1. 如何降低企業全面預算管理成本
企業發展離不開收益的增加和業務的拓展，但是也不能忽視了對成本的控制。首先，企業應該成立專業的預算管理部門，使預算管理工作科學規范地運行。其次，縮減不必要的企業開支，對不合理支出查清原因及去向，及時進行調整。例如，管理層應該對不同流程所需成本足夠了解，並根據生產情況隨時進行調整，使生產過程彈性有效。財務管理部門應該加強對企業資金流向的監控力度，對每一筆資金都有清晰的記錄。藉此提升企業全面預算管理的作用，為企業降低成本提供一個有效的參考。此外，企業應利用現代計算機技術和網路技術豐富企業處理預算的方式，不斷優化企業結構，使企業預算成本降至最低。
2. 如何做好企業全面預算管理
1、務必高度重視。
企業領導和各部門要高度重視全面預算管理工作。首先，企業領導應帶頭遵守預算管理制度，項目審批要嚴格履行預算審批程序，不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支項目;其次，要配備專門分管預算管理工作的領導成員，有利於企業內部各部門之間的溝通協調，避免互不買賬的現象發生，為預算管理辦公室工作的順利開展提供強有力的組織保障。只有在企業領導和各部門高度重視的前提下，全面預算管理工作的各個環節才能順利完成。
2、力求精細規范。
預算管理不能搞概略瞄準，如果預留空間過多、彈性過大，在具體操作中就容易被鑽空子。清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。
一是要合理翻譯。將專業化的預算語言翻譯成人人都看得懂的通俗說法，各部門對號入座，遵循統籌兼顧、量入為出的原則，對各項經濟活動作出全面的測算，確保預算數據的科學有效。
二是要細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等進行細化，分解到部門和個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循;責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮;費用的細化有利於進行成本分析，尋求降低成本的途徑;指標和定額的細化有助於預算執行結果的考核和對員工的激勵。
三是要劃分責任。改變以往財務包辦預算的狀況，採用集中管控、分類歸口的原則，充分發揮項目歸口管理部門的作用。企業在編制預算時，要將有關事權和財權通過制度和責任的劃分到各執行單位，由執行單位掌握，監督權和處置權則集中於預算管理委員會。這樣，一方面可以提高預算管理委員會的工作效率，另一方面能激勵員工嚴格執行預算，促進預算目標的實現。
3、強化結合到位。
把預算管理作為精、細、實管理的重要內容，一是與質量管理體系貫標相結合。在推行全面預算管理時，結合質量管理體系貫標要求，該做的必須寫到，寫到的必須做到，做到的必須有效，有效的必須堅持，堅持的必須控制，控制的必須記錄，記錄的必須分析，分析的必須改進，能夠逐步實現預算編制、調整、執行、控制、分析、考核等各環節的過程式控制制，避免預算管理體系運行流於形式。二是與對標貫標工作相結合。全面預算管理與標桿管理都涉及企業經營管理的各個層面，都是一個系統的、持續改進的過程，兩者的目的都是為了提高企業的經營管理水平。有了目標才有了方向，在預算編制工作中，可以通過先確定奮斗目標，再合理測算企業的營銷計劃、費用支出水平、投資規模等經濟活動事項。三是與績效考核管理相結合。績效考核管理是一項系統工程，其核心是促進企業贏利能力的提高及綜合實力的增強。企業應把全面預算管理與績效考核管理結合起來，通過完善預算考評機制，實現預算考核的科學量化，並將預算考核結果納入企業績效考核管理系統，與員工勞動報酬掛鉤，充分調動員工的積極性，推動企業實現戰略目標。四是與信息化管理相結合。以信息化建設為支撐，建立由會計核算、資金管理、全面預算、網路財務、財務分析等五個子系統組成的網路監控平台，可以實現預算信息及時傳遞、共享，提高預算管理的質量和效率;實現財務對企業經營管理活動的實時監控，提高財務信息的內涵;實現對預算數據的分析與挖掘，為企業管理和決策提供依據。
