『壹』 金蝶k3供應鏈來料加工成本怎麼核算
來料加工屬於受託業務 ，首先建一受託倉為虛倉只管理數量的，然後有受託加工領料，注意這里有可能加入自己的材料也有可能不加入，然後再產品入庫，這時產品入庫的成本除了加工費如果自己有加材料還有材料成本。單據處理：受託材料入庫-生產任務單-投料單-受託加工領料單（領料單）-產品入庫單-銷售出庫單 憑證：只有入庫才有憑證 借生產成本-受託加工 貸製造費用 工資 水電費用等 銷售 借其它業務成本 貸 生產成本 受託加工 借應收 貸其它業務收入
『貳』 供應鏈公司賬務處理
從銷售管理、采購管理、庫存管理、存貨管理四部分來講解。
(一)銷售管理：
1、銷售合同的簽訂合同中規定的交貨期，根據交貨期，生產計劃安排生產，以備及時發貨；若企業延期交貨，客戶是否會按一定的比例扣款； 扣款實際上也是一種成本，只不過在賬面上減少的是收；
2、正常的銷售出庫，
借：應收賬款-客戶，
貸：主營業務收入 應交稅費-應交增值稅(銷項稅額) 月末結轉成本：
借：主營業務成本；
貸：庫存商品；
3、銷售退回的處理；
借：應收賬款-客戶 (紅字)；
貸：主營業務收入 (紅字) 應交稅費-應交增值稅(銷項稅額) (紅字) 沖銷成本；
借：主營業務成本 (紅字)；
貸：庫存商品 (紅字)；
(二)采購管理 采購發票(應付賬款)的審核；並根據采購發票、入庫單、付款單進行賬務處理，定期核對、清理應付賬款;當然，大企業這塊有專門的往來會計。
1、正規的企業采購一般都簽訂采購合同,這樣既保證買方的權益，也保證了賣方的權益。
2、在審核發票、入庫單、付款單時，要保證入庫單的數量、名稱與采購合同一致，發票的數量、單價、金額、名稱與合同保持一致，付款單與合同、發票一致(三個一致)，再在付款單上簽字審核通過，有問題打回到采購部。
3、審核發票、合同時注意一下采購價格，這對成本核算、分析有很大的幫助，記住常用材料的價格，幫助我們排查異常數據。
(三)庫存管理 這里主要指企業的倉庫部門，對於材料收發是否進行了真實的記錄、存貨擺放是否便於領用，存貨的保管是否合理等等。
①如果企業有購銷存系統，材料會計要定期核對出入庫單與系統錄入情況是否一致，如果企業單據量較大，我們可以抽審，當然也可以以此來考核錄入員，讓錄入人員與庫管員互相監督。
②小企業或者新成立企業，沒有購買相應的軟體時是如何進行輔助的庫存管理的。
③期末盤點 (永續盤存制) 主要盤點范圍：原材料倉庫、輔料庫、產成品庫、半成品、期末在製品
(四)存貨管理 存貨收發的計價方法 計劃成本下，啟用"材料成本差異"科目。 材料的發出成本=發出材料的計劃成本±發出材料分攤的材料成本差異 發出材料的計劃成本=發出材料數量_單位計劃成本 發出材料分攤的成本差異額=發出材料計劃成本_材料成本差異率 材料成本差異率=(月初結存材料成本差異+本月收入材料成本差異)/(月初結存材料計劃成本+本月收入材料計劃成本) _ 100%。
『叄』 供應鏈成本管理的方法
目前應用於供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。 目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛採用。目標成本法的目的在於將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。
目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的准許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，並且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，准許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。
購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對於目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那麼會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在於他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。 作業成本法(Activity-based Costing) 以作業為成本核算對象，基於這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，並通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應並增強自身的競爭力。
供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。 目前，對於生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定義，「生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本」。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。並且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。
