⑴ 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
⑵ 求項目開工典禮上領導、項目投資方的發言稿
尊敬的各位領導、各位來賓、同志們、朋友們：
大家早上好!
今天，我們在這里隆重舉行的西北九南路——九寨溝合同段工程的開工典禮，是中航長城大地建工集團全體員工共同期待的大事！在此，我作為施工方代表向工程的開工表示熱烈的祝賀！對光臨開工儀式的各位領導、各位來賓表示熱烈的歡迎！向各位來賓和朋友們致以美好的祝願！同時對大家能在百忙之中參加開工典禮表示衷心的感謝。
中航長城大地建工集團是航空航天部於一九九二年底在北海創建的軍轉民國有建築施工一級企業，注冊資金為一億六千萬元，現有固定資產十三億元。本公司實力雄厚。主項：水利水電總承包一級；港口與航道、公路、房建等總承包一級。鐵路、市政、鋼結構、園林綠化古建築、裝潢裝修、土石方等為專業承包一級。
自公司成立以來，業務遍及中國大江南北，並參加了天生橋水電站、三峽水電站、武宜高速公路、株六復線、南昆鐵路、渝懷鐵路等一大批重點工程的施工，以及越南`緬甸`泰國`柬埔寨等一大批援外工程的施工。本公司員工百分之八十為各軍、兵種轉業、復員的退伍軍人。現有子公司20多個，8個管理中心。目前有高級工程師76人、工程師348人、助理工程師149人、高級經濟師12人、經濟師15人、助理經濟師54人、工程技術人員978人、施工人員1400多人、企業員工14636人。年營業總產值80多億元，年土石方運輸量在3000萬立方米以上。公司自成立以來，給地方經濟建設帶來了很大的推動和促進作用，使我國各地的經濟建設飛躍的發展
今年，我公司以合理的報價、完善的施工方案一舉中標。中標後，為確保該工程能做到文明施工、質量創優、如期交付，我們進行了周密的部署，組建了強有力的施工管理班子，成立了工程指揮部，選擇了精銳的施工隊伍，配備了過硬的技術力量，投入了先進的施工設備，並根據該工程的實際情況，制訂了嚴密的施工組織設計和扎實的安全防護技術措施。
該工程是我公司的重點工程，是我們企業的形象工程，生命工程，我衷心希望參加會戰的全體工程技術人員，要堅持「質量為本、進度為主、安全為生命」的指導思想，精誠團結，緊密配合，精心組織，精心施工，做到抓質量堅定不移，抓進度毫不動搖，抓安全堅持不懈，以一流的素質，一流的服務，一流的技術，打造出公司安裝調試工作一流的質量、一流的進度、一流的水平。
這次施工我們的任務是：西北南九路-九寨溝合同段，全長500公里，其中九寨溝合同段38公里。
在施工中我們必須把握住以下幾個問題：
1、按照指揮部的統一部署展開會戰。
我們要按照指揮部的科學而嚴密的組織和安排展開會戰，全線一盤棋，同心同向，共建共創，保證每一階段任務的按時完成。我們強調發揮指揮部的作用，決不是忽視各參戰項目部的主動性和積極性，相反，各參建項目更應該在會戰中發揮各自的主動性和積極性，根據自己的實際情況，確定重點和難點，分清主次和輕重緩急，超前預想，盡早安排，集中力量攻堅，只有這樣才能確保全線的順利完工。
2、確保安全。
繁重的施工生產任務，已使我們的安全形勢到了最危急的時刻，稍一不慎，我們將前功盡棄，功虧一簣。我們必須時刻牢記安全生產責任重於泰山，我們必須時刻提醒自己，在突擊會戰的同時決不能對安全工作有一絲一毫的鬆懈。「前車之鑒，後事之師」，安全工作只有起點，沒有終點。從事施工行業的我們，如果沒有「安全第一」的意識，是對企業和員工的不負責任，甚至是犯罪。安全連著效益，安全連著企業的生存發展。我們要認真貫徹落實公司制定的各項安全規章制度，加強管理，強化監督，消除隱患，確保參建職工的人身安全和設備安全。
3、確保質量。
質量是工程的靈魂，企業的生命。沒有質量做保證的工程不僅毫無意義，而且還會使企業的聲譽掃地，基業毀於一旦。在這上面我們是不能打敗仗的，是輸不起的。再緊再急也不能在工程質量上出問題，再苦再累也要保證工程質量達到標准。我們要堅持和發揚公司一貫的「質量取勝」的作風，在工程質量上精益求精，精雕細琢；要正確處理進度與質量的關系，下大力氣實現質量與進度的齊頭並進。要讓「三標體系」上現場，進班組，把「三標體系」的要求灌疏到每一位參建職工頭腦中去，體現在每一位職工的行動中去。我們要把保證質量放在企業生死存亡的高度，時時刻刻掛在心上，嚴把施工過程關、物資供應關，不辱使命，實現公司的質量目標。
4、搞好後勤工作。
施工會戰，最苦的是職工。工作緊張，環境惡劣，非常辛苦，非常疲憊。我們的後勤服務工作一定要跟上去，為他們分憂解難，安排好他們的生活，並盡最大可能為他們提供較為豐富的業餘生活，使每一位職工能以旺盛的精力投入到工作中去。
最後再次感謝各位領導與各位貴賓的蒞臨。
祝大家身體健康，萬事如意，謝謝！
⑶ 如何進行項目成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
