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怎麼提高研發成本

發布時間: 2022-07-07 05:48:21

❶ 公司怎樣提高成本管控能力

企業如何提高成本管理水平?

成本是企業內部投入和產出的對比關系,是綜合反映企業生產經營耗費和工作質量的一項經濟指標,生產經營過程中的各種勞動耗費都能在成本中得到直接或間接的反映。其目的是以最低的成本實現預先規定的產品質量和數量,達到企業管理目標。成本決定了一個企業的競爭力。在市場經濟條件下,企業的競爭主要包括產品的競爭,而產品的競爭的核心是成本,因而成本管理作為企業經營管理的一個重要組成部分,是企業經營活動的基本環節和重要手段,也是企業自身壯大發展的主要途徑。成本管理的好壞決定著企業產品在市場經濟中所處的競爭地位,成本的高低對企業的經濟效益和未來的發展能力有著直接的影響,現代企業管理要求加強成本管理,是在確保產品質量的前提下,以最小的成本實現利潤最大化,取得最優經濟效益,擴大市場佔有份額,提高市場競爭力。成本管理作為企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱,是對企業生產經營活動所可能發生的和已經發生的成本,通過預測、決策、計劃控制、核算、分析、考核等環節進行科學的管理,其目的是在保證產品質量的前提下,挖掘降低成本的潛力,促進企業增產節約,改善企業各項生產經營管理,減少成本費用支出,以提高經濟效益,做到以最小的耗費取得最大的經營成果。現代企業生產經營中是以提高企業經濟效益為目標的,成本管理就是通過對成本的協調活動以實現成本的有效配置,加強經濟核算,促進增產節支,進行正確的成本分析、預算和決策等為企業內部管理決策提供有力依據,實現企業經濟效益的最大化。

一、樹立全面成本管理意識

傳統的成本管理觀念只考慮產品的生產成本核算,而忽視投產前新產品開發、設計過程及產品售後的成本核算,從而造成企業投資和生產決策的嚴重失誤,已經不能適應市場經濟環境的要求。隨著市場經濟的發展,企業面臨著前所未有的競爭壓力,必須採取各種措施降低成本,現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化,而是如何取得長期競爭優勢,實現企業價值最大化。鑒於此,企業必須轉變傳統的成本管理思想,樹立全面的成本管理理念,不僅要提高企業各部門和職工對成本管理的認識和重視程度,而且還要把降低成本的工作延伸至企業外部,樹立全局的成本觀念。首先培養企業內部職工全員成本意識。企業各部門必須加強成本控制與管理,圍繞成本目標組織本部門活動,明確各項成本的經濟責任,將責任落實到個人;同時,將企業成本范圍從生產環節擴展到成本變化的各個環節,無論是在企業產品開發設計或預測決策階段,還是在技術革新或銷售服務等階段,都要貫穿成本管理理念,讓每一位員工都認識到成本管理的重要性,激發全體員工參與成本管理的積極性和主動性,使得人人關心和支持成本管理,以促進各項成本管理活動的順利實施。其次成本管理活動不應局限於企業產品的生產過程中,還應包括企業外部供應商與企業之間、企業與顧客之間、企業與科研院所之間派生出一系列的成本。如勞務成本、開發成本、設計成本、用戶成本以及質量成本等。最後,將成本管理貫穿於企業生產經營活動的全過程,使其滲透到開發、決策等各個領域,從而組成多元化的成本管理體系,做到成本管理活動環環相接。

二、運用戰略成本管理策略

戰略成本管理與傳統成本管理相比具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點,是成本管理的最高層次,是現代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應用於生產領域以及競爭的日益激烈而產生的,經濟環境的巨大變化推動著管理科學的迅速發展,現代高科技被廣泛應用於生產領域,當企業產品的市場需求達到飽和時,顧客對產品的消費在質量、時間、服務等方面提出了新的要求,企業要重視制定競爭戰略,並隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動,相應調整企業戰略,使成本管理進入戰略成本管理階段。戰略成本管理是指站在全局角度,以企業價值長期最大化為目標,圍繞企業如何打造核心競爭力,長期保持成本領先優勢進行分析、研究、設計和規劃,制定具體實施方案和步驟,是企業成本管理與企業經營戰略相結合的產物,是一種全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式。戰略成本管理的目標就是要藉助成本管理的基本功能去贏得並保持企業的競爭優勢,其任務是關注成本戰略空間、過程、業績,即將成本信息貫穿於戰略管理整個循環過程之中,通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分,是以企業的全局為對象,根據企業總體發展戰略而制定的,是從戰略的角度研究控製成本的全過程,將戰略成本管理思想引入現代企業成本管理,將戰略的觀念運用於企業的成本管理,關注成本管理的全局性和長遠性,以尋求降低成本的途徑,從而實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。