在採用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，並據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。 改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生後才做出反應。並且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續於整個的產品生命周期。
將改善成本法局限於某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。
首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。
第二，「價格傳遞機制」在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則「價格傳遞機制」將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商並不是針對於降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。
『肆』 用友t6供應鏈月末如何結賬結賬順序
結賬順序：采購、銷售、庫存、存貨；
存貨的結賬順序：正常單據記賬-----結算成本處理--------期末處理---月末結賬，按你上面說的情況最好先記入庫單，再記出庫單。
希望能幫到你！
『伍』 供應鏈成本有哪些管理方法
供應鏈成本的管理：
1、運用作業成本管理方法。
作業成本管理是一種戰略成本管理模式，它是在滿足顧客需要的前提下，通過優化企業整體價值鏈，而達到增強企業競爭優勢的一種成本管理方法。運用作業成本管理方法進行供應鏈成本管理，要求供應鏈中的各成員企業以系統理論和信息技術為基礎，運用作業成本管理的思想，對供應鏈的流程進行重新設計和重點控制。一方面將成本管理的重心深人到供應鏈作業層次，盡可能消除「非增值作業」，改進「增值作業」，優化「作業鏈」和「價值鏈」，從成本優化的角度改造作業和重組作業流程；另一方面對供應鏈中的各項作業進行成本——效益分析，確定關鍵作業點，從而有針對性地重點控制供應鏈成本。
2、構建供應鏈作業目標成本控制體系。
顧客滿意是供應鏈成本管理的前提，作業是供應鏈成本管理的基本單位，因此，在對供應鏈進行作業成本管理的基礎上，實現對供應鏈成本的全面管理應構建供應鏈作業目標成本控制體系。本文認為應該以最終客戶的期望成本為供應鏈成本管理的目標成本，採用「逆向遞推法」將所確定的目標成本分解至供應鏈上的核心企業和上下游各成員企業，形成成員企業的子目標成本，然後在各成員企業內部，再度將子目標成本分解至各作業單元，以各作業單元為責任中心進行成本控制。
3、構建供應鏈成本的考核與激勵體系。
供應鏈作業目標成本控制體系建立以後，還應該建立相應的供應鏈成本業績計量體系，這樣才能在供應鏈管理中有效地實施成本控制。根據供應鏈成本管理的特點，供應鏈目標成本控制體系的考核指標應該包括兩部分內容：一是顧客滿意度指標。顧客的滿意度指標主要包括質量、價格和及時性。其中，質量指標包括合格率、退貨率和投訴率；價格指標主要包括顧客期望價格與產品或服務的實際價格的比率，或產品的功能成本比率；及時性指標主要包括准時交貨率和供應比率。對於上述計量指標的考核，都應該堅持實際指標與目標指標的對比與分析，以反映各項指標的完成情況；本年實際指標與上年實際指標的對比與分析，以反映作業的持續改進狀態；本年實際與行業標桿指標的對比與分析，以反映作業持續改進的目標。二是作業成本指標。作業成本指標主要包括以下幾項：作業目標成本的完成情況，以作業的目標成本與作業的實際成本進行比較；作業成本的改進情況，以本期作業的實際成本與上期的作業實際成本對比，分析作業成本的改進狀況；作業成本與標桿的差距情況，以本期實際的作業成本與相應的標桿作業成本的比較與分析；作業的改進情況，主要描述各項作業為實現目標成本，採取了哪些作業成本管理的方法，對作業的流程進行了哪些改進，以保證各項作業目標成本完成的可持續性和作業成本管理的有效性。
4、創建供應鏈成本文化。
成本意識的培養依賴於一個組織的整體氛圍。單個企業的管理模式向擴展企業的管理模式——供應鏈管理的轉變已成為不可逆轉的潮流。與此相適應，企業文化的建設也應擴大至整個供應鏈范圍。成本文化作為企業文化的一個重要方面，要想真正在供應鏈范圍內發揮作用，就必須在供應鏈范圍內進行構建。供應鏈成本文化的一個供應鏈網路中的所有成員企業和所有員工都具有強烈的成本意識，不僅每個成員企業要自覺維護供應鏈成本，還應盡可能地督促同一供應鏈中的其他企業控制供應鏈成本。不僅如此，由於成本文化的目標是通過革新來降低成本、提高質量和節約時間；強調成本的持續降低而避免短期行為。因此，創建供應鏈成本文化，不僅是供應鏈成本管理的基礎，也是提升供應鏈競爭優勢的保證。
『陸』 采購怎麼核算供應商成本
只有對采購物料非常熟悉，成本分析才有可能准確有用。
具體操作模式:供應商提供報價單-按照你自己的理解核算物料成本-談價。
具體到每個物料的成本核算:你需要了解物料的原料用量，原料價格，原料采購渠道，原料損耗，加工工藝判斷，加工時間，加工設備每小時單價，表面處理，稅點，利潤點，最後得出總價。
不同的行業，不同的物料採用的方法不盡相同，以上主要是五金加工件的方法。
『柒』 金蝶 其他出庫 成本單價為0，供應鏈如何實現結賬。
大致分為兩種情況：
入庫進來有成本（只能如普通倉庫），出庫也有成本，在存貨核算的時候，系統會自動根具存貨計價方法核算出庫成本；
入庫的時候沒有成本（只能入贈品倉或虛倉），出庫的時候做虛倉出庫，就沒有成本；
『捌』 供應鏈成本管理有哪些方法
目前應用於供應鏈管理的成本管理方法有很多，
其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。