Ⅰ 低成本戰略在哪些企業運用得比較成功
格蘭仕，好像壟斷了世界百分之70還是90的微波爐製造.
美國西南航空公司，唯一持續盈利的美國航空公司，MBA案例中經典中的經典.
DELL公司，低價PC，打垮了技術著稱的Compaq.
拓展資料：
低成本競爭戰略是指通過有效途徑，實現成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處於成本地位的戰略經營單位能夠防禦競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭後，仍然能夠獲得贏利，從而在市場競爭中站住腳跟。
低成本競爭戰略的形式：
企業及其所屬事業部可以通過各種方式實施低成本競爭戰略。例如，簡化產品、改進設計、節約原材料、降低工資費用、實行生產革新和自動化、降低管理費用等。
低成本競爭戰略的適用條件及其風險：
低成本競爭戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，採用低成本競爭戰略會更有效力。
(1)市場需求具有價格彈性。
(2)所處行業的企業都生產標准化產品，從而使價格競爭決定了企業的市場地位。
(3)實現產品差異化的途徑很少。
(4)多數客戶以相同的方式使用產品。
(5)用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向於購買價格最優惠的產品。
採用低成本競爭戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場營銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本競爭戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。
Ⅱ 從美國西南航空公司可以得到哪些經驗
低票價、低客座率和短航程，薄利多銷；要素一：揚長避短，堅持優勢
西南航自成立起，就立足於發展航線短、密度高、票價低和點到點的航空市場。西南航的旅客主體是那些需要在城市間頻繁往來的客戶群。鑒於旅客主要集中在當地市場，而不是為旅客提供中轉服務，西南航沒有與其他航空公司簽訂公司間互運協議。
西南航的航班安排基於點到點的市場，而不是樞紐（hub-and-spoke）之間的市場。西南航高密集度的航班安排，很好地滿足了商務旅客以及休閑旅客的需要。通過避開中轉中心型的大機場而選擇衛星城市機場，西南航將航班延誤和航班銜接降到最低，提高了航班的正點率，提高了飛機利用率，也為旅客節約了旅行時間。
正是由於低票價、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服務，西南航在其所服務的短程航線市場上，佔主導地位。在西南航所服務前100條航線市場中，西南航的市場份額都在80％－90％之間。雖然在美國的前100個細分市場中，西南航只佔41個，但它所運送的旅客是最多的。
要素二：簡單
簡單是西南航的一項最基本的經營哲學。西南航自成立起，就定位於滿足短程、點到點旅客的需要，這是西南航經營中不變的中心。
西南航只運營波音737機型，這能簡化航班安排與運營、降低飛機維修維護難度和成本，提高航材的通用率，降低飛行員訓練費用，更大提高飛行員和技術人員的工作效率。由於西南航與波音公司的密切合作往來，由於西南航是波音很多新機型的首次使用客戶，西南航的飛機引進成本相比其他公司要低。
在售票方面，西南航採用簡單、快捷和高效的訂票系統和登機手續辦理系統，縮短了旅客的整個旅行時間。西南航從不與其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是為了使自己的航班安排更加靈活、簡單、快捷。
西南航的票價結構在美國國內市場上是最簡單的，其常旅客計劃簡單明了，即免票獎勵的基礎是簡單的乘坐航班的次數，而不是航班旅程多少或者其他什麼依據，免票本身的限值也是很少的。
西南航的簡單化經營理念，並未影響其旅客服務質量，相反，正因為其簡單快捷的經營風格，為旅客提供了更好的服務。
要素三：降低票價、更降低成本