4、謹防監督疲軟。
預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。內部預算審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和企業經營業績真實性與合法性的審計與監督，更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的審計與監督。企業應制定內部預算審計實施辦法，將預算的編制、執行、考核、獎懲等列入審計監督范圍，真正做到經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約，充分發揮內部預算審計在推進全面預算管理、完善企業內部控制制度、提高經營管理水平等方面的作用。還應把財務監督與審計監督、紀檢監察有機結合起來，貫穿預算執行全過程，通過事前監督用法規制度量，事中檢查用標准規定卡，事後問效用績效機制考，把資金運行控制在制度之內，把預算執行控制在監督之內，把預算彈性開支變成剛性約束，真正讓預算執行力硬起來。
3. 如何做好企業的全面預算
要做好生產企業的資金預算，最重要的就是要重視和強化資金預算管理體制，加強資金預算的控制與監督。
1、建立健全生產企業資金預算管理制度。制度是行為的保障，必須建立切實可行的規章制度，將資金預算真正納入企業全面預算管理。只有建立預算管理制度，明確預算責任，才能保證資金預算管理工作的正常開展。
2、加強資金管理過程式控制制，提高制度執行力。有了好的制度，就要有與之配套的管理機構和過程式控制制方法。建立負責人制的資金管理網路，企業財務部門要在負責人的領導下按照決策層批準的資金預算進行具體運作和過程式控制制，並通過財務信息平台監控預算執行情況，根據需要及時進行預算調整，保證預算的可操作性，控制預算的執行。
資金預算管理制度的推行，使企業各個部門都能將資金流轉與本部門、本單位的生產經營以及降本增效工作有機地結合起來，在整個企業內部形成節約成本、量入為出的資金流控制。
3、科學合理地編制資金預算。為確保資金預算的科學合理，必須做好以下兩個方面的工作：首先，是組織合理、信息暢通，人員到位。在全面預算管理委員會下，成立資金預算小組，成員包括財務、投資、采購、生產、銷售等相關部門，分別負責編制采購預算、生產預算、銷售預算、投資預算。其次，是緊扣供、產、銷、研資金日常管理的「主旋律」，編制科學的、切實可行的資金預算。資金預算的可行性是預算執行的保障，要對「資金鏈」上的各個環節認真分析，充分調研、協商，以確保資金使用高效完整。
在預算具體編制前，資金預算小組應該提出明確的預算編制指導原則，為預算確定大的方向;然後由各部門、各單位提供基礎資料，編制本部門、本單位的資金預算，並保持各職能部門的相互溝通;最後由財務部門對企業整體預算平衡匯總，編制出總的資金預算，出具現金流量預算等相關預算報表。
4、強化資金預算的執行、調控及考核。執行和調控是資金預算管理的核心環節，關繫到資金預算管理的成敗。強化資金預算的執行和調控，應重點做好以下三個方面的工作：一是明確資金預算執行主體的職權;二是建立健全資金的內部控制制度;三是構建資金預算控制網路，確定預算監控重點，採取相應的監控手段，實現預算控制目標的要求。
4. 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
5. 做好企業全面預算管理的建議有哪些
根據企業發展階段的不同，預算編制的側重點應不同：
（1）創業期，側重資本預算，活下來是最關鍵的；
（2）市場拓展期，側重銷售預算，全力搶占市場，加大對市場的資源配置；
（3）平穩期，側重成本預算，此時市場格局穩定，企業應追求精益管理，實現成本領先；
（4）衰退期，側重現金流量預算，此時需要收縮戰線，回籠資金。
一、預算是否有用
第一，預算編制的基礎不接地氣，不可剛性執行；
第二，預算沒有結合考核，超不超、准不準無關痛癢。
有了第一點，出現第二點是必然的。同樣，有了第二點，會倒過來導致第一點。
預算的本質是預算單位爭奪資源的配置，配置得多，責任相應就大，沒有考核怎麼能約束多佔多要呢？
