㈠ 項目訂單如何控製成本費用
1、組織措施。
項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能採取先進技術，以降低工程成本;經營部負責合同實施和項目經理工作，負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題;財務部負責工程項目的財務工作，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
2、技術措施。
一是制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、項目經理、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
3、經濟措施。
一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術項目經理和項目經理工作;加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。四是間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
㈡ 供應物流成本怎麼管理控制
供應物流成本的控制：
對於生產企業而言，一般產品成本中外購原材料、零配件的成本占很大比例，因此，控制供應物流成本是降低企業物流總成本的主要途徑之一。控制供應物流成本，並不是指生產企業僅僅通過對進貨價格的控制而尋求費用的削減。在一個成熟的工業品市場上，價格是產品質量、效能的體現。生產企業如果只是尋求低價格成本，而非採取確實有效的方法，那麼極易產生購入原材料、零配件質量下降的問題，從而影響到企業自身的產品質量。生產企業控制供應物流成本的主要措施有：
(1)零部件設計盡量標准化；
(2)實行准時制采購，減少原材料、零部件庫存；
(3)減少供應商數目，甚至單源采購；
(4)密切與供應商的關系並根據與供應商的關系採用不同的質量控制方法等等。
供應物流成本管理：
企業的供應物流成本最容易「跑、冒、滴、漏」，在許多企業中，尤其是裝配型企業，其供應物流成本占企業總成本的60％以上，而其中部分成本可以通過適當的管理手段避免發生。供應物流成本的管理要點如下：
一、規范核准許可權
不同類別的請購單要由不同管理層次的領導核准。
以原材料為例：
(1)請購金額預估在×萬元以上者，由科長核決。
(2)請購金額預估在×萬元至××萬元者，由經理核決。
(3)請購金額預估在××萬元以上者，由總經理核決。
另外，還應對與采購有關的人員及部門的許可權作出明確的劃分。如：(1)采購部。運輸、辦公勞保用品、生產及輔助材料、委外加工材料等采購。
(2)采購經理。采購計劃的編制、×萬以下訂單的審核及×萬以上訂單的復核、急需物料的跟催。采購員負責訂單的計算、下達的物料的跟催。
(3)倉儲部收料組。所有有形物料、設備及辦公勞保品的數量驗收。
(4)質量管理部。所有生產及輔助材料質量驗收。
(5)工程部。儀器設備的品質驗收。
二、確定采購類別
原材料或零配件的請購一般首先由生產部門根據生產計劃或即將簽發的生產訂單提出請購單。材料保管人員接到請購單後，應將材料保管卡上記錄的庫存數同生產部門需要的數量進行比較。當材料保管員認為生產所需的數量超過庫存的數量時，就應簽字同意請購。
對於從事大批量生產的企業，要有預先的采購計劃，如規定最低庫存量，使材料保管部門可以在庫存材料已達到最低庫存量時就提出請購單。采購計劃的制定要非常准確，否則會造成停工待料，增加管理費用，影響銷售和信譽；或者會造成資金的積壓、場地的浪費、物料的變質。所以依據生產計劃制定采購計劃，按采購計劃適時地進料，既能使生產、銷售順暢，又可以節約成本。
臨時性物品的采購需求通常由使用部門直接提出。由於這種需要很難納入采購計劃之中，因此使用者在請購單上一般要對采購需求作出描述，解釋其目的和用途。請購單須由使用部門的領導審批同意，並須經資金預算的負責人員同意簽字後，采購部門才能辦理采購手續。
三、採用多種采購形式
(1)招標采購。將物料采購的所有條件詳細列明，刊登公告。投標廠商按公告的條件，在規定時間內，交納投標押金，參加投標。招標采購的開標按規定必須至少三家以上廠商從事報價投標方得開標，開標後原則上以報價最低的廠商得標，但得標的報價仍高過標底時，采購人員有權宣布標底，或徵得監辦人員的同意，以議價方式辦理。