三、注重價值鏈分析運用

傳統成本管理只注重生產階段的成本降低,而忽略了價值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價值鏈的分析。企業的價值鏈貫穿於企業內部和企業外部的二維空間,每一個企業都處在整個產業價值鏈中的某個環節。價值鏈分析的核心就是分析企業各項活動的成本,即項目科研、產品設計、材料供應、生產製造、產品銷售、運輸及售後服務,了解本企業價值鏈在行業價值中所處的位置。相對於傳統成本管理方法,價值鏈的成本管理更加全面地考慮了企業所面臨的問題,有助於確定價值鏈中各價值活動間的相互關系,其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析,而且包括企業所處行業的價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,涉及到產品開發、設計、生產、銷售及售後服務各個環節的成本。現代企業成本管理應當注重價值鏈分析運用,把企業內部管理與外部環境結合起來,不是追求企業短期效益,而是尋求企業長遠的低成本發展策略。一方面,加強企業內部控制,完善企業生產過程內部成本管理措施;另一方面,加強企業與上游價值鏈供應商的密切合作,尋找使雙方都能降低成本的機會,搞好供應過程成本的核算與控制;在銷售過程中加強與下游價值鏈的聯系,形成良好的產品品牌優勢,吸引更多消費者和潛在的消費者。現代企業成本管理根據企業自身的特點與優勢,從企業所處的競爭環境出發,將成本管理的重點放在企業可持續發展競爭優勢上,幫助企業通過價值鏈分析、戰略定位分析、成本動因分析和競爭對手分析,主動積極地適應環境,把握機遇,預測和控制風險,做到知己知彼,達到洞察全局的目的,使企業在激烈的競爭中取得持久的競爭優勢,實現低成本領先戰略,最終實現預定的企業戰略目標。

四、實現成本管理手段現代化

隨著經濟的發展,成本管理越來越復雜,信息系統現代化是成本管理現代化的標志,現代信息技術的快速發展為我國企業提供了有效的成本管理工具,建立滿足現代企業管理需求的信息系統,可加快成本管理的時效,拓展成本管理的空間,充分發揮信息技術在企業成本管理中的作用,大大提高企業現代化管理的進程。現代企業經營的多樣性和復雜性對成本管理提出了更高的要求,同時,企業面臨著消費者需求的日益升級和變化,在產品質量、款式、性能、工藝裝備和服務上進行不斷改進的雙重壓力。由此,成本管理已經滲透到研發、設計、采購、生產、銷售及售後服務等一系列活動中,對於這一系列的成本數據信息的應用與處理需要及時、准確、安全、有效地進行。

成本管理信息成為了現代成本管理理念和方法得以實施的重要手段,現代企業成本管理依託於先進的計算機信息處理技術,利用電子計算機實行成本統計分析,進行成本預測和決策,可以高效准確地傳遞和處理成本數據信息,減輕了會計人員的工作壓力,使其從復雜的會計核算工作中解脫出來,把更多的精力放在事前成本預測、日常成本控制和成本分析上,加快了成本信息的處理和反饋速度,提高了成本信息的准確性和規范性。現代化成本管理手段可以使企業經營活動有序高效的運營,保證現代成本管理工作正常有效地進行。

隨著世界經濟一體化和社會主義市場經濟體制的建立與完善,優勝劣汰是市場競爭的基本法則,現代企業的成本管理越來越被企業重視,企業成本水平的高低直接決定著一個企業盈利能力的大小和競爭能力的強弱。成本管理是企業的生命線,企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為指導思想,企業內部經營管理的需要是實現成本管理的動力源泉,企業的成本管理貫穿於整個企業的生產經營過程中。成本管理必須立足於戰略高度,完成成本管理重心由內向型向外向型轉變,由管理型向決策型轉變,以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。企業要生存、求發展,就必須苦練內功,採取各種措施降低成本,提高成本管理水平,以低於競爭對手的成本水平進行生產經營,才能在競爭中立於不敗之地。

