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企業成本的控制需要什麼條件

發布時間: 2022-08-10 04:52:37

1. 怎麼控制好企業的成本跟所得稅,有什麼標准嗎謝!

當然,也不知道你這企業是什麼性質的、經營什麼的?簡單說說吧:
1、企業的成本、費用必須根據年度預算或費用計劃、消耗定額來控制。對於能源、原材料、配件等的消耗,還應當對相關車間甚至班組在預算和計劃的基礎上,下達節約和降低的任務指標,並配合以獎懲制度進行認真考核落實。
2、要降低企業成本、費用,還必須建立健全企業規章制度即內控制度,並認真貫徹落實,樹立企業全員的節約意思和效益意思。
3、至於所得稅,那是與企業利潤密切相關的,利潤高,應激的企業所得稅就多。如果要想少繳所得稅,除了爭取享受稅收優惠政策之外,那就只有弄虛作假、偷稅漏稅了,這是違法的,你就別去以身試法了吧!

2. 如何控制企業的運營成本

一、預算控制
預算控制保證了費用支出的可預見性,這是一種常見的費用控制方式。財務只需審核費用支出是否在預算范圍內,以預算為依據決定是否同意報銷。預算控制適用於大多數可控的常見費用科目,如辦公費、培訓費、廣告費等。另外,預算控制也可與下面的其他控制方法結合使用。
二、標准控制
標准控制又可稱為參照系控制,它對應某個參照系控制費用的支出,比如以員工級別為參照系。就像很多單位出差時的交通工具選擇,高管選乘飛機公務艙,中層幹部選乘飛機經濟艙,一般員工選擇火車硬卧;住宿標准為高管五星級,中層幹部四星級,一般員工三星級。標准控制適用於全員發生且有多樣性選擇的費用。
三、總額控制
總額控制實際就是管總不管細,只需控制費用的總量,而不關注費用日常如何支出。這樣做的目的是不過多干涉責任單位的自主權,對費用使用的效率可通過績效考核的方式實現。總額控制適用於研發費用、項目費用、薪酬等。
四、比率控制
比率控制一般是先把費用與收入進行對比,然後確定費用區間。對於費用支出與收入有線性關系的,可以考慮比率控制。主要適用於銷售類費用,比如銷售提成、市場推廣費等。華為公司的研發費用也採用比率控制。「華為基本法」中就規定,華為每年的研發支出不低於收入的10%。比率控制體現的是有產出時多花,無產出時少花的原則。
五、人均額度控制
人均額度控制的費用往往帶有半薪酬性質,按照人頭制定標准進行控制,如通信補貼、交通補貼和福利費等。
六、事先報備控制
事先報備意指費用發生前要先報批,等於對費用發生事先設防。需要重點管控的費用以及帶有享樂性質的費用適用於事先報備控制。

3. 簡述企業成本控制的標准

生產企業控制控製成本的幾種方法:
生產過程中的成本控制,就是在產品的製造過程中,對成本形成的各種因素,按照事先擬定的標准嚴格加以監督,發現偏差就及時採取措施加以糾正,從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下:

1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩,成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合,還不能滿足具體控制的要求,這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法,大致有三種:
(1)計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時,可以按部門、單位分解,也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解,若更細致一點,還可以按工序進行分解。
(2)預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的(如月份)的費用開支預算,並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
(3)定額法。就是建立起定額和費用開支限額,並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里,凡是能建立定額的地方,都應把定額建立起來,如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。 在採用上述方法確定成本控制標准時,一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系(如和質量、生產效率等關系),從完成企業的總體目標出發,經過綜合平衡,防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。

2、監督成本的形成。這就是根據控制標准,對成本形成的各個項目,經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況,而且要檢查和監督影響指標的各項條件,如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以,成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有:
(1)材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作,實行首件檢查,防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況,不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料,監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量,合理下料,合理投料,監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制,一般由車間材料核算員負責,它要經常收集材料,分析對比,追蹤原因,並會同有關部門和人員提出改進措施。
(2)工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外,生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排,要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員(或定額員)對上述有關指標負責控制和核算,分析偏差,尋找原因。
(3)間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多,發生的情況各異。有定額的按定額控制,沒有定額的按各項費用預算進行控制,如採用費用開支手冊、企業內費用券(又叫本票、企業內流通券)等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督,並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制,不僅要有專人負責和監督,而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性,使成本的日常控制有群眾基礎。