⑷ 如何做好項目成本管理
如何做好項目的成本管理
1
、劃分成本歸集單元，為成本歸集打好基礎
簡單的說就是將實際施工過程中發生的成本歸集到哪裡，如地鐵項目主要
分為車站和區間，那麼區間的成本費用在成本歸集時就要到放到區間成本中，
車站成本費用就要歸集到車站中。這個在劃分時參照工程各自的質量檢驗評定
標准中的分部分項劃分來進行。這樣，為成本的歸集找出一條線路，就象一棵
樹一樣，從樹根到樹干，從樹干到樹枝，從樹枝到樹葉，形成一個系統。
2
、各成本單元施工材料設計需要數量的計算
根據施工單元的具體施工內容，按施工定額計算出各項序所需要的工費、
材料費、機械費等直接費、其它直接費。將每一個單元的材料設計使用數量交
由材料部門做為材料采購數量的控制依據，並在施工過程中按工程施工進度控
制發料數量；人工費、機械費計算數量作為工費承包、機械租賃費用總量控制
的控制參考依據。人工費按單元工作量總體承包；機械費按單元工作量計算機
械費台班總量。
3
、施工過程式控制制
施工過程中要嚴格按計算的工料機總量按實際施工進度計劃進行階段控制，
定期分析，定期校核，一旦發現出入較大時立即查找原因並進行糾正。做好過
程記錄，做好使用台帳。並與各自的施工單元相對應。
4
、及時進行總結
每個月進行一次成本分析會，將施工過程中實際記錄與預先計算情況進行
對比，核對工、料、機的節超情況，節約了什麼原因，什麼地方，節約了多少；
超耗了什麼原因，超耗在什麼部位，為什麼超耗，是否採取了什麼應對措施？
效果如何？每月分析，每月總結，做的好的地方繼續堅持，做的不到位的地方
堅決採取施工糾正，並檢查落實結果。每個施工單元都按此過程進行，將不同
的單元列入表格進行對比分析，所有單元施工完成了，總體結果也就出來了。
5
、臨建費及其它費用的控制
每個主體工程施工都離不開臨時工程，臨時工程的計劃安排是否得當也會
影響整體成本結果，特別是大型工程，如果在施工組織設計時對臨時工程考慮
不充分，一方面對主體工程施工進度造成不良影響，如鐵路工程的施工便道，
等級和規模考慮不當會直接影響施工進度，特別在不良地質地區會更加明顯。
另一方面，臨時工程的改變會對成本造成很大影響，如剛才提到的施工便道，
如果第一次不能滿足施工要求，要進行加寬和等級提高，成本將有很大的增加。
另外，工程施工過程涉及對地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相關業主
談判中要堅持原則，而不能讓對方獅子大張口，既要相關業主配合改移、改遷，
又要合理支出費用。並在雙方達成一致意見後簽訂相關協議，也作為將來和自
己的四方進行費用主張的依據。
6
、安全成本的控制
施工過程中要按相關施工規范和操作規范進行，包括在各個工序中，盡量
不出現重大安全責任成事故，重大傷亡事故。從某種意義上，控制住了安全隱
患，就降低成本支出。
7
、質量成本控制
⑸ 如何進一步加強項目的成本控制
工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。
近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。
一、一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題
（一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
（二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。
（三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策
（一）投標環節的成本管理應做好三個建立
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 blog.mypm.net建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
（二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作
企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准
。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。
項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。
項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。