(2)詢價采購。采購人員選取信用可靠的廠商，將采購條件講明，並詢問價格或寄送詢價單，並促請對方報價，比較後確定采購對象。
(3)比價采購。采購人員請數家廠商提供價格性能、質量等，進行比較後，決定廠商進行采購。
(4)議價采購。采購人員與廠商經討價還價後，議定價格進行采購，詢價、比價和議價通常情況下是結合使用的，很少單獨進行。
(5)訂價采購。購買物料數量巨大，非幾家廠商所能全部提供的，則確定價格現款收購。
(6)公開市場采購。采購人員在公開交易或拍賣時隨時機動地采購，因為大量需要物料時，價格變動會比較頻繁。
四、決定合適的采購價格
決定一個合適的價格一般要經過以下幾個步驟：
(1)多渠道詢價。多方面打探市場行情，包括市場最高價、最低價、一般價格等。
(2)比價。分析各供應商提供材料的性能、規格、品質、數量等要素後才能建立比價標准。
(3)自行估價。自己成立估價小組，由采購人員、技術人員、成本會計等人組成，估算出符合品質要求的、較為准確的底價資料。
(4)議價。根據底價的資料、市場的行情、供應商用料的不同、采購量的大小、付款期的長短等與供應商議定出一個雙方都能合理接受的價格。
五、控制訂購批量
對物品采購量的控制，采購部門首先應對每一份請購單審查其請購數量是否在控制限額的范圍內，其次是檢查使用物品和審核物品使用的部門負責人是否在請購單上簽字同意。對於需大量采購的原材料、零配件等，必須作各種采購量對成本影響的成本分析。內部控制制度必須對這些成本分析作出強制性的規定，指定專人對成本分析是否實施進行監督。成本分析將各種請購項目進行有效地歸類，然後測算成本；對於請購數量不大或零星采購的物品，采購批量的成本分析控制可對照資金預算來執行。
經濟訂購量是指在存貨總成本最低的情況下所訂購的批量，存貨總成本包括訂購成本和存貨儲備成本。訂貨成本隨訂購量的增加而減少，包括：
(1)請購手續成本。請購所花的人工費用、用品費用、部門負責人及有關部門的審查費用。
(2)采購成本。包括估價、詢價、比價、議價、采購、通信聯絡、事務用品等所花的費用。
(3)進貨驗收成本。檢驗人員進行驗收所花費的人工費用、交通費用、檢驗儀器儀表費用等。
(4)入庫成本。裝卸搬運所花費的成本。
(5)其他成本。如會計入賬支付款項所花費的成本等。
與訂貨成本相反，存貨儲備成本會隨著訂購量的增加而增加，包括：
(1)存貨的保養維護所需資金的機會成本。投入了資金就使其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的機會，這就是機會成本。
(2)搬運成本。存貨數量增加，則搬運和裝卸的成本就增加，搬運員工與搬運設備同樣會增加投資。
(3)倉儲成本。倉庫的租金或維護費用及倉庫管理、盤點的費用。
(4)折舊及陳腐成本。存貨容易發生品質變異、破損、報廢、價值下跌、增加呆滯料等所造成的成本損失。
(5)其他成本。如存貨的保險費用稅金、防盜費用等。
六、購貨訂單的填制
采購部門在議定合適的價格後，應及時填制購貨訂單。由於購貨訂單是授權執行並記錄經濟業務的憑證，因而對它的控制相當重要。購貨訂單的控制包括：
(1)預先應對每份訂單進行編號，以確保日後訂單能被完整地保存，並能夠在會計上對所有購貨訂單進行處理。
(2)在訂單向供應商發出前，必須由專人檢查訂單是否得到授權人的簽字，以及是否經請購部門負責人批準的請購單作為支持憑證，以確保購貨訂單的有效性。
(3)由專人復查訂單的編制過程和內容。包括復查有關供應商的主要文件資料、價格數量和金額的計算，等等。其中價格須同根據過去經驗確定的標准或平均價格作比較，以保證購貨訂單的正確性。
(4)訂購手續辦完後，應即填制訂單一式三聯，並將第一、第二聯送請購單位登記，以便讓請購人證實購貨訂單的內容是否符合他們的要求，此外，還應送至驗收部門，以便他們在收到貨物時有驗收的標准。
㈢ 如何更好的控制采購成本
一、通過付款條款的選擇降低采購成本。
如果企業資金充裕，或者銀行利潤較低，可採用現金交易的方式，這樣 更為快捷高效。一般情況下我們多數是選擇銀行承兌匯票的方式，承兌匯票往往有六個月的期限，並不需要企業投入全額的現金也就相當於貸部分的款項但是沒有利息，就等同於企業利用遠期付款以有限的資本購進更多貨物，最大限度地減少對營運資金的佔用和需求，有利於擴大生產規模。
二、杠桿式采購。
避免單獨采購，導致組織內不同單位以不同價格向同一供應商采購相同零件，但彼此不了解，無緣無故失去了節約采購成本的機會。因此需集中擴大采購數量，增加議價空間。
三、聯合採購。