❷ 研發成本的四大措施

一般情況,根據大型跨國企業的基本經驗上看,在設計開發階段通常採取下述步驟對成本進行分析和控制:
1、價值工程分析。
價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產品價值的替代方案。我們定義產品價值是產品的功能與成本的比值,也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產品的價值:⑴維持產品的功能不變、降低成本;⑵維持產品成本不變、增加功能。價值工程的分析從總體上觀察成本的構成,包括原材料製造過程、勞動力類型、使用的裝備以及外購與自產零部件之間的平衡。價值工程按照兩種實現方式,來預先設定目標成本: ⑴通過確認改善的產品設計(即使是新產品也應通過不同的方式適應其功能要求),在不犧牲功能的前提下,削減產品部件和製造成本。通過關注產品的功能,設計人員會經常考慮其他產品執行同樣功能的零部件,提高零部件的標准化程度,這有助於提高產品質量,同時降低產品成本。 ⑵通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本。作為以盈利性為目標的企業,我們所期盼的往往是價格性能比最有競爭力,市場上最暢銷的產品。這就要求產品開發人員必須在目標成本的導向下,開發出價格性能比最優的產品而並非是叫好不叫座的產品。
2、 工程再造。
在產品設計之外,還有一個因素對於產品成本和質量有決定性作用,這就是工序設計。工程再造就是對已經設計完成或已經存在的加工過程進行再設計,從而直接消除無附加值的作業,同時提高裝配過程中有附加值作業的效率,降低製造成本。 對新產品來說,如果能在進入量產階段對該產品的初次設計進行重新審視,往往會發現,在初次設計過程中,存在一些比較昂貴的復雜部件以及獨特或者比較繁雜的生產過程,然而它們很少增加產品的績效和功能,可以被刪除或修改。 因此,重視產品及其替代功能的再設計,不但具有很大的空間,而且經常不會被顧客發現,如果設計成功,公司也不必進行重新定價或替代其他產品。
3、加強新產品開發成本分析,達到成本與性能的最佳結合點。
加強性能成本比的分析:性能成本比也就是目標性能跟目標成本之間的比值,通過該指標的分析可以看出,新開發出來的產品是否符合原先設定的目標成本、目標功能和目標性能等相關目標。假如實際的成本性能比高於目標的成本性能比,在設計成本與目標成本相一致的前提下,說明新產品設計的性能高於目標性能,但從另一方面來說我們還可以通過將新產品的性能調整到與目標性能相符來達到降低和削減成本的目的。 考慮擴展成本:在開發設計某項新品時,除了應該考慮材料成本外,還得更深遠的考慮到,該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加。譬如說,所用的材料是否易於采購、便於倉儲、裝配和裝運。事實上,研發(設計)人員在設計某項新產品時,如欠缺全面的考慮,往往不得不在整改過程中臨時增加某些物料或增加裝配難度來解決它所存在的某些缺陷。而這些臨時增加的物料不僅會增加材料成本,還會增加生產過程中的裝配復雜度,因而間接影響到批量生產的效率,而且這也容易造成相關材料、輔料等物耗的大幅上升等等,而這些沉沒的成本往往遠大於其表面的成本。
4、減少設計交付生產前需被修改的次數。
設計交付生產(正常量產)前需被修改的次數(甚至細微修改),這是核算一個新產品開發成本投入的一個指標。很多事實顯示,許多時候新產品往往要費很長時間才能批量投入市場,最大的原因是因為產品不能一次性達到設計要求,通常需要被重新設計並重新測試好幾次。假定一個公司估計每個設計錯誤的成本是1500元,如果在新產品開發設計到生產前,每個新產品平均需要被修改的次數為5次,每年引進開發15個新項目,則其錯誤成本為112500元。 由這個簡單的算術就可以看出,在交付正常量產的過程中,每一點錯誤(每一次修改)都勢必給公司帶來一定的損失(物料、人工、效率的浪費等等)。而為減少錯誤而重新設計產品的時間延誤將會使產品較晚打入市場,誤失良機而損失的銷售額更是令人痛心。因此,研發設計人員的開發設計,在不影響成本、性能的情況下,應盡量提高一次設計的成功率。

❸ 如何提高研發生產率降低成本和縮短開發周期

這是一個非常復雜的問題了,也是一個矛盾體的,要提高研發生產率,就要一方面提升研發團隊的能力和工作效率,另外一方面能夠快速將研發結果轉化為實際生產,這是兩個關聯體,降低成本就是緊緊抓住所有成本的支出,控制一切可以控制的成本點,縮短開發周期就又回到開始的節點了,這是研發團隊實力和效率的問題了

❹ 如何提高研發生產率,降低成本和縮短開發周期

世界第一大汽車公司豐田汽車發明的提高法:精益生產
其實,就是我國政府提倡的人人動手;國家主人;積極工作;為國奉獻。的工作精神的原則。

但是,豐田公司,具體到每一個工位的生產提升,要求到每一位工人和每一位雇員要有為公司為自己隨時提升效率的責任心。
結果,最具體的要求,對每一個人的具體提薪;加職;獎金的及時獎勵的鼓勵,創造了世界第一的生產提升模式。逾兩個世紀而仍然是全球企業界的最高音的主旋律。