3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因,查明責任者,分別情況,分別輕重緩急,提出改進措施,加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正,一般採用下列程序:
(1)提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求,包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
(2)討論和決策。課題選定以後,應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題,可能要提出多種解決方案,然後進行各種方案的對比分析,從中選出最優方案。
(3)確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
(4)貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後,還要檢查方案實現後的經濟效益,衡量是否達到了預期的目標。

4. 企業如何控製成本

1. 企業的行政工作大體分為政令控制與後勤保障兩大塊。,2. 後勤保障可細分為辦公用品與耗材;車輛;警衛;保潔;食堂;安全生1) 辦公用品與耗材:A. 行政工作首先需要與公司各部門負責人商量並確定「月耗」,也就是一個月根據部門人數和工作內容需領筆、列印紙、筆記本、活頁夾等數量。月耗經總經理審批後執行,統一采購統一發放。如有特殊情況需領用則記錄在「辦公耗材領用登記表」中,計入領用部門費用預算。B. 提倡節能降耗,比如要求列印紙雙面使用、更換筆芯等方法。各部門自帶列印紙復印並做好列印記錄。購買時應挑選價格適中且性價比優異的產品,不可一味貪圖便E. 與財務部合作清點公司辦公用品及生產設備,登記入賬。F. 對公司水電進行統計,每月對比並對異常情況進行排查分析。
A. 盡量派遣專職司機駕駛公司車輛,確保人員、車輛安全。B. 對車輛使用進行登記,包括使用人、往返時間、事由、公里數等。C. 對車輛定期保養與檢測A. 對進出人員車輛進行登記。B. 確保公司相關產品、資料不外流。C. 文件、包裹第一時間分發各部門。D. 日常檢查排除安全隱患。A. 制定各部門衛生責任區並排出值日表,落實責任到人。B. 出台衛生管理標准及檢查制度,定期檢查。C. 定期評選優秀及未達標部門並進行獎懲。D. 與未達標部門負責人商定改正期限並簽訂書面協議。E. 如公司有專職保潔人員需指定清潔區域及清潔標准,定期核心就是確保食品安全,至於如何滿足員工口味、及時確定就餐數量避免浪費等都是見仁見智的細A. 行政的核心工作之一就是確保人員安全工作生產,應定期檢查工作現場,排除安全隱患及違規操作項C. 組織防火演習,合理配置消防設備並定期檢查,培訓消防安全員。A. 監控設備配置、維護、保養,確保無死角。B. 環境噪音、排污等檢測,及時提出應對措施。以上這些簡略說明在資金及成本控制中,行政人員需要注意的控制點政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是對公司各項政令的傳達、執行進行控制。

5. 如何有效控製成本

企業有效控製成本方法如下:
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時,首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石,是實施成本控制的「標准」,是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處,只是在喊口號、流於表面形式,成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大,工時定額不準,費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先,完善定額標准:(1)人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准;(2)技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額;(3)經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額,要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次,企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外,財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中,企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面,來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段,因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想,從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制,加強與銷售部門、財務部門的協調合作,全面熟悉客戶需求、了解市場價格,利用價值工程的原理,從功能——成本分析入手,考慮功能的合理性、必需性,堅持「合適就好」的原則;第二,技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗,運用價值工程的原理,重新審視企業的功能——成本配置問題,為進一步參與市場競爭提供全方位的支持;第三,技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作;第四,各部門要利用價值工程原理,重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下,采購成本占總成本的50%~80%,是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作:第一,利用科學的決策分析方法,合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間;第二,進一步推進集中采購制,建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台,實現價格、供應商等資源共享;第三,推進直供製,逐步取消中間供應商;第四,建立采購責任制,強化采購人員、審價人員的責任意識;第五,整頓輔料、零星物資采購價格,采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降;第六,探索建立采購獎罰制度,獎罰要與領導、個人掛鉤;第七,加強技術攻關力量,降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念,改進質量,事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神,適當增加檢驗費用和預防費,可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本,要加強工作過程中的質量,才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用,因而才能降低營運總成本;企業各部門進一步加強製造質量成本的控制,把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域;健全各職能部門的質量成本管理體系,設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果,提高市場佔有率的同時,要強化銷售費用的使用效率,相對降低成本。首先,銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系,以規模經營降低成本;其次,銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策,合理進行分公司的稅收策劃;第三,銷售部門要利用布點論的相關知識,探討銷售分公司布點的合理性;第四,銷售部門要利用經濟決策方法,降低運輸成本。第五,銷售部門要利用成本最優決策,提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成,從原材料采購開始,到最終產品或服務為止,每一個流程中應增值後再送到下一個流程,每一個流程都包含著人力資源或機器磨損,若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此,各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動,減少工作中無價值的行為,杜絕「六種浪費」:製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值,它不僅佔用空間、佔用資金,而且產生搬運和儲存需求,吞食了財務資產。而且隨著時間的推移,一方面庫存的腐蝕、變質,會產生浪費;另一方面,技術進步,競爭對手產品的改進,產品將產生經濟磨損,會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量,降低庫存單位價格方面著手。因此,應加大對庫存的管理力度,縮短生產線、減少在產品,科學預算銷售數量,決定庫存數量和結構,正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本,把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」,是企業生存和發展的源泉,是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的,無論是長短期借款、債券,還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的,一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用,可以減少資金成本或增加收益。因此,企業首先要推進資金集中管理,避免過於分散,規避風險;其次,職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件,合理預算現金流量,把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標,倒推分解,將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標,並結合各業務板塊的實際情況,倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先,各部門不能只有一個總的奮斗目標,要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本,落實到各有關成本中心,將壓力傳遞到車間、班組、個人,真正做到「千斤重擔人人挑,人人肩上有指標」;其次,各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路,確保逐級目標的實現;第三,各部門在目標成本的制訂中,即要考慮自身的內部情況,又考慮企業的外部環境,合理選擇正確的標桿,制訂出最佳的目標成本;第四,凡是成本降低方案,無論大小,均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性,確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益,還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此,企業應建立「人人節約、人人有獎」,「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求,完善績效評估制度;其次要完善收入分配製度,加強組織激勵,確保成本控制有效開展;第三,建立「成本控制」個人獎勵基金,加強個人激勵,調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤,關鍵是要將成本控制落到實處,成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平,開源節流,降低成本,提高市場佔有率才成為可能。