很多時候會計人員不能成功地駕馭預算，不能把預算作為工具讓全員接受，預算自然是無用的。
6. 成本預算怎麼做
很簡單：
首先：成本構成有：料、工、費及間接費用
比如你們公司生產鋼門，其成本預算為：（數據不一定正確，僅演示方法）
一個標準的0921防火門，
一、料：
1、門框：1.8MM方鋼4米，單價為100元每米，預算成本4*100=400元
2、門板：0.9MM冷砸鋼板3.5平方米，單價為80元每平方，預算成本3.5*80=280元
3、門鎖：防火鎖一個，單價80元，預算成本80
4、輔料：螺絲、鉚釘、電鋸片、鑽頭燈，共30元
以上用料合計：400+280+80+30=790
二、工
生產一個防火門，需要切割、折彎、焊接、輔助等工序，一個工時45元
1、切割：定額工時為0.8，需0.8*45=36
2、折彎：定額公司為0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定額工時為1.2，需54
4、輔助：定額工時為0.3，需13.5
以上人工合計：36+27+54+13.5=130.5
三、直接費用
1、分攤的設備折舊：（方法很多，僅用定額法舉例） 20
2、電費20
3、運費20
4、噴漆30
費用合計20+20+20+30=90
四、間接費用
1、廠部管理費：2（同上用定額法舉例）
2、廠部其他費：1
以上合計3
五、稅收，定額稅收17元
那麼以上成本為？？？自己算
以上為單個產品的成本預算，
你把所有的產品的成本預算都做完，然後按料、工、費、間接費、稅金等5個大項合計後，就是總體成本預算
我QQ為373276108，在的話在線回答
7. 企業如何做預算
1
企業預算編制小組成立：
☆列出預算編制時間計劃表。按照預算編制時間表，穩步推進。
☆成立預算編制小組：確定預算編制組長（總負責人），成員包括各部門負責人（各子部門負責人）。
☆明確各預算編制小組成員的預算內容和任務。
8. 如何進行企業預算管理與成本控制
1.完善成本預算管理制度
（1）推行責任會計制度
責任會計服務於企業成本預算管理，實施預算、控制、核算和考核四項基本工作，採取兼容制核算的模式，兼容財務會計和責任會計的職責，堅持按照經濟業務發生的順序辦理預算審批，然後再辦理經濟業務；堅持先責任會計核算後財務會計核算的順序。轉變以往記賬和報賬型會計，成為核算和管理型會計人員；轉變事後管理的控制模式，形成事前、事中和事後全過程的管控模式；轉變以往會計核算資料僅能提供對外報賬的要求，使會計核算資料滿足對外報賬與企業內部管理的要求。
（2）建立嚴格的獎懲制度
企業應當建立以預算成本和成本指標分析體系為標准，實現企業內部各部門人員成員控制考核的獎懲制度。通過嚴格劃分考核內容和指標，將企業每個員工的收入和企業效益掛鉤，促進企業員工提高工作積極性，共同完成企業成本預算管理的目標。為使獎懲制度更為全面，要求將企業內部各部門、各類產品劃歸到考核范圍中，堅持公正、公平原則，獎懲分明，推動企業成本預算管理策略有效實施。
2.成本預算管理體系的全面建立、實施與控制
成本預算管理是一個較為復雜的系統管理體系，在實施成本預算管理的過程中，成本管理和成本費用管理是非常重要的環節。為保證成本預算管理能夠有效實施，企業可以在內部建立嚴格的責任承擔制度，將成本預算管理的各個指標下放到每個員工手中，使企業成本預算管理能夠落實到企業日常經營管理的各個環節，提高實施的效果。企業各部門的日常經營活動應當以成本預算管理方案為依據進行，強調資金流和現金流的預算管理，嚴格地控制企業預算資金的使用情況，以保證企業收支平衡，降低企業的支付風險。在日常管理中，各個預算管理的執行部門都需保留完整的原始記錄，在執行的過程中如出現異常狀況，就應當立即查明原因並解決問題。企業財務部門還要不斷細化核算工作，實行月度成本核算或者產品品種成本核算。
3.加強成本費用的日常管理
成本費用預算管理實施的過程中，各企業都需要結合自身經營狀況，制定合理的成本費用預算管理措施。當前卓有成效的措施是實施憑證控制與制度控制。企業日常成本費用如果多大，將會影響企業資金的周轉能力，嚴重的會阻礙企業可持續發展進程。因此，企業必須要建立嚴格且科學的報銷審批制度和費用開支審計制度，才能更好的實現成本費用預算管理。