在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及
施工組織設計
優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。
在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。
（三）施工生產環節應抓好五個必須
1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。
2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。
3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。
4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。
（四）建立系統的成本分析機制
平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。
（五）完工後的成本考核與獎懲
一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
因此，項目成本管理是建築企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。
⑹ 如何進行項目的成本管理
1 在工程投標階段的成本管理
投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最後根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。
2 在施工准備階段的成本管理
工程中標後，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控製表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以後的成本控製作好准備。
3 在施工過程中的成本管理
施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象；培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。
4 在工程結算階段的成本管理
施工企業按照圖紙要求完成施工並經業主驗收後，進入工程結算階段，直到該建設項目成本的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。
⑺ 項目管理中如何成本管理
企業經營最直接的目標就是利潤,利潤的最直接決定因素就是成本,因此利潤與成本的關系最為密切。項目成本管理涉及在一個允許的預算范圍內確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。成本按其產生和存在形式的不同可分成固定成本、可變成本、半變動成本、直接成本,間接成本和總成本。軟體項目成本是指完成軟體開發過程中所花費的工.作量及相應的代價,它不包括原材料和能源的消耗,主要是人的勞動的消耗,同時,軟體項目不存在重復製造的過程,其估算應從軟體計劃,需求分析、設計、編碼、單元測試,集成測試到系統維護等一次性開發過程所花費的代價作為計算的依據。軟體項目成本主要包括以下內容。
1．直接材料成本
直接材料成本是能用經濟可行的辦法計算出來的,所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。在軟體企業和軟體項目中,直接材料成本是指項目外購的直接用於項目並將最終交付給用戶的硬體,網路、第三方軟體、外購服務(安裝、維護、培訓、質保)等。這部分成本可以直接從項目合同中區分並計算出來。
2．直接人力成本
直接勞動力成本指用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本,如機器的操作員﹑組裝人員。在軟體企業和軟體項目中,直接勞動力成本也稱為直接人力資源成本,是指可分攤到項目上的人力資源的直接費用,包括工資、福利、保險等固定費用,也包括激勵等不固定的費用。在項目的不同周期內人員使用的工作量的計算、專職和兼職、全職和半職等,都對直接的人力資源成本計算產生影響。
當確定了項目的目標和范圍,並根據任務進行了工作任務分解後,就可以基本確定人力資源的使用情況,根據人力資源使用數量,參照公司的人力資源直接成本,可以獲得項目的直接人力資源成本。
3.項目的實施費用成本
在項目實施中,差旅費用、交通費用、通信費用、出差補貼等是實施費用的主要構成因素。
⑻ 如何做好建築項目的成本分析求解答
