A. 什麼是目標成本
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。在這里引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
B. 如何有效在設計階段控製成本
規劃設計環節的成本控制是實現「事前控制」的關鍵，在該環節進行成本控制可以最大限度的減少事後變動帶來的成本增加，具有「一錘定音」的地位和作用。盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只佔建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，所以該環節控制要點和控制內容相當復雜。基本原則是：周密規劃設計，科學研究討論，嚴格預算審批。
合理科學的設計，可降低工程造價10%左右。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標准，而對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。設計階段對項目投資的影響是極其重要，特別是擴初設計階段對項目經濟的影響達70%—95%，實際上，當擴初設計批復之後,存在的技術問題、費用問題都很難解決，因此必須重視擴初設計，以避免「先天不足」。以下經驗可供借鑒：
一、推行設計招標，擇優選擇設計單位
積極推行建築方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套的總體規劃、建築設計、景觀設計等放在一起進行招標，採用多家競投，組織有關專家綜合評比定標，這樣既可優選出高水平、善溝通的設計單位，又可促進設計單位在項目整體的空間布局、建築造型、使用功能和景觀環境設計上開拓創新，在降低工程造價上下功夫。
在招標過程中，對設計單位的選擇最好是選擇適合自己項目定位的設計單位及主案設計師。設計院的選擇原則是最優性價比，專業負責人的選擇原則是能力、敬業、團隊意識和成本意識。
二、開展限額設計，有效控製造價
由於當前設計單位普遍經濟觀念和市場觀念淡薄，「重技術、輕經濟」， 設計節點把握度差，常導致趕工期、輕質量、各專業圖紙矛盾多、細部設計缺失等問題出現。加上設計費的取費標准一般按建築面積或投資額計算，不利於設計單位加強成本控制意識，浪費較大。
因此，甲方必須在設計任務書或投資估算上規定設計限額（造價、主材消耗指標，如每平米鋼筋、混凝土用量等），並和設計費掛鉤，同時盡可能實行設計監理制度，建立獎懲考核激勵機制，加強設計階段的成本控制。克服那種只顧畫圖、不顧算帳的傾向，變「畫了算」為「算了畫」。並利用同類建築工程的技術指標和同地區其他樓盤的經驗數據，進行科學分析、比較，優化設計，降低工程造價。
設計限額要求設計人員應熟悉建築工程預算定額及費用定額，熟悉建築材料預算價格，然後按項目投資估算控制初步設計及概算，再用初步設計概算控制施工圖設計及概算。因此，設計公司的各專業技術人員在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用成本限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來。設計標准一定要與項目的市場定位相適應,不要一味追求高、新、美，不要多餘的功能和多餘的承重力，積極推行合理成本、利潤下的設計價值前期控制。
同時，房地產開發企業的工程造價和成本管理人員應與設計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎資料。比如甲方收集和分析開發項目所在區域的各項控制要素，如區域周邊的市政狀況、市場和產品的定位要求、主力客戶群和戶型配比等。並對項目的定位、產品的購買人群、對規劃設計中的布局及建築風格以及對各種套型的大小及套型比例等要求要明確。
在設計限額下，可以採取一些成本策略：比如在初步設計階段，在滿足規范的要求下，減少非可售部分面積等。施工圖設計階段，通過設計優化，降低部分對產品品質影響不大的材料檔次，如砂加氣砌塊、陽台玻璃欄板、外牆塗料及面磚、空調裝飾板等，但對客戶投訴和關注點較多的電梯、進戶門、外牆門窗、可視對講等，應在保證質量的前提下控制價格，當然要與產品定位和對業主的銷售合同承諾相符合。
三、採用合同措施控製造價
通過合同的約束性來控製成本是一個可行性較高的手段。在設計合同的簽訂中，首先要明確設計單位提供甲方認可的設計進度及付款計劃（付款與設計的進度、質量等掛鉤），並明確延期的賠償責任，甲方按合同對設計的質量與進度進行跟蹤。
同時在簽訂設計合同時，針對目前多數設計單位經濟觀念淡薄，設計變更隨心所欲的現象，應在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款（如設計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設計費）。同時在合同中明確要求設計單位提供設計概算及電子版設計圖紙。
為控制設計起點的建安造價，甲方在項目成本估算的基礎上要求設計單位控制好單方造價的上線，避免到全部設計成果完成時才發現與目標成本控制要求相差甚遠的情況發生
四、成本跟蹤審核評估——全員全程成本管理