6. 製造業如何控制企業成本

1、設計環節的成本控制:產品的形成源於設計團隊的研發設計,是成本控制的關鍵點。設計人員不能把產品成本考慮周全,只是看中產品的表面成本,不注重潛在的成本,比如產品的運輸、儲存、包裝等等,造成最終附加成本過高。

2、采購環節的成本控制:采購人員一提到成本控制,往往覺得控制采購成本就是盡量降低采購價格,並以此為業績考核,結果實際情況是不但沒能真正減少採購成本,反而造成了采購質量降低、物流成本增加,致使材料被迫不得不返工,最終還是造成了采購浪費。

3、生產環節的成本控制:製造業企業對生產製造階段的成本控制關注相比其他階段較多,但還是有一些問題的。一般製造業企業將產品的製造成本分為料、工、費三部分,且成本控制的重點在對於原材料的控制。不能合理的利用原材料減少不必要的浪費,如不加以利用邊角料而直接丟棄等等。

4、銷售服務環節的成本控制:企業生產出的產品最終是要面向市場的,也就是銷售階段的形成。企業往往為了提高營銷服務的質量而忽視了成本控制。

5、資金循環成本控制:強化資金統一管理,集中調度,有償使用,內部使用資金模擬銀行結算,保持合理的籌資結構,適度負債經營,力求降低籌資成本和籌資風險。財務部門要克服重商品信用輕資金信用的現象,務求保持良好的融資信譽。

6、實行定額成本控制:實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來,從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。它是利用定額控製成本不上的各項消耗,達到降低成本的目的。