從成立起，西南航就立足於向旅客提供低廉的機票。在保證安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票價。低票價是西南航經營戰略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飛的地方，西南航都是低票價航空公司的象徵。西南航就是低票價公司本身，而不是低票價航空公司中的一家。西南航同時也是低成本公司，這是西南航生存盈利的關鍵。
低成本的關鍵，則是高效率。在美國航空公司中，西南航的資產利用率和員工的工作效率都是最高的。西南航科學充分地安排其航班計劃，提高地面人員的效率，使飛機在地面停留的時間只有20分鍾左右，1995年西南航每位員工每年的平均旅客運送量達到2500名。西南航支付給員工的工資福利要高於航空業的平均水平，而西南航員工工作的高效率則帶來更低的成本優勢。
由於占據市場份額的大部分，由於可信賴的低票價，以及方便快捷的訂票手續，西南航的銷售成本要低於其他主要航空公司。而西南航仍不斷採取創新舉措降，在降低成本方面始終處於領先位置。
西南航並不需要激勵員工採取措施降低成本，因為降低成本已成為每個員工每天的目標。降低成本本身就是西南航的生存方式。
要素四：待客如賓
正如西南航的副總裁Colleen C. Barret所說：「成功的秘密很簡單，那就是待客如賓，設身處地為旅客著想。正因為簡單，很多公司都把它忽視了。」多年以來，西南航的旅客滿意度和航班正點率是最高的，旅客投訴率是最低的，旅客行李托運誤差率是最低的。
西南航的目標就是向旅客提供可負擔的起的、安全的、熱情周到的航空服務。西南航的立足點就是短程旅客市場，它的市場銷售和經營戰略也很好地為這一目標服務。西南航簡單快捷的訂票登機程序，低票價、高密度航班、准時和優質的旅客服務等，都是為了滿足短程旅客的需要。而西南航的常旅客計劃，更典型地反映了其待客如賓的經營理念，即盡量為旅客著想，為旅客減少麻煩、提供方便。
要素五：永不停止
在當今航空市場下，西南航的低成本和運營的高效率，西南航對變化和挑戰的敏捷反應，這使得西南航總能步步領先於競爭對手。
永不停止，才能靈活應對外界變化，才能先於變化做出反應，主動應對從而把握主動。1994年5月，由美聯航和大陸航空開發持有的電腦自動訂票系統，停止為西南航提供訂票服務時，西南航變被動為主動，尋求多元化解決方案，反而更勝對手一籌。1994年，西南航遭遇低成本的競爭者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑戰，雖然短期內業績有所下降，但西南航反應迅速，全年業績不降反升，到1995年，兩個競爭對手即先後退出競爭市場。1995年1月起，西南航又是首家全面推行電子機票的公司。
要素六：僱用優秀的人
西南航對外始終宣稱自己是人的公司，是一家以人為本的公司，西南航最重要的資產是其優秀的員工，而不是飛機、航線和其他。這也是西南航區別於其他航空公司的所在。正因為如此，西南航在員工的招聘、培訓等方面投入大量的時間和資源。
西南航樂於聘用那些來自不同背景的人，以便豐富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作崗位本身的要求選擇，而是注重應聘者是否有積極向上的樂觀精神。西南航的員工是個性鮮明的，另一方面，他們又注重團隊協作，共同為公司的發展努力。
西南航的員工從不害怕與眾不同。相反，西南航鼓勵員工發揮其創造性，在工作中獲得快樂。西南航員工並不墨守陳規，特別是在面對顧客時，如遇到特殊情況，即便超出了自己的職責范圍，他們往往也會努力保證顧客在西南航有一個舒適、難忘的旅程。
西南航重視員工、鼓勵員工為旅客著想的文化，既為員工創造了寬松的、自主性強的工作環境，更為旅客提供了方便、舒適、周到的服務，良好的旅客服務與真正的低成本運營相得益彰。
Ⅲ 美國西南航空低成本 有哪些措施
單一飛機。只使用燃油經濟性波音737，所有飛機都加裝翼稍小翼以減少油耗。使用單一機型以降低維修成本，降低機組人員培訓費用，所有駕駛員都可以隨時接機飛行。
增加座位。傾斜度小、無皮椅、使用單一客艙布局（全經濟艙），增加客艙座位。
減少機組人員：每個航班只有6名機組人員，比美國其他航空公司的短程航線少1-2人。