以提升生產效率,為主體的工作逐崗位精進工作提倡,也包括了:
降低成本的創意。

在研發領域:
對最高級知識分子和專家的尊崇的情深意長的同時高新和高額獎勵的匹配,為科學創造的研發的超前發展,提供了最美麗的故事。

RD
特別是在企業逐漸擁有了超級實力之後,RESEARCH DEVELOPMENT,被堂而皇之地,列入全球最著名商學院教科書,成為現代企業產品生產圈的第一環節的起始,逐漸成為全球所有正規發展的規范企業進步的必由之路,把研發合並入企業的超級研究院和研究機構,在第一線,具體站在生產第一線,完全不脫離實驗和實踐現場的做法,已經幾乎完全替代了舊式傳統的企業工作作風和習俗,最及時地支援和支持到生產的所有部門的隨時應運而生的進步需要。

現代化的企業的生產圈圖例里,:
RD; M-COM; SALES; CR
即:
RESEARCH DEVELOPMENT;
MARKETING COMMUNICATIONS;
SALES;
CUSTOMER SURVICE.
的生產圈圓周運行和運營圖例,成為幾乎所有規模企業仿效的生產流程表的一種。

❺ 如何通過增加研發投入來提升企業的核心競爭力

要搞清楚研發投入、成本、市場和利潤之間的關系哦。
以下建議
1、首先要確定什麼是企業的核心競爭力
2、根據核心競爭力,確定技術方向
3、根據技術方向,確定研發投入的規模和研發結點

❻ 仿製葯如何在研發階段控製成本

研發階段的成本控制
由於多方面原因,我們在生產、研發、售後等各個方面都還沒有很強有力的規范,沒有很嚴格的流程管理,特別是在成本控制上還是處於粗放型管理狀態。08年底,老總就要求由研發部推動,生產部共同參與,對產品的成本進行詳細的統計分析。09年初,在老總的組織下,銷售經理、生產經理和我一同對我們現有的產品成本進行分析。結果讓大家歡心且遺憾,歡心在於我們看到了巨大的成本削減空間(約占總生產成本10%),如能按照初步計劃執行,能夠控制下來的成本相當於09年利潤指標的10%了;遺憾在於我們去年為什麼沒有投入精力去研究並推動成本控制?
現場分析發現,這些成本控制的任務大部分(81%)需要研發部來推動執行。研發部的同事們,鄭重的拜託各位,對成本控制要嚴格把關,對於我們的成本控制計劃要大力支持,我們的成本控制可能直接等於一個?00萬的單子所帶來的利潤。
生產部提供了幾十張的報表,為我們的成本分析提供了基本數據,整理這些數據非常辛苦,感謝生產部經理和各位同事。
這些數據的分析過程引發了我對2方面問題的思考。
1、為什麼有10%的成本降低空間?
2、在產品的整個生命周期中成本如何分布,成本可控因素如何分布?
3、各階段如何控製成本?特別是研發階段如何保證進度又合理控製成本?
問題一、我們的產品為什麼會有10%的成本降低空間?研發階段是不是履行到成本控制的義務了?