聯合採購主要發生在非營利性的事業的采購，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。它也被用於一般的商業活動，如第三方采購，以服務於低需求的企業。
四、 為便利采購而設計，採用DFP-自製和外購策略。
在產品設計階段，採用協辦單位的標准和技術，以及使用工業標准零件，方便原材料的獲取。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
五、標准化采購。
實行規格標准化，對不同的產品項或部件採用通用的設計和規格，或減少定製項的數量，以達到規模經濟量，降低製造成本的目的。但這只是標准化的一個方面，需要擴大標准化的范圍，才能獲得更大的效益。
六、選擇信譽佳的供貨商並與其簽訂長期合同。
一個有能力、守信用的供貨商，不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期、整體的服務水平，還可以得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
㈣ 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
㈤ 采購如何控制采購物料成本
如何降低采購成本
1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話」男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量＼價格＼服務＼技術力量＼應變能力等多方考慮）．
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段．
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用
㈥ 關於生產領料以及訂單成本控制
搞個限額領料卡就行了
㈦ 成本核算方法有哪些，怎麼樣才能控製成本最低
成本核算的基本方法有哪些（中華*會計）1、品種法（1）定義以產品品種作為成本計算對象的一種成本計算方法。（2）成本對象品種法的成本計算對象為：產品品種。實際工作中，可以將品種法之下的成本對象變通應用為：產品類別、產品品種、產品品種規格。（3）計算方法及要點品種法在實際工作中的應用要點為：以品種為對象開設生產成本明細賬、成本計算單；成本計算期一般採用會計期間；以品種為對象歸集和分配費用；以品種為主要對象進行成本分析。4）適用范圍品種法適合於大批大量、單步驟生產的企業。如發電、採掘業、管理上只要求考核最終產品的企業。2、分批法（1）定義以產品批別作為成本計算對象的一種成本計算方法。（2）成本對象產品的批。分批法是一種很廣義的成本計算方法，在實際工作中，有批號、批次的定義。可以按照下列方式確定成本對象：產品品種、存貨核算中分批實際計價法下的批、生產批次、制葯等企業的產品批號、客戶訂單即按照客戶訂單計算成本的方法、其他企業需要並自定義的批（3）計算方法及要點品種法在實際工作中的應用要點為：以批號、批次為成本計算對象開設生產成本明細賬、成本計算單。成本計算期一般採用自，工期，一般不存在生產費用在完工產品和在產品之間分配。若生產費用在完工產品、在產品間分配採用定額法。（4）適用范圍單件、小批生產企業、按照客戶定單組織生產的企業因而也稱訂單法3、分步法（1）定義以產品生產階段、步驟作為成本計算對象，計算成本的一種方法。（2）成本對象分步法下的步同樣是廣義的，在實際工作中有豐富的、靈活多樣的具體內涵和應用方式，分步法下之步在實際應用中，可以定義為下列步含義：部門即計算考核部門成本、車間、工序、特定的生產、加工階段、工作中心，上述情況的隨意組合（3）計算方法及要點較之其他方法，分步法在具體計算方式方法上很有不同，這主要是因為它按照生產加工階段、步驟計算成本所導致的。在分步法下，有下列一系列特定的計算流程、方法和含義，分步法成本核算一般有如下要點：按照步作為成本計算對象、歸集費用、計算成本、成本計算期一般採用會計期間法、期末往往存在本期完工產品、期末在產品，需要採用一定的方法分配生產費用。（4）適用范圍：大批大量多步驟多階段生產的企業；管理上要求按照生產階段、步驟、車間計算成本；冶金、紡織、造紙企業、其他一些大批大量流水生產的企業等。4、分類法（1）定義以產品類作為成本計算對象、歸集費用、計算成本的一種方法。（2）成本對象分類法的成本對象為產品類，在實際工作中，可以定義為：產品自然類別、管理需要的產品類別。