目前業內的房地產公司在設計階段的成本控制只有成本部門參與，多數沒有達到預期的效果，而且浪費了大量的精力，影響工作效率。成本控制應該是一項全員參與的工作，比如工程、設計、成本、營銷等管理部門要充分協調溝通，制定詳細的設計要求和設計任務書，並對設計單位的設計方案和施工圖、工程項目的結構形式〔明確結構工程師職責〕、裝修標准、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。
五、成本控制的要點
在成本控制中要避免兩種現象：一是不計成本地追求設計效果；二是成本不合理導致品質喪失。以下建議可供參考：
1、通過招標和方案競賽，縮短設計周期和優化設計方案，加強對設計公司的管理與協調；合同管理；項目技術、經濟和政策攻關；做好與設計人員特別是設計項目負責人的溝通；落實獎懲措施；開展設計公司間的交流與競爭。
2、按照批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計。
3、通過合同對勘察設計單位明確規定責任。
4、加強設計標准和標准設計的制訂及合理應用，建立管理程序與制度：完善甲方設計標准；堅持設計全過程優化；建立專家會議評審制度；內部各階段圖紙審核制度化。
5、正確理解「設計階段的成本控制」。這里主要談談對設計變更的有效控制，應注意以下經常性發生的成本突破：如地下室磚外牆改為鋼筋砼牆、基礎土方、主體結構設計變更、外立面裝飾提高設計標准、基礎底板增加防水層、地下室砼增加膨脹劑、外牆增厚防水砂漿、增加防水卷材、組院增加圍牆、鐵門欄桿等；以及建設後期為提升項目品質增加的項目導致成本增加，如公共樓梯、電梯間的精裝修、樓體增加木製作構架、景觀增加軟、硬景標准等等。
6、明確結構設計成本控制的管理要點。結構設計成本控制的要點包括：輸入方式、 設計周期的合理取值、設計費的合理取值、設計合同中設計院應承擔的風險、限額設計合同的內容和應用、地產商必須提前向設計院輸入的技術原則及內容、地產公司必須控制的要點等。
7、明確結構設計成本控制的技術關鍵點。明確技術關鍵點主要是處理好質量與成本的關系，比如明確剪力牆布置、數量、長度取值以及厚度取值；異形柱結構中應注意的事項；對勘察報告取值及建議的關注點；各種鋼筋材料對成本影響的對比分析等。
8、設計管理是成本控制的關鍵著力點。前期完整的規劃設計成為成本估算及投資決策的依據，如地形的處理、產品的分布、交通的規劃、流線的設計、停車的考慮、地庫的規模、豎向的設置、景觀的處理、資源的利用等。成本及市場的互動加上多方案比較形成完善的項目SWOT分析，如土地價值分析、管理界面分析、開放空間分析、競爭樓盤分析、主要成本分析、財務分析等。
9、制定策劃、設計、工程、銷售的基準周期。成本管理根據項目的特性、定位制定設計成本目標，並分解列出分項工程清單。建設工程一般有總圖及室外工程、商業及社區配套工程、市政配套工程如變配電、建築主體、地下車庫及人防工程、景觀及綠化工程、會所或售樓處、室內裝飾及樣板房等，注意不要漏項，有些大盤還有市政工程、教育設施。
C. 方案階段目標成本的編制設計需要提供哪些圖紙
1、房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建築安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。
2、目標成本的制定：
目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標准以及各部門共同確定的銷售交樓標准為基礎。在開發前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標准，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出。
具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。
3、目標成本控制需採取的措施：
首先，應在房地產開發前期充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，用容積率指標控制面積。
其次，根據本地區需求情況採用不同產品進行比例搭配及確定交房標准。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等)，將各不同業態進行組合，並進行測算(銷售收入及成本支出測算)，選取滿足「效益最大化」的業態搭配比例。業態比例及初步交房標准出具後，形成房地產目標成本第一版———成本「概算版」。
(二)對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本「概算版」確定後，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型;通過對建築面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，並根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標准已基本確定，根據方案進一步將目標成本「概算版」細化。
(三) 在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的「預算版」。
