樹立正確管理理念
(1)樹立成本效益觀念。在成本管理中，一般認為成本管理中的成本效益就是小的投資，即成本最小化。這種普通的看法雖然具有一定的道理，但是又具有欠缺的地方。實際上，成本和效益是對立統一的兩個方面。在成本管理中，不能一味的只注重成本的降低，這對企業的長遠發展是不利的。所謂的成本效益觀念通俗來講就是「為了省錢而花錢」的思想，在做任何事的時候都是先考慮成本問題，想方設法降成本，降成本壓制坐地，也就是要實現成本的最小化。但是成本的最小化並不能帶來效益最大化，比如某公司買工作設備，成本較高的工作效率快，能夠最大化的實現效益，但是如果選擇低端設備，效益不僅沒提高還浪費了大量的成本，包括人力、物力、財力等。通過案例就可以說明，通過最小化的成本來實現效益最大化是最聰明的作法，也是科學的作法。
(2)樹立市場成本觀念。企業的發展站本身就離不開市場，企業中的任何一部分的發展也是離不開市場環境的。隨著社會的發展，如今企業的成本管理的目標也有一些變化，如果說之前沒有注重顧客的感受，現如今企業則將顧客的滿意度放在了前位，更加具有人性化也更加得到了大眾的認可。現如今的成本管理理念的基本點就是市場，成本管理自然而然也就更加偏向市場化。顧客就是上帝，這是各行各業奉行的宗旨。將成本管理放在顧客身上也能得到市場的檢驗，從而得出相關的建設經驗，轉變成本管理理念，而不是一味的根據企業本身制定計劃，更多是要將目標放在顧客好市場上。
(3)樹立系統管理觀念。實際上，企業本身就是一個工作系統，主要是通過企業中的因素或者是各部門相互作用，從而形成一個系統，成本管理系統也是如此，企業中每個部門的活動對企業總成本來說都是重要的一部分，都會影響到企業的發展。因此成本管理首先要樹立起系統管理觀念，延長企業的整個價值鏈，站在新的高度統籌全局的發展。成本管理在行業中也是共同進行的，所以成本管理也是要通過企業之間的比較來認識不足，借鑒經驗，從而為成本管理提供指導。

H. 企業如何控製成本

1、現代的企業最要緊的一個方面是技術的研發，這是大部分企業家都十分關注的一個事情，因為企業的技術越先進，技術創新越多，那麼競爭力就會越強，所以現在很多的企業家把精力都放在了這里。

(8)如何建立成本觀擴展閱讀：

企業的競爭在我們這個社會是十分激勵的，現在很多的企業為了發展，在不斷的競爭人才和競爭市場佔有率，企業的競爭可以加強企業本身的發展，提高企業的技術開發，但是企業的競爭也會造成企業的倒閉，所以要競爭中生存很不容易。

在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。

I. 怎樣控製成本

第一步:戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是:企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供給商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在
行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步:成本控制四步執行法
1.減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清楚的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.明確各部門的成本任務
實行「全員成本治理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本治理體系。
3.成本核算，精細化治理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總後發到治理者的手中，超支和異常的數據就用紅色非凡標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4.成本治理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本;延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業治理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。

J. 如何合理的控製成本

淺談如何控制房地產開發成本

邸國永

近年來，房地產業經營環境急劇變化，競爭日趨激烈。開發商單純依靠簡單的戰術措施已難以保證在激烈地競爭中維持長久的競爭力。經營戰略的重要性越來越被開發商所重視，成本管理的作用也隨之突出，在經營戰略中居於極其重要的核心地位。因為，在短期內，開發商所定位的產品價格受到市場的約束，市場需求也是企業發展的外在因素，開發商無法左右，如何有效地降低成本就成了獲取最大利潤的重要途徑。

一、投資決策階段

投資決策階段是項目開發中最為關鍵的階段，此階段所做的項目策劃書、投資估算是投資決策的重要依據，直接影響整個項目的成敗。在這一階段應著重從以下幾方面加強成本管理。

1.組織優秀的項目團隊

項目行性研究以及產品的開發策劃是一個系統性、專業性的工作。在投資決策階段，公司需要組織一個由集團公司和地產公司經驗豐富的專業技術人才組成的項目組，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。項目組應由以下人員組成：建築師、造價工程師、營銷人員（或委託專業策劃公司）、工程技術人員、投資分析人員、經營管理人員（或項目經理）。
在投資決策階段，項目組應完成從市場調研、產品策劃、產品定位、風險分析到投資估算與分析的全過程工作。其中，成本控制人員主要對城市的市場狀況和經濟形勢、建築安裝工程造價狀況、政府費稅情況、貸款利率等做出充分的了解、分析和判斷。

2.進行詳細的成本分析

(1)土地開發成本
土地成本支出約占項目總支出的20-30％，因此對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間，其成本的確定應包含：
①土地出讓金
土地出讓金可參考政府近期出讓的類似地塊，並結合其位置及周邊狀況、建築容積率等進行修正估算。
②土地徵用費、城市配套費、拆遷安置補償費
土地徵用費、城市配套費均有具體規定。開發企業在與政府協商時應充分利用政策優勢，針對性地對項目所涉及的各項市政大配套進行實際調研，對管線的增容、道路的拓寬、公建的配套作充分估計。拆遷安置補償費一般採用貨幣補償,其費用可參照近期類似項目。