7. 成本控制的基本要求

1 成本控制的內容1.1 成本控制的內容首先要看開支是否合理,是否符合規定,能不能在不影響產品質量的前提下,有所制約。不僅要從支出的數額上進行控制,使之符合規定的開支標准和計劃預算的范圍,還應從時間、用途和效果上加以控制,使其發揮更大的經濟效益。1.2 控制各種資源的消耗在產品生產過程中,各種資源的消耗分布在各個環節中,其中人力和物力的資源消耗,占成本構成的比重較大,一般對成本高低具有很大影響。所以,要注意控制各項消耗定額,堅持工藝操作規程,及時解決因安排不當而導致定額偏緊的問題。不斷提高利用效率,節約資源消耗降低產品成本。1.3 控制生產技術、經營過程各企業所進行的經濟活動都包括著自己的特點,既有共性,又有特性。因此,發生的各種費用,都有它自己的特徵,對成本的影響情況也不相同,所以就要根據不同的情況採取不同的對策進行成本控制。例如:對直接生產過程,應嚴格執行定額,防止偏離定額而造成的浪費,所以提高質量和效率,應作為控制的重點;對生產准備過程,應在時間上銜接緊密,做到既保證生產進行又節約人力,物力的消耗。2 成本控制的原則(1)經濟原則。這條原則,是指因推行成本控制而發生的成本,不應超過因缺少控制而喪失的收益。經濟原則在很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制,而不對所有成本都進行同樣周密的控制。經濟原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用,具有實用性。成本控制系統應能揭示何處發生了失誤、誰應對失誤負責,並能確保採取糾正措施。經濟原則要求在成本控制中貫徹「例外管理」原則。對正常成本費用支出可以從簡控制,而格外關注各種例外情況。經濟原則還要求貫徹重要性原則。應把注意力集中於重要事項,對成本細微尾數、數額很小的費用和無關大局的事項可以從略。經濟原則還要求成本控制系統具有靈活性。(2)因地制宜原則。因地制宜原則,是指成本控制系統必須個別設計,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可照搬別人的做法。適合特定企業的特點,是指大型企業和小企業,老企業和新企業,發展中和相對穩定的企業,這個行業和那個行業的企業,同一企業的不同發展階段,其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別。例如,新建企業的管理重點是銷售和製造,而不是成本;正常營業後管理重點是經營效率,要開始控制費用並建立成本標准;擴大規模後管理重點是擴充市場,要建立收入中心和正式的業績報告系統;規模龐大的老企業,管理重點是組織的鞏固,需要周密的計劃和建立投資中心。不存在適用所有企業的成本控制模式。(3)全員參加原則。企業的任何活動,都會發生成本,都應在成本控制的范圍之內。所以,每個職工都應負有成本責任。成本控制是全體職工的共同任務,只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。成本控制對員工的要求是:具有成本願望和成本意識,養成節約成本的習慣,關心成本控制的結果;具有合作精神,理解成本控制是一項集體的努力過程,不是個人活動,必須在共同目標下同心協力;能夠正確理解和使用成本控制信息,據以改進工作,降低成本。為了調動全體員工的成本控制的積極性,應注意以下問題:①需要有客觀的、准確的和適用的控制標准。②鼓勵參與制定標准。③讓員工了解企業的困難和實際情況。採用壓力和生硬的控制,常會導致不滿,而了解實情會激發員工的士氣。④建立適當的激勵措施。⑤冷靜地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異,應始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法,而不是尋找「罪犯」。(4)領導推動原則。由於成本控制涉及全體員工,並且不是一件令人歡迎的事情,因此必須由最高當局來推動。成本控制對企業領導層的要求是:①重視並全力支持成本控制。各級人員對於成本控制是否認真辦理,往往視最高當局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的決心和信心。管理當局必須認定,成本控制的目標或限額必須而且可以完成。成本控制的成敗,也就是他們自己的成敗。③具有實事求是的精神。實施成本控制,不可好高騖遠,更不容易急功近利,操之過急。惟有腳踏實地,按部就班,才能逐漸取得成效。④以身作則,嚴格控制自身的責任成本。3 制定成本控制標準的方法3.1 按組織層次制定成本控制標准(1)制定縱向成本控制標准。把成本計劃及降低指標層層分解,落實到基層,採取的方法就是財務人員做大量的調查研究和反復測算工作,最後把目標成本定下來,它的真正意義在於企業現在真正以效益為中心,使職工真正認識到成本的重要性,從而大大加強了成本意識。(2)制定橫向成本控制標准。在制定縱向成本控制標准佔分解指標的同時,還要考慮到把成本管理的責任、成本計劃及其有關指標分別落實到各職能部門。①生產部門全面掌握生產情況和物質條件,熟悉各職能部門生產運營能力及其利用程度,負責編制並落實生產計劃和作業計劃,組織均衡生產,合理安排人力、物力,努力縮短生產周期。②供銷部門負責制定原材料供應計劃,合理組織原材料的采購運輸,防止停工待料,避免材料積壓,降低材料消耗。③財務部門是實際成本控制的綜合部門,要在編制並落實成本計劃和費用預算的基礎上,經常對成本控制標准進行計劃、監督和考核,使成本控制不斷完善和發展,使企業真正增收節支。3.2 按經濟內容制定成本控制標准(1)制定產品設計、試制過程的控制標准。在產品設計時就要考慮機器設備、原材料使用、人力安排、動力消耗等原因,及時發現問題,及時改進。(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占產品成本的較大比重是成本控制的重點之一。(3)制定工資產成本控制標准。勞動人事部門要制定合理的工時定額,在出勤率、工資、獎金、津貼等的核算、統計與考核中根據實際情況制定基本標准,獎勤罰懶,提高職工的工作積極性,把工資與效益掛鉤。(4)制定產品控制標准。產品質量、數量既影響班組工序銜接與平衡,又影響工作效率,所以要合理分配以提高產品質量。4 制定成本控制標準的注意事項制定成本控制標準的方法與標准本身不是一成不變的,會隨著時間的變化而變動。因此,在此過程中,我們應注意做到以下幾點:(1)企業財務部門應根據每年的物價指數、主要原材料的價格狀況及對企業的影響,以物價指數為基本依據,對成本控制標准及時進行修訂、調整。(2)企業經營計劃部門根據狀況進行預測並投產後,每年6月初和12月會同財務部門對成本標准進行考查後,若有新的能力完成建設項目,就由有關計劃、財務部門核定該標准。(3)凡是企業下屬單位有效降低成本的做法,累計3年有效者,均將作為成本控制標准並投入生產中,但同時允許以3年的時間溢出為基準獎勵實施者。