9. 如何做企業資金預算
一、要做好生產企業的資金預算，最重要的就是要重視和強化資金預算管理體制，加強資金預算的控制與監督。
二、做企業資金預算：
1、根據訂單和計劃成本編制采購資金計劃；
2、根據生產計劃和生產定額編制工資成本計劃和製造費用計劃；
3、根據歷史管理費用、財務費用的發生情況，編制月度費用計劃；
4、根據訂單交貨日期和資金回收情況，編制收入計劃；
5、根據應收賬款回收計劃，編制應收賬款回收計劃；
根據上述計劃，分析其當月現金流入流出，編制現金流量計劃；綜合編制資金的籌措計劃、資金按用途分配使用計劃。
(9)如何做好企業預算成本擴展閱讀：
資金預算分為年
度預算及月度執行預算，編制採用「以收定支，與成本、費用匹配」的原則，遵守收付實現制並採用直接法編制，同時採用間接法編制以相互驗證。
以最優的資金成本制定資金使用方案，綜合平衡和編制單位的資金總預算。年度預算側重於全年資金的平衡與預算，月度執行預算主要用於月度的資金調度與控制。
10. 如何做好集團全面預算
全面預算管理是一個從戰略出發，連接規劃、計劃、預算、執行、績效、獎懲等管理體系，形成的一個完成的控制系統。它是企業戰略落地的工具，扮演著戰略分解、執行和監控的角色。
當下，從整體來看全面預算管理在推行過程中存在的問題和困難諸多，差強人意。結合多家上市公司和民營集團企業堅持推行全面預算管理不斷總結出了一些經驗和教訓，現結合過去曾親自主導的TB集團全面預算管理的實踐，現給大家分享：五步打造全面預算管理體系。
全面預算管理是企業管控的一把利劍!只要實施了全面預算管理能系統，就能夠徹底改變企業，有多大的困難，也要迎難而上，否則勞而無功，沒有任何價值。
當個人目標和集團公司目標高度趨於一致的情況下，集團高層很快達成了蛻變創新、全面進行集團變革的戰略決定。
▼第二步：思考
即集團管控變革（包括全面預算管理信息化在內的）的藍圖規劃。
三分戰略要七分執行，光有戰略規劃，沒有高效的執行，其結果為零。在未來的一年當中，針對集團管控的七大體系（戰略管理體系、運營管理體系、組織管控體系、制度管理體系、文化管理體系、信息化管理體系、風險管控體系），我們高管人員不知開了多少會，不知有多少天「兩頭不見亮」，不知邀請了多少專家顧問，一起討論和PK，最終拿出了具有自身特色的集團全面管控體系規劃方案。
以上兩步，都是「紙上談兵」，其中第一步是企業中長期戰略規劃，第二步是集團管控藍圖規劃體系，雖然和「帝國大廈：全面預算管理體系」沒有直接關系，但是這兩步是必須的、非常重要的，離開了這兩步頂層設計，大樓建設沒有方向、沒有藍圖依據，這也真是今天很多企業沒有真正搞明白全面預算管理體系的一個很大的、非常重要的關鍵問題。
▼第三步：樁基
即集團管控體系建設。這一步是對第二步「集團管控的七大體系藍圖規劃」的具體實施建設。用了一年多時間終於把「大廈樁基：集團管控體系」建設完成，這一步是支撐全面預算管理能夠有效落地的前提。
▼第四步：基礎
即全面預算管理的基礎體系進行實施建設。
預算基礎支撐體系：包括費用歸口管理制度、預算編制模板、預算定額、預算政策、預算費用執行標准等一些基礎體系。
預算制度體系，包括全面預算管理制度、預算編制手冊等。
預算組織體系，包括建立董事會、預算管理委員會、預算管理部、預算責任單位（投資中心、收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心）。以及預算組織人員組成、各自職責、預算管理流程等。
預算管理信息化，包括預算編制、預算控制、預算分析、管理駕駛艙等。
▼第五步：主體建設
即連接戰略規劃、經營計劃、傳統預算管理、績效管理等的控制系統實施建設。
主體要從戰略出發。公司戰略是根據當前企業競爭形勢來定位的。可以說，三分計劃、七分措施。每個部門需要拿出措施，每半年做一次述職。半年考評主要考評的是階段性的經營指標分解及策
實施全面預算管理兩點啟發：第一點，做好戰略規劃和集團管控藍圖規劃是全面預算管理的前提；第二點，體系科學、有效推進、氛圍支持、系統選型是全面預算管理成功的四大秘笈。