如上圖所示,我們將可控成本因素進行歸類,主要有:改進設計、更改設計方案、物料成本降低、改換部件。我們對A、B、C三個產品進行詳細至元件級別的統計,得出的結論很是接近。
1、 改進設計可產生接近50%的成本控制比例。這在我們結構設計和控制系統設計上體現很明顯。我和B產品的設計人員在周二對B產品的零件逐個分析,結論是可以通過修改設計將加工費降低到原來的80%。當然,這會產生很龐大的修改工作量。律工在周六提醒我,A產品的電源模塊可以重新設計,這使控制系統成本降為原來的82%。
2、 更換設計方案是從根本上顛覆原來的實現方案。比如原來的D產品製造成本是2000,現在推翻重來的生產成本是1000。
3、 我們很多部件是需要外購的,並且這些部件在整個產品中所佔的比重也很大,根據市場變化和產品更新,更換新的部件會大幅度降低成本。標配電腦就是一個非常顯著的例子,原來5000元的筆記本,現在3500元就可以買到。
4、 物料成本降低主要指元器件、加工材料等降價。
改進設計導致的成本降低最為可觀,並且這部分的成本相當大的比例是在第一版設計階段就可以控制的,比如將某一零件有特別復雜的加工面改為簡單加工面,可能直接降低50%的加工費。這部分需要在設計階段就嚴格把關。
更改設計方案是不得已情況下才執行的。要用新的方案需要把原來的方案推倒重來,導致工作量繁重是一方面,更重要的是新方案需要時間進行可靠性、穩定性、可行性的論證。所以,我們在設計階段對於方案的確定要慎之又慎。下面舉兩個例子:1、A部件。2、B控制器。
A部件原來的方案採用玻璃筒,並且對底座有眾多功能要求,比如調整水平、調整高度,兼容攝像機等,導致幾方面的問題:1、設計過於復雜,加工費昂貴,製造難度大。2、玻璃筒不方便運輸,發貨非常麻煩。
B控制器原來的方案有幾方面的缺陷:1、使用過多未驗證的功能模塊。2、整體功能定位過於強大,設計過程很難把握。3、和原有的資源不相兼容。這些原因最後直接導致第一版B控制器設計失敗.
一個項目的設計思路、原理圖、功能框圖確定下來後,產品的成敗基本就確定下來了,產品60%的成本就確定下來了。所以,不合理的規劃對產品開發絕對是災難性的後果。
外購件在我們產品中佔了很大的比重,約在70%-85%之間,這個數字不知道大家事先有沒有想到?統計之後我覺得驚訝。我們的產品在不斷的推陳出新,也在不斷的降價報價,同樣我們產品所配置的外購件也不斷的有新替代品出現。比如我們一直用3000元的感測器,但市面上有沒有1500元的同類產品出現?如果有,這個產品就下降了1500元的成本,我們在自己設計的機械部件、電控系統上摳的死去活來的也摳不下這么多的成本來。期望大家能做件事:每一個季度對自己所負責的產品進行外購件分析,確定有沒有新的、更好的、更具性價比的方案出現。
問題二、在產品的整個生命周期中,成本如何分布,可控成本因素如何分布?
我們可以將產品的生命周期分為幾個階段:產品設計開發階段、產品生產製造階段、產品銷售維護階段。
(1)、產品設計開發階段
由於我們從事行業的特點,我們設計產品的時候不像民用、消費產品,產品目標成本控制採用逆推法實現,先根據市場定位給出一個可以接受的目標成本,再對這個成本進行分解、設計方案。我們設計過程是與之相反的:1、產品定義,規劃我們這個產品的功能特色。2、制定方案,根據產品定義的功能制定實現方案。3、細化方案,進行具體的方案實現。4、統計物料成本、製造成本,編制生產文件。所以產品還沒有開發出來前,我們一般很難准確估計產品的成本,且同樣的功能要求,不同的設計師設計成本可能截然不同。
對於我們的產品類型,產品成本的85%在設計階段就已經確定。生產部門所產生的成本在於生產效率、生產流程、廠家選擇、供應商選擇、生產廢品率等環節。
在問題一(為什麼有10%的成本降低空間?)對可控成本的分析,我們可以發現除物料成本19%外,其他的81%都需要研發部來推動降低,這就反映一個問題,在產品生命周期越上游,成本決定意義越重大,成本控制越容易,功能和部件的變更越簡單。同理,在產品開發4個階段的越上游的工作流程對成本影響越嚴重。我們以C產品為例,通過數據來分析這個趨勢。
第一階段:產品定義。
下面摘錄一段C產品的產品定義,開發過程以產品定義為指導。據此定義產品必須具備PC系統、超聲等多種感測器感測器、尺寸大小等,這些部分要求直接決定了成本份額的60%。
(產品定義略)
第二階段:方案設計。
具體選用什麼型號的微型PC系統、採用什麼電池、採用什麼電源模塊、採用什麼無線鏈路(注意這里是決定採用什麼型號,至於"要不要用"的問題在產品定義階段已經定下來了),不同的選擇會產生一定的差價。這個差價可能會導致25%的成本,比如採用400M主頻的普通PC104整系統是2500元,採用VIA的微型PC整系統就是3800,不過不是價格最低就是最好的選擇,需要對整體方案進行折中和性能匹配。
第三階段:執行設計。
電路板用什麼器件、機械零件怎麼設計等等可以導致15%的成本。比如不用貼片鉭電容,而用直插鋁電解,可以降低這塊電路板5%成本。
上述數據依據A、B、C產品成本報表分析得出。
(2)產品製造生產階段
由於我的產品批量都不大,量產後產品的製造成本和樣機的製造成本相差不大。
電路板的製造成本看起來好像量產後會有很大的降價空間,其實這是誤解。樣機生產攤入了製版的開工費等一次性成本,批量生產的時候不用計算這部分的費用。注塑零件在計算生產成本的時候同樣沒有攤入模具費用。這些一次性的支出不出現在產品成本報表上,是隱形的成本。
產品在生產製造階段成本降低主要來源於提高生產效率,縮短生產周期;提高成品率,降低報廢和維修成本。
物料成本降低也是產品成本降低的一個關鍵因素,但不是我們所能掌控的。
(3)、產品銷售維護階段
這部分的成本很大程度上取決與產品的定義和設計。好的設計銷售容易,可靠的設計服務成本低。