利用率高：每架飛機每天會執行6-10個航段，使用率高。開設短途點對點航班，沒有長途航線，增加飛機航段。
二線機場：大多航線都經過二線機場，避免與大多數航空公司競爭，使用二線機場可以減少起降費、候機樓的開支，且二線機場通常不會有航班延誤。
直飛航線：絕大部分航班都不經停，減少了航班的延誤，使下一個航段不受上一個航段的影響。
代碼共享：與其他航空公司公司實行代碼共享，減少飛機的購買。
網路訂票：所有機票都必須在網路上預定，減少店面櫃台的開設。
自助值機：所有機場都有自助值機設備，包括領取機票、行李托運都由旅客自助完成，這樣可減少地勤人員。
附屬產品：在公司官網也能預定酒店、汽車、遊船等。
沒座位號：登機牌上沒有座位號，所有乘客登機後不需要對號入座，乘客登機快，減少停留機場時間。
回收機票：登機牌由塑料製成，所有乘客的登機牌都需要回收。
減少服務：不提供餐正、毛毯、枕頭，只提供小食和飲料（放在登機口自取）。
收費行李：所有機票都沒有免費托運行李額，對手提行李也有限制。
有幽默感：培養員工幽默感，迎合乘客的心理，使乘客難忘，提高品牌知名度。
Ⅳ 西南航空的低成本戰略的風險有哪些
1、技術的迅速變化可能會使過去用於擴大市場規模的投資和多年積累的經驗化為烏有。
2、競爭對手在差異化戰略方面的出色表現，會削弱本企業低成本形成的競爭優勢。
3、由於企業將注意力放在成本上，從而無暇顧及市場需求的變化。當這種變化到來時，可能會導致大量產品積壓，給企業帶來災難性後果。
Ⅳ 美國西南航空公司哪些成功經驗可以借鑒到非營利組織
西南航空成功要歸功於它的文化，不在於任何特別的技術、裝備、市場優勢定位或計劃上。
西南航空有以下成功經驗可以借鑒：
首先，西南航空員工們有相當多的自由度和責任心。公司鼓勵他們多出主意和採取實際行動，服務客戶和改進組織。他們了解行業內的各種規章制度，為滿足這些要求承擔責任，通過這一點他們能夠以服務客戶為中心開展工作。
其次，在整個西南航空公司內，員工們參與決策和改革建議的程度相當高。他們看到，自己的想法得到了認真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續革新和尋找更好的做事方法而自豪。公司各個層次的員工都參與到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經成為組織文化建設的支柱。
第三，西南航空公司大多數文化的保持是通過僱用符合公司要求的員工實現了。對於任何一個公司來說，也許沒有什麼決策比決定「僱用誰」更重要的了。即使隨著公司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空也沒有降低它對員工的僱用標准。
第四，西南航空公司各個層次都強烈支持和重視培訓，而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮影響，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務。因此，即使培訓過程也在強化強調參與、行動和服務客戶的企業文化。
最後，西南航空公司在使用員工方面保持一定的靈活性，對員工的職業志向做出積極響應。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能並成為公司文化的支持者，他們就期望在公司內能夠得到提升。員工被選拔出來得到內部晉升和調動的依據是綜合考慮他們的技術技能和個人作風的結果。那些並不怎麼支持公司文化的經理們很少有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提拔的經理們是公司內部各個部門的領袖人物，他們嚴格按照公司的基本價值觀和原則辦事。 因此，員工招聘、培訓、安置和培養成了公司用以保持卓越績效的企業文化的重要杠桿。
所以綜合來看，西南航空在企業文化方面，尤其是其中的員工高自由度參與這一點上的成功經驗最值得非營利組織借鑒，當然這與其注重人才招聘與員工培養密不可分，都是值得借鑒的地方。
希望上述回答對您有所幫助！
Ⅵ 美國西南航空公司的經營策略
美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。