(2)前期工程費用估算
前期開發費一般占項目總支出的3％左右，但因各地實際收費差異也有很大差別。「三通一平「"和臨時設施費應根據實際估算，並結合實際狀況充分發揮臨時設施對項目建設的相對永久性，從而相對降低開發成本。
前期工程費用的其它費用較為繁多，規定費率與實際收費有差異，開發商應注意同相關部門協調。同時，隨著政府職能的轉變，許多規費由硬性指標轉變為市場調控，開發商應確保其既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。

(3)建築安裝工程造價成本
建築安裝工程造價一般占項目總支出的45-55％，因地域差異比例數也不盡相同。其成本分析應首先分析當前區域經濟形勢，掌握建築市場中施工企業總體狀況。調研近期類似項目造價指標，了解市場人工、材料變動情況，對影響造價的主要因素進行分析修正，合理科學地確定項目的建安成本指標。並對初步設計方案的開發成本進行分析優化，共同確定產品定位。

(4)社區管網、配套設施、小區智能化費
社區管網費用對於一些中檔樓盤社區一般為項目總支出的6％左右。在決策階段，成本控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區內網站的設置進行了解、分析，做好估算。
區內配套應堅持在不影響產品品質定位及差異化的前提下，盡量做到精簡配套，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目後期的物業經營運作打好基礎；配套也包括社區規劃配套，應考慮其適應性。
小區智能化的定位應堅持"寧精勿多、滿足基本所需"的原則，繁瑣的智能化系統的維護和運行費用將給物業經營管理增加難度，而且技術折舊非常快。

(5)園林環境工程費
園林環境一般為項目總支出的3-5％，其成本應同項目的定位相關聯，也與項目所處的地域環境有關。

(6)投資決策階段的費稅分析
管理費：根據城市地域特點一般確定為銷售收入2-3％。
銷售費用：一般確定在銷售收入的2-3％，銷售費用的控制應注意選擇好適當的廣告媒體，處理好售樓處、樣板房的設置方法及定位。
財務費用：投資決策階段應對財務費用做好充分估計，正確運用資本的杠桿，以最少的財務費用滿足項目資金鏈的連續性。資金的使用成本將對開發商最終利潤產生較大影響。
稅金：在決策階段，開發商應根據政府有關規定估算，並爭取獲得政府支持，減免部分稅費。在二線城市，稅費的減免對於異地開發商來說是至關重要的。

(7)不可預見費及風險分析
根據項目的復雜程度，不可預見費及風險一般為除去土地開發費用外的直接成本的3-5％。投資決策階段，項目組應做好項目的土地成本變化、建造成本變化、房屋售價變化、開發周期、容積率、貸款利率、政策變化等方面的風險分析，基本保證風險成本小於項目凈利潤的5-8％。

二、設計階段

設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75％以上。在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建築師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：

1.根據項目定位確定合理的容積率
項目容積率的大小將直接關繫到項目的銷售收入和建造成本。盡可能確定一個基本控制區間，充分利用好土地資源，並結合項目地形特點建造環境景觀，提高土地利用率。

2.做好設計方案的評審，加強設計方案優化
成本控制人員應對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置進行成本分析，向建築師提出建議，使設計方案不斷優化。同時，對設計方案的計算過程進行評審，杜絕人為因素的保守擴大，尤其在設計系數的取值上。

3.實行限額施工圖設計，明確獎懲辦法
對設計單位施工圖限額設計指標有：
(1)每平方米鋼筋含量指標；
(2)每平方米砼含量指標；
(3)單位施工圖預算指標；
(4)設計變更費用限額指標。

4.加強設計質量檢查監督，減少設計變更費用
對設計單位的管理工作具有較強的專業性，如果開發商本身人力資源不足，可整合社會資源，增強事前控制的力度。與設計單位簽訂的合同，應明確規定因設計質量不足所造成變更的制約措施。給設計階段必要的時間，也是減少或杜絕"三邊工程"的必要條件。

三、招投標與合同洽商階段

項目招投標與合同的洽商確定是項目成本控制管理工作中的重要環節，很多相關法律文本均在此階段完成，許多隱患和難點也是在此階段留下的，這個階段的工作質量將直接影響項目運作期間的成本管理和結算工作。因此，成本管理人員在此階段，應根據項目總體進度計劃使工程招投標清晰、有條理，使工程合同符合項目要求。

1.做好招投標工作的幾個主要措施
根據項目整體施工計劃制訂詳盡的招投標計劃，通過市場調查分析，建立和完善區域性的施工單位、建築材料、政策法規等信息庫，為招投標儲備信息資源。制訂招標計劃的同時，應明確招標原則，界定承包方式、范圍、支付款辦法及甲供材料的范圍、方式、分包項目等主要合同洽商條款。