問題三、研發階段如何控製成本?
一切因素都是人的因素,我們先從"人"分析。
我們的有些研發人員是直接從學校畢業後就到公司,就開始從事產品的開發工作,並沒有接受過很正規嚴謹的產品研發培訓、成本控制培訓,我們可以預見接下去2-3年內我們也不會有這樣的培訓。故而,在成本控制上做的不夠好是有原因的,但各位研發人員警醒,不要把這個原因當借口。成本高居不下的產品不是好產品,相應的設計師也不能稱為一個優秀的設計師。
我們有些研發人員是從實驗室出來的,實驗室里有的是經費,隨便設計什麼東西用的都是MAXON電機,日本三洋的電機都不屑於用,至少也需要FAULHABER電機。設計東西基本不用考慮成本,因為都是做理論驗證樣機,功能可靠、快速實現是一切的重點。當然,從實驗室出來後這樣的習慣也帶到工作中來了。
我們有很重的研發壓力,比如現在的E產品就要求在3月底實現供貨,我們的研發人員認為:快速實現最重要,成本問題退其次。其實我們需要注意:成本控制和研發進度並不矛盾。研發階段的成本控制基本准則是:保證產品功能實現,性能可靠,盡量用最低的成本完成產品開發。不是讓我們去用無把握的部件、器件,這也是一種成本浪費,如第一版270控制器。
我們的研發人員有時可能會想:我們可以在完成功能之後再慢慢改,再慢慢摳成本,先給生產部第一版的,以應付第一批催命的交貨。其實這是一個美好但一直不曾實現的夢想。縱觀我們的開發過程,可以發現我們做完的第一版如果沒有功能缺陷、沒有致命BUG,我們不會去為控製成本而重新改版,重新更新物料清單。原因2點:1、每個研發人員身上都壓著幾個任務,這個產品開發完了之後,立刻有新的產品需要跟進,在新研發任務的壓力下,我們不可能花時間去改原來已經可以銷售,並且沒什麼問題的產品;2、重改一版代價太大。我們可以計算,假如把某一個電源模塊改掉,每台可以減低100元,但是改這個模塊需要什麼成本呢?1、重新畫板需要1周,2、制樣板需要500元,3、驗證新模塊的可靠性需要1周,這些都是成本,最後發現這樣改也不劃算啊。因此,這100元的成本根本就沒辦法去控制下來。產品一旦量產,我們很難去彌補產品設計中的缺陷、降低成本,因此,在設計階段的降低成本至關重要。
各位,請警醒,也是正式的規定:對於電路板,我們允許有最多2次的改版;對於機械設計,我們只允許局部修改,不允許改版。所以,控製成本請從第一版做起。
根據問題一、二的數據分析,我們對研發階段如何進行成本控制是不是心裡有譜了?我認為有幾個方面需要做好:
1、功能定義方面。
為了避免失敗,原理圖、產品定義需要讓高手多審核。比如律工最近在設計新一代控制器,畫完原理圖後找了研究室、其他事業部的高手做了審核,這種態度是嚴謹、優秀並且需要大家學習的。
我們對產品功能進行構想時,要發揮發散性思維,以求獲取最有價值的點子,謀求和其他產品不同的特色之處。但落實到產品定義和功能設計的時候就需要收斂思維、列出重點、清除冗餘功能。大而全的東西一般是不可靠、不好用、高成本的產品。比如第一版270控制器就沒有對設計構想有效的收攏、確定重點。
2、實際設計落實。
在實際設計過程需要多比較和調研,不能抓住一個可用的部件就確定這個,沒有對比的方案肯定不是好的方案。比如XXX設計B產品時,對於奶瓶大小的電解電容就有多次選型,需要對成本、性能參數進行折中。
平時積累高性價比的設計方案,在我們產品設計過程中任務緊、壓力大,沒有時間和精力去測試很多方案,比如SP3220和MAX3232,同樣的功能但價格有很大的差異,用那種呢?驗證工作需要在平時多積累。
對成本控制和開發進度、功能實現分情況區別對待。對於產品量很大的產品嚴格控製成本,1塊功能比較復雜的板子削減10元的成本是不困難的,1000套就是1萬元的純利潤了。相反,對於一些小批量、高附加值、定製型的產品盡量使用成熟模塊、外購件等搭建,自己開發會出現大量的時間成本投入,也會產生可靠性問題,導致後期維護成本居高不下,可能導致虧本。類似產品需著眼於功能實現,具體過程以快速、可靠為重。
在任何類型的產品設計中,能以軟體實現的不用硬體實現,除非兩者會導致懸殊的工作量。原因如下:1、在產品開發階段。硬體的改動所需付出的代價遠高於軟體的改動。2、在產品維護階段。硬體基本不能通過升級實現,軟體可以通過給用戶更新版本,彌補漏洞、增加功能。3、在產品生產階段。軟體在產品化後基本不產生什麼生產製造成本。
3、外購部件選擇。
外購件約佔70%-85%之間的產品成本,在研發階段需要對外購部件進行多方對比,選擇合適的型號。比如電台,同樣的性能價格差異可能達到60%。
定期對外購件進行市場行情考察,尋找更高性價比的替代方案。
4、積累重用模塊。
在USB-232相關模塊的使用上,大家是不是發現一個功能可靠、性價比高、資料完整的電路單元是多麼可貴,多麼有價值。在此表揚下律工,這部分是他的功勞。
我們需要構建基礎電路模塊、通用程序模塊、公共代碼庫。
軟體需要對常用通用功能模塊進行封裝,打包成便於調用和嵌入的庫、類、函數,對這類基礎公用代碼,軟體技術組長需要檢查和維護,解決存在的漏洞,並保證軟體開發文檔的完整、詳細。讓其他的軟體工程師能夠方便使用,降低軟體的開發成本,降低代碼的重復編寫。
硬體部分的可以重用的電路模塊需要整理出來,並做好積累。電子技術組長需要保證這些通用模塊的優化、可靠、高性價比。並做好文檔,說明本模塊的具體工作原理和開發說明。
開發過程齊全的開發文檔好像會增加工作量,實際上不是這樣。我們的產品是面向教育的,後期會有很多的培訓文檔、教程,這些文件的來源就是我們開發過程所積累的這些資料。這些資料在配套資源編寫、在對銷售部和技術支持部的培訓中將會用非常大的用處。
對於公司而言,我們產品需要有人接手和維護,技術文檔越多樣化越詳細,集成本工作的成本越低。