（3）計算方法及要點分類法下成本核算的方法要點，可概括如下：以產品類為成本計算對象，開設成本計算單；產品類的成本計算方法同於品種；某類產品的成本計算出來後，按照下列方法再分配到具體品種，以計算品種的成本；類中選定某產品為標准產品；定義其他產品與標准產品的換算系統；按照換算系統之比例將類產品的成本分解計算到具體品種產品的成本。（4）適用范圍分類法適合於產品品種規格繁多，並且可以按照一定的標准進行分類的企業。如：鞋廠、軋鋼廠等。5、ABC成本法從70年代開始，在一些發達國家開始研究作業成本法（ABC法），現在，已經被很多國家採用。它是一種將製造費用等間接費用不按傳統的（以車間為費用歸集和分配對象）方法，而是以作業為費用歸集和分配的方法，它能夠更加合理地分配間接費用，使成本的計算更加合理。由於它只是間接費用的一種分配方法，因此，企業實際上還要結合其他基本核算方法共同使用。成本管理系統能夠滿足企業成本核算的各種計算方法的選擇，但是，由於各個企業的成本核算還有許多具體的、特殊的要求，有的企業的隨意性還比較大。再此，建議企業在成本核算中，應該選擇適當的成本核算方法，並規范成本的核算過程，減少隨意性，一旦確定一種成本核算方法之後，不要隨意改變。.求高人指教
㈧ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
㈨ 公司采購如何控製成本
一般公司會把精力放在采購材料的購進單價上，這也是最直接的控製成本的方法，價格降低就直接使產品成本下降。但是，如果每次都把采購單價壓的很低，必然會影響到公司購進材料的質量等。所以，我認為價格並不是控製成本最主要、有效的手段，反而會把公司和供應商的關系搞的很僵，更不可能達到戰略夥伴關系。采購物料，首先要求質量，交期次之，價格是你有較大訂單的時候才可以好好談的。
控制采購成本，首先要保證批量購買，你有大量的需求才可能有資本跟供應商談價，否則你花再多時間跟供應商談價成效也不會太大，談價時不要以拒絕再下訂單威脅供應商，否則，可能會導致價格下降了，而質量出現問題。以為任何一共公司對自己原材料的了解都不可能超過該材料的生產廠家，小的問題一般是不會被發現的。強制壓價，最終有可能導致供應商拒絕供貨，使公司進入兩難境地。另外，要盡可能的減少庫存，最好能做到零庫存。對於一些常用原材料，最好能說服供應商在自己生產場地附近儲存材料，以減少交貨期。延長付款時間也可以為公司節省不小的開支，所以在跟供應商談具體訂單的時候，要盡可能的延長付款時間或分批付款、減少首付款的金額。
最後，采購人員一定要明確，公司所需物料的數量、價格、交期、付款等都可以談，但質量是死的，是公司定好的，是無論如何都不能讓步的。
㈩ 如何利用ERP軟體實現訂單成本核算
一、前期准備工作
第一步：制訂產品BOM
該公司每道生產工序完工後，將產品及其成本都轉入下一工序，按照成本要素歸集的方法，使用逐步結轉分步法。這種方法最為復雜，完全按照產品結構與工藝流程計算成本，但這種計算方法最符合U8成本管理核算思想，通過多層次BOM即可實現。因此，首先我們要制訂一份准確的產品BOM（bill of material），即物料清單。在軟體的物料清單模塊中，錄入產品結構，通過表體的領料部門指明生產部門（對應工作中心）。BOM這項工作十分重要，可以說是成本計算的基石。
第二步：參數配置
在成本模塊中對參數進行配置。
此外，還要定義成本中心，成本中心指企業內部可以歸集成本費用的末級部門或工作中心，是基本的成本核算單位。本例中我們將發動機廠、總裝廠設為成本中心。接著我們要定義產品屬性。按照在物料清單中定義的領用部門，點擊刷新取到成本中心對應的產品。
第三步：錄入期初在製品成本
對軟體的一些參數進行設置以後，我們將要在系統中進行期初在製品成本的錄入。因為在設置時選擇了「啟用生產製造數據來源」，其作用相當於在U8 52成本管理選項中的「是否嚴格按照生產訂單」，其直接後果就是沒有生產訂單，成本管理模塊沒法使用，因為所有的成本資料都要求對應到生產訂單上，所以建賬期初余額也要求將上月未完工產品以生產訂單的形式錄入系統。同時材料余額要求依BOM結構按明細錄入軟體。這項工作在使用軟體前是有工作量的，但如果生產部門能夠配合整理在產生產訂單，結合上線前的存貨盤點工作，這份數據還是能夠達到初始化要求的。
二、訂單成本的核算過程
第一步生成生產訂單
第二步按訂單領料生產
第三步完工錄入產成品入庫單
第四步進行材料費用、人工費用、製造費用的取數和歸集
第五步處理訂單產品、完工產品和在產品賬表
第六步運行成本檢查，進行成本計算。