8. 如何做好成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產耗費發生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解:一談到成本控制,大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分,但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛,但是,這並不意味著事無巨細地平均使用力量,成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括:產品設計成本,加工工藝成本,物資采購成本,生產組織方式,材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大,可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式,在控制活動實施時真實的成本還沒有發生,但它決定了成本將會怎樣發生,它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生,包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施,大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關,它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時,會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候,很容易不顧成本地採取種種促銷手段,反而抵消了利潤增量,所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重,一般在60%以上,高的可達90%,是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等,所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重,增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長,減少單位產品中工資的比重,對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率,它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多,主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等,雖然它在成本中所佔比重不大,但因不引人注意,浪費現象十分普遍,是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用,開支項目非常多,也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制,即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析,采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向,但凡談到成本一定是采購部門的事,一定是原材料的外部流通環節,不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知,倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本(資金)」的同時,是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢?
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年,聯合信號(後為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時,通過供應商整合、長期合同和積極談判,采購大都能達到7%的目標。但是,幾年過去了,能談的都談下來了,下一步該怎麼辦,就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前,我在美國高級采購研究中心(CAPS Research)做助理研究,其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議,召集全球500強的一些首席采購官,討論采購的戰略目標,主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性,用一個首席采購官的話來說,是怎麼重視都不為過,因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存,離不開年度降本。對采購來說,等降本多年、能談判下來的都談下來後,這問題表面上看是個年度降價定多少的問題,深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里,降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權、地位低的公司,這事八成由采購一個扛,內外受壓,應了"小采購"的一大特點:有很多責任,卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本,並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本?無非就那幾招:談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是:
(1)基於未來考量,供應商願意犧牲部分利益,少賺點;
(2)降本壓力下,供應商變得更精益,減少浪費,把收益轉給采購方;
(3)生意量增加,規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後,降本就從"談"的階段上升到"做"的階段,只有把成本從供應鏈里拿掉,才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購,而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類:
在設計上推行標准化設計和調整技術規格,減少料號,從設計的角度降低產品的成本(要知道,產品80%的成本是由設計定的);
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進,把生產成本降下來;
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務,把交易成本降下來。在"小采購"公司,設計部門往往以內部客戶的身份出現,目標成本達不到,就動輒怪罪采購,認為采購與供應商的談判不力,給采購種種壓力,讓他們去跟供應商死磕,做利潤轉移的游戲,而不願意承擔風險或投入資源,從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是,同樣不願在質量上承擔風險,不願供應商簡化生產流程,除去不增加價值的環節。因為采購地位低,IT部門也不買賬,不願在信息化和電子商務上投入資源,結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作,沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持,采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲,做涸澤而漁的買賣,到一定程度,供應商的利潤薄如剃刀,質量、交期、服務都下滑,就成了惡性循環。
3、在聯合信號(霍尼韋爾),跨職能團隊起了很重要的作用,是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理,而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一,設計、質量成為管理團隊的一部分,也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下,產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現,他們經常說,設計做好了,現在是采購的任務去跟供應商談判,達到目標成本。這東西設計得太貴,采購談不下來,就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下,設計成為解決方案的一部分,因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二,采購與設計形成合力,一致應對供應商。
"小采購"下,采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意,設計在那邊又把新產品給這供應商了;或者是采購找到了願意配合的供應商,設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力,結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下,大家形成合力,對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外,采購還得提高自身的技術能力,即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力,一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理,為降本談判提供技術支持;另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司,10年前采購部門的技術力量基本為零,采購的質量部門有兩個經理,都是做生產、質量出身,設計背景基本沒有,手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題,采購就只能退避三舍,完全依靠設計部門,根本沒法與設計平等對話,自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前,公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師,其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年,又設一個執行總監,由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個,手下的工程師數量翻了差不多兩倍,采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板,從技術的角度支持采購的眾多計劃,使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中,好多就是原來設計部門的,熟悉設計,知道怎樣跟設計人員打交道,在做好設計與供應商的橋梁同時,也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖,供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說,節約成本的方法有很多,歸納起來主要有以下八種:
1. 價值分析法與價值工程法,就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工:針對產品或服務的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本,做系統的研究與分析,現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面,也適用於某些特定需求。使用談判的方式,通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格、成本分析,價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期,選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式,使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求,極早調整戰略,藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購,造成組織內不同單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此並不知的情形,無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量,而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購,如醫院、學校等,通過統計不同采購組織的需求量,以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中,如第三方采購,專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計,DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段,利用協辦廠的標准與技術,以及使用工業標准零件,方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援,同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構,就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化,為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格,或降低訂制項目的數目,以規模經濟量,達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環,應擴大標准化的范圍,以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,就現實實踐中,企業擬定采購策略的時候,應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態,是屬於一次性的采購,或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知,如果采購的型態有所轉變,策略也必須跟著作調整,持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購,但一次性采購的金額如果相當龐大,也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少,這關繫到在與供應商議價時,是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商,到與供應商維持夥伴關系,進而結為策略聯盟,對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構資料,只有與供應商維持較密切的關系,彼此合作時,才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系,產品由導入期、成長期到成熟期,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現,采購量才會逐漸縮小。
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9. 成本控制有哪些因素