對於施工企業來說，主營業務是建築施工，收入較為單一即合同預算收入。但是，由於施工企業一般是兩級管理，所以成本構成較為復雜。可基本劃分為：公司管理費用、公司直接用於某項目的費用、項目本身的管理費用、用於工程項目的直接費用。用於工程項目的直接費用又分成：第一，直接用於工程實體的消耗，其中包括：材料消耗、中小型機械消耗、人工消耗。第二，間接用於工程實體的消耗，其中包括：大型機械的消耗和其他的消耗。 對於一個項目部可控的成本是項目本身的管理費用和用於工程項目的直接費用，其他是公司管理者考慮的問題。對於可控的這部分成本，用於工程項目的直接費用所佔比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點。 ■什麼是四算？ 分析重點確定了，那麼從什麼地方入手呢？筆者認為要從四算對比入手。就是合同預算、施工預算、計劃成本、實際成本。 第一算合同預算，又稱之為中標概算，是工程項目的收入依據。 第二算施工預算，又稱承包預算，是公司按照施工定額編制的，有企業定額的公司按照企業定額編制，它將作為項目部的控制限額。項目部在施工過程中必須把各種費用的發生控制在該預算內。另外，根據實際情況，施工預算在不同的情況下起著不同的作用。 第三算是承包預算的概念，是起替代施工計劃的作用的；而在解決″三邊工程″預算收入問題時，第二算的概念是施工預算，是起替代中標預算的作用的。 第四算計劃成本，是根據指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。在編制過程中應強調不突破施工預算，如果實際情況無法達到，那麼最終嚴格控制在中標預算以內。否則，工程肯定會虧損。 第五算實際成本，實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發生成本。實際成本發生後要及時紀錄，保證成本資料的全面、完整、真實。 ■四算的作用 掌握了「四算」，可以起到以下的作用： （1）標明各級控制目標，明確各級利潤。 （2）分清各算的作用。合同預算嚴格控制承包預算的編制，計劃成本則參照承包預算編制，計劃成本要嚴格控制實際成本的發生。 （3）明確計劃成本作為指導施工的依據。由於合同預算和承包預算都是按照工程總體編制的，在總量上可以控制，在施工過程中就很難起到控製作用了。為此，參考承包預算和施工方案編制的計劃成本就起到了指導施工的作用。 （4）承包時解決計劃成本快速估算問題。 （5）施工中解決″三邊工程″預算收入問題。 ■施工項目成本分析 應該遵循對比分析原則 成本分析的動因緣自「成本成因分析」的動議。項目上肯定要關心成本形成的原因以及帶來的影響程度，對於集散式管理模式下這種關心尤其突出。因此，掌握合適的分析方法對成本管理至關重要，只有掌握合適的分析方法，才能及時發現成本管理問題，才能找出產生原因，才能對症下葯解決問題。 施工項目成本分析與一般問題分析的方法基本相同，應該遵循對比分析的原則，遵循由宏觀到微觀、由全面到重點、由粗到細、由表及裡的分析方法。 分析結論是由數據對比得到的，因此，數據對比是分析的基本原則，對比分析要掌握兩方面基本約束：一是比較基準，二是比較內容。 比較基準：財務上一般以時間（月度）為准，對於施工項目成本分析不僅要考慮時間基準，還要考慮施工部位，使成本數據具有可比性。 比較內容：我們已經分析施工項目管理中存在四個層面的數據，即：中標預算數據、施工預算數據、計劃成本數據、實際消耗數據。這些數據之間不同的對比說明不同的問題，在分析時應該根據不同分析要求定義不同的分析報表，用以說明不同的問題。 在分析的時候，要遵循由粗到細、由表及裡的分析方法： 1）匯總成本分析表，從費用構成角度看整個項目預算收入和實際成本各項費用金額差異。 2）關注虧損費用項，重點關注大額成本項目，逐一排查盈虧原因。重點關注的大額成本科目包括：分包費用盈虧、鋼筋費用盈虧、商混費用盈虧、周轉料費用盈虧、機械使用費用盈虧、臨設費用盈虧等。 3）對於大額虧損項做量價分析，項目上一般應先做量差分析，列舉鋼筋和商混分析實例具體步驟如下： ■首先保證預算數據和實際消耗數據在時間和部位上的同步。 ■比較預算用量和實際用量，找出虧損原因是預算較低還是實際消耗太高。 ■如果是實際消耗問題，查找計劃、采購、加工、領用各環節是否有問題，如果有問題責成相應人員整改，如果沒問題可能就是預算太低。 ■如果是預算過低應重新審核預算，並與甲方協商處理。 ■在量差分析沒有問題的基礎上，如果還有虧損，則要考慮價差問題，要做價差分析，成本價差差額＝實際耗量准鄄睢＜鄄鍆 蝗【鯰諳釒坎浚 釒坎懇 得鞽殺境梢蚝筒疃鈑跋歟 虼耍 鄄罘治鱟蓯且 齙摹?/P> 總之，在項目成本分析中，主要考慮四個數據的對比分析，即：中標預算、施工預算、計劃成本、實際成本。同時，從量和價兩個方面進行分析，這樣的成本分析結果才有價值，才更有說服力。