❼ 簡要述敘新葯研發成本不斷上升的原因主要有哪些

失敗率高。
失敗的研發所花費的費用、一些適應症對病人數量的更高需求、生物制葯新的分子開發,與對照組的成本、更長的時間與監管機構的更嚴格的要求以及臨床病人所需的更多診斷檢查技術手段是新葯開發成本增加的主要因素。
現代葯物研發有著嚴謹而規范的流程,大體上可以分為新葯發現階段和臨床實驗階段:新葯發現階段主要在實驗室內進行,科學家首先在實驗室通過多種方法合成創造多個甚至更多數量的候選葯物,然後在小鼠等實驗動物模型上考察各候選葯物的安全性和有效性。

❽ 設備研發中心怎樣控製成本

當然是預算、找到責任人,超過預算的不得開支了。
當然,對於研發中心新品來說,成本控制確實有點困難。

但是,控制和不控制的效果肯定是大不一樣的。

可以對每個負責工程師的項目制定一個總體的預算(該預算可以計入項目研發經濟可行性測算中),然後,具體的預算分解由項目工程師分解至各參與項目的人。對於采購原料,可以採用比價方式采購,如果原料與公司產品原料有重合,盡量使用公司產品原料,以獲得批量折扣等。對於項目進度,也要有時間控制,這樣,一方面完成計劃並達到研發目標,另一方面,也控制了人工成本。

對成本控制好的,給予員工獎勵。成本控制不好的,除了沒有獎勵外,下批研發項目的參與靠後考慮。

❾ 請問高人:這樣的研發項目該怎麼管理成本和控制進度啊

一是要加強制度建設。項目開始前,應結合企業的特點和實際情況,必須建立嚴格的成本管理制度,並具有一定的操作性、可行性。項目成本管理制度一旦建立,必須按規章制度進行操作,具體落實到每個人或部門任何領導或任何人首先要以身做責。但是制定製度時一定要詳細具體,包括數量、質量、費用、責任大小、職責范圍、獎罰辦法、工期、措施等一系列問題制度建立越嚴密越詳細越能保證項目進行過程中不出現漏洞,避免建設過程中預想不到的意外情況發生而帶來的後果,沒有規矩不成方圓,對具體的操作人員來講能夠有章可循,規章制度的順利執行,才能為企業的經濟效益創造條件。