招標階段控製造價的主要方法有：
(1)單位工程方面：以採用總承包方式為主，部分項目分包。單位工程實行平方米造價包干或總價包干方式，對於有規模效益的分項工程，如門、窗、樓梯欄桿等採用分包，同樣實行單方造價包干。
(2)甲供材料方面：對於涉及工程品質的材料（如外牆漆、裝飾材料等），宜採用統一甲方供料，一些大宗主要機電設備也應甲方自行采購。在資金允許的條件下，因季節因素價格變動較大的某些材料（如水泥、鋼材等），也可充分發揮開發商的規模效益進行甲供。甲供材料價格也應通過競標定價，公司必須確保比承包商有價格優勢，避免損傷承包商的積極性。
(3)區內配套及園林景觀工程方面：宜採用清單報價形式招標，同時招標時應對主材的規格、品質予以明確。
(4)智能化工程方面：宜採用清單報價方式招標，合同價款應採用可調價款的方式。招標時應約定主要材料價格的調整幅度差值，結算時，超過此差值，其價格將進行調整（因為電子產品更新換代快，價格降幅大，智能化系統由施工到投入正常使用時間跨度大）。
(5)土石方工程方面：區內的土石方平衡工程也是成本控制的重點，在招標時宜選擇專業公司進行施工，專業公司之間可採用單方報價的競爭方式進行投標、競標。
招投標工作環節多，有力的監控將避免決策失誤、成本失控。一方面，加強對投標單位的資格審查。詳細審查其單位的信譽、經濟狀況、操作能力，避免"魚目混珠"擾亂投標環境，給招標帶來難度，甚至做出錯誤的判斷。另一方面，加強對標底的審核。標底的計算過程具有專業性、復雜性、人為因素較多的特點。企業應建立復核機制，避免標底偏差所產生的成本提高或投標單位盲目低價中標給工程管理及結算工作帶來困難。

2.合同管理體系中的成本控制
(1)合同的嚴密性
除正常應明確的合同條款外，還應對設計變更、現場簽證的計價方法、特殊工藝的計價方法、違約處理方法及可能遇到的風險處理方法等進行明確，以便避免結算時產生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要體現在發、承包方能夠實際執行。避免承包方為取得工程盲目承諾不可能實現的條款，從而影響工程進度以及項目的各項計劃的實施。

四、施工階段的成本控制

施工單位與開發商的管理理念及方法往往存在差異，要想建造出優質的樓盤，公司須在一些關鍵管理環節上建立嚴密而切實可行的管理措施，體現在成本管理上主要有以下三個方面應予以加強：

1.加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處於一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理許可權、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便於協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。

2.加強設備和材料的品質與價格管理
完善的設備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：
(1)自行采購
自行采購既能起到成本控製作用，又避免雙方結算時產生分歧。如大型機電設備（電梯、空調等）、外立面裝飾材料（外牆漆、飾面磚等）等一些對項目品質影響較直接，同時價格較高又易發揮規模采購優勢的材料要自行集中采購。園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。
(2)總承包單位采購
開發商對一些建築常用的地材、通用材在限定品質、性能的前提下，可讓承包單位采購，這樣可發揮承包商比開發商更熟悉市場的優勢，從而調動其積極性。
(3)甲方限價承包單位采購
一些沒有一次性包死的工程，主要材料價格可通過發、承包方共同議定一個價格確認程序來確認價格，結算時按限定價格結算，限價時應明確價格時限及范圍。
上述材料采購的三種方式都應在樣板、樣品認證制度、進場驗收確認制度監控下才能投入使用。

3.加強資金計劃執行的監控
(1)資金計劃是建立在項目的各項合同已確定且總體施工進度計劃已確認合理的基礎上，這就要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協調，扎實地做好基礎工作。
(2)施工階段的工程款支付是以資金計劃為基礎的，它應同施工進度計劃相協調，在這樣一個總框架下監控項目，可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，提出成本預警和工程進度預警。
(3)資金計劃與成本的動態控制相結合，可使公司更好的掌控項目的運行，使企業的銷售收入與工程支出處於良性循環。

五、結算階段的成本控制

結算工作的突出特點是："大量性、集中性、復雜性"。為避免結算時產生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應建立以下機制：

1.會議確認制
結算原則採用會議確認制。通過結算會議確定結算方法、人選、結算期限、除正常結算項目之外所發生的特殊問題以及合同沒有約定或雙方分歧較大的項目。

2.二次復核、審計制
建立切實可行的二次復核、審計機制，使結算工作處於受監控狀態。一方面，加強內部制約；另一方面，減少工作失誤。具體操作人員應聘請經驗豐富的造價人員也可委託中介機構。

3.獎懲制度
結算完畢後，對照成本目標進行分析、整理，並分別就設計單位的設計質量（含本企業設計管理部門）、監理單位的現場簽證（含本企業工程部）的管理情況，進行成本控制的程度分析，視具體情況給予獎罰。

總之，房地產開發的成本控制應貫穿於項目開發的全過程，其控制的重點在於前期的決策、設計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結算階段的嚴控。尤其在二線城市開發項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態度做好每一個環節，這樣才能使公司贏得最大的利潤。