成本控制主體從企業組織結構的層面認識,大體分為三種。
決策主體:是決定企業成本發生方式和整體目標的高層管理者,他們負責對企業涉及成本控制的方案進行選擇決斷。
組織主體:是負責根據成本決策結果組織、協調整個企業成本控制,落實具體實施步驟、職責分工和控制要求,處理成本控制信息、考核成本控制結果等的控制主體。
執行主體:是對各部門、環節、階段、崗位發生的成本實施控制的主體。凡是涉及成本、費用發生的環節和方面,都有執行層面的控制主體。
成本控制的執行主體與企業的職能部門設置、職責分工、層級劃分、崗位設置、規模大小、管理體制等相關。總體來講,成本控制執行主體主要包括:控制生產要素規模的相關部門及人員。由於生產要素是企業產品成本、期間費用及其他各項耗費發生的基礎,因此這類主體對成本控制的效果產生決定性影響。

10. 成本控制都需要遵循哪些原則

成本控制簡單說就是全部、全員、全過程的控制。全部是對產品生產的全部費用要加以控制,不僅對變動費用要控制,對固定費用也要進行控制。全員控制是要發動領導幹部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識,參預成本的控制,認識到成本控制的重要意義,才能付諸行動。全過程式控制制,對產品的設計、製造、銷售過程進行控制,並將控制的成果在有關報表上加以反映,藉以發現缺點和問題。成本控制的原則可以概括為以下四條:
1.成本效益原則。成本控制經歷了從事後的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系結合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
2.因地制宜原則。因地制宜原則,是指成本控制系統必須個別設計,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可照搬別人的做法。
不存在適用所有企業的成本控制模式。因為不同行業、不同規模甚至同一企業的不同發展階段,其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別,因此需要考慮企業自身情況。
適合特定部門的要求,是指財務部門、銷售部門、生產部門、技術開發部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同,因此控制標准、控制方法等應該有所不同。
適合職務與崗位責任要求,不同職務與崗位權利不同,承擔的責任不同,因此總經理、廠長、車間主任、班組長需要不同的成本信息。
適合成本項目的特點,材料費、人工費、製造費用和管理費用等項目有不同的性質和用途,控制的方法應有區別。
3.領導推動和全員參加原則。任何成本控制方法,其實質都是設法影響執行作業或有權干預作業的人,使他們能自我控制。所以,每個職工都應負有成本責任。成本控制是全體職工的共同任務,只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。由於成本控制涉及全體員工,並且不是一件令人歡迎的事情,因此必須由最高當局來推動。
4.責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標,取決於各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在於責權利相結合,即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行,必須賦予其一定的權力,並根據成本控制的實效進行業績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調動全員加強成本控制的積極性。