二是對項目成本費用的進行預測與計劃。項目開工前必須作科學的分析論證,預測出完整項目所需要的總成本額,以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。對每一個項目的開展,都應當有精心的預測,以免造成不應有的失誤。項目部人員應做好項目開工前的准備工作,選定先進的施工方案,選好合理的材料供應商,制定好該項目的成本計劃,做到心中有數。在建設中嚴格審批,從而達到控制支出的目的。

三是控制主要材料成本支出。一方面,在數量上,首先把住材料進場關,防止備料過程中材料數量虧噸現象。其次還要避免在項目開展過程中材料數量的損失浪費現象和料場保管過程中的流失現象,如果控制好材料運行中這「三個環節」完全可以保證材料數量避免虧噸現象。另一方面,在價格上,防止價格偏高現象。首先要了解市場價格以及產地、質量、廠家實力信譽情況,做到貨比多家,以最低的價格選購同樣數量的材料,既保證質量又達到成本價最低。

⒉加強事中控制(程式控制制)的措施。應做到:一是加強信息化管理,提高統計分析的管理水平。要積極創造條件、優化施工方案、改進施工工藝、嚴格落實質量責任、克服質量通病,用杜絕質量事故、不停工、不返工來有效節約成本。安全是獲取效益的保證。首先安全是項目管理中最重要的任務。項目安全管理必須要及時進行危害辨識,確定項目中安全管理重點部位,加大安全設施投入,落實管理責任和保證措施,同時項目安全主管經理和安全員要深入施工現場,確保萬無一失。三是加強檢查監督工作。要隨時檢查制定的規章制度落實和執行情況,與每道工序工藝和技術規范操作情況,控制好管理人員手中的權力,各負其責,檢查監督各個環節的落實情況,發現問題及時解決、及時處理,做到信息反饋及時。

⒊加強事後控制的措施。進行事後分析是下一個循環事前控制科學預測的開始,是成本控制工作的繼續。在堅持每個項目都實行綜合分析的基礎上,及時檢查、分析、修正、補充,以達到控製成本和提高效益的目標。這些措施包括:一是進行成本費用分析。成本費用分析要以施工管理強弱、技術管理高低、材料費用節超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預算收入餘缺等為切入點。成本費用分析內容、數據必須真實准確,常用因素分析法進行分析對比,找出偏差原因,提出挖潛措施,改進成本管理工作,以提高企業的經濟效益。二是開展項目責任成本執行情況考核。必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

❿ TCL公司項目研發成本的控制

1 成本在廣義上包含了設計(研發)成本、製造成本、銷售成本三大部分, 也就是說,很多人在成本控制方面往往只關注製造成本、銷售成本等方面的控制。 如果以研發過程的成本控製作為整個項目成本控制的起點,這才是產品控製成本的關鍵。 研發成本的控制有效 我們知道,一個產品的生命周期包含了產品成長期、成熟期、衰退期三個階段, 這三個階段的成本控制管理重點是不同的,即設計成本、生產成本、銷售服務成本。 實際上,產品研發和設計是我們生產、銷售的源頭之所在, 一個產品的目標成本其實在設計成功後就已經基本成型, 作為後期的產品生產等製造工序(實際製造成本)來說, 其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率(降低製造費用)。 有一個觀點是被普遍認同的, 就是產品成本的80%是約束性成本,並且在產品的設計階段就已經確定。 也就是說,一個產品一旦完成研發,其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性, 製造中心很難改變設計留下的先天不足。 有很多產品在設計階段,就註定其未來的製造成本會高過市場價格. 2 如何保證我們設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平, 我們在產品設計開發階段引進了目標成本和研發成本的控制。 目標成本的計算又稱為「由價格引導的成本計算」, 它與傳統的「由成本引導的價格計算」(即由成本加成計算價格)相對應。 產品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響,包括產品的功能、性質及市場競爭力。 一旦確定了產品的目標,包括價格、功能、質量等,設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。 目標成本就是我們在設計、生產階段關注的中心,也是設計工作的動因, 同時也為產品及工序的設計指明了方向和提供了衡量的標准。 在產品和工序的設計階段, 設計人員應該使用目標成本的計算來推動設計方案的改進工作,以降低產品未來的製造成本。 3 TCL成功的關鍵之一就是對項目研發成本的控制。 TCL集團有限公司創於1981年,在2000年中國電子信息百強企業中名列第五。2001年TCL集團銷售收入211億元,利潤7.15億元,上繳稅金10.84億元,出口7.16億美元,品牌價值145億元,是廣東省最大的工業製造企業之一和最有價值品牌之一。 TCL的發展不僅有賴於敏銳的觀察力、強勁的研發力、生產力、銷售力,還得益於對項目研發成本的有效控制與管理,使產品一進入市場便以優越的性能價格比迅速佔領市場,實現經濟效益的穩步提高。