施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先，根據價值工程，做好房屋建造標准。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：(1)功能不變，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，並確定房屋建造標准。
其次，項目限額設計。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標准、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考慮控制建築設計標准，控制單體工程配置標准;比較外牆保溫材料和作法，門窗材質、標准;外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標准、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。
第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較。在設計細節上滿足後期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少後期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核後，需委託工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版———目標成本「預算版」。目標成本「預算版」編制完成後進行招投標工作，並與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本「預算版」確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本「預算版」一經確定不得更改。
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D. 目標成本編制原則是什麼
目標成本制定原則包括什麼?目標成本控制分析前面我們介紹了標准成本控制，即在標准成本(目標成本的一種)確定的情況下，如何在生產經營過程中加以控制，力求降低成本。目標成本制定這種成本控制方式在大規模穩定的生產企業往往是有效的。它與「泰羅制」密切相關，是一種傳統的成本控制方式。
有一個被普遍認同的看法是:產品成本的80%是約束性成本，並且在產品設計階段就已經確定了。因此，目標成本制定如果能在產品設計階段，就盡量降低目標成本，即盡量減少一些費用大而功能小的成本部分，那麼成本控制的效果就可能會更好，或者說比標准成本控制更提前採用了成本控制方法。
目標成本控制的方法有很多，目標成本制定如工程再造(RE)、質量功能分解(QFD)、價值工程WE)等等。其中價值工程是評價設計方案，規劃目標成本的一種系統性、基礎性的方法。這里作一些介紹。
價值工程的基本內容是集思廣益，目標成本制定通過對產品功能的評價，正確處理產品功能與成本的關系，以達到最大限度降低成本的目的.
E. 工程項目成本管理的3階段
速恆工程企業成本管理軟體成本管理的六個階段速恆成本管理軟體一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核。成本預測 速恆系統是從項目中標後目標成本的預測、施工階段的成本核算與控制到竣工階段的成本考核的全過程進行管理。目標成本預測目標成本有兩個，一個是公司給項目下達的目標成本，也叫責任成本，公司用此成本來考核項目成本的盈虧；另一個是項目內部制定的目標成本，通過再次優化方案，制定成本控制措施而得出此成本，它是項目內部成本控制及考核的依據，原則上應低於中標合同價和公司下達的目標成本。目標成本應在工程開工前，企業根據企業定額、合同價格及施工方案來確定，分為人工費目標成本、材料費目標成本、周轉材料費目標成本、機械費目標成本、其它直接費目標成本、現場經費目標成本和分包費目標成本。*人工費目標成本是根據合同單價和工程量來測算，根據人工費價款結算方式的不同，工程量可以是建築面積也可以是工日，其中工日數可以從預算模塊自動分析出來。*材料費目標成本中主材部分的材料消耗量是從施工預算中自動分析出來的，材料單價一般按合同簽定價或招標價執行；副材部分可以根據施工預算分析出來的「其它材料費」進行測算，如果副材包給外施隊，可以按副材承包單價＊工程量計算得出。*租賃周轉材料、機械費目標成本是根據施工方案中的規格型號、數量、租賃周期及合同簽定價計算得來，其中大型機械還要考慮進出場費和安拆費，中小型機具目標成本可以按預算中分析出來的「其它機具費」來測算，如果中小型機具包給外施隊，可以按中小型機具承包單價＊工程量計算得出。自有的周轉材料和機械設備要根據其價值和攤銷周期來測算目標成本。*其它直接費、現場經費目標成本是根據企業標准來測算。*分包費目標成本是根據合同單價和工程量來測算。*目標成本是項目階段考核或竣工決算考核的依據，所以項目的成本管理應該說是以目標成本為核心的管理。成本控製成本控制（以速恆材料成本控制為例）* 量控制控制思想是按部位用目標成本量控制過程中的計劃采購量，當計劃采購量超過這個部位的目標成本量時，系統自動報警。* 價格控制用戶可以在軟體的價格信息庫中進行供應商及報價的查詢，以便貨比三家，選擇信譽好、價格低的供應商合作，降低采購成本。您還可以定期地在價格庫中發布材料指導價，軟體可以實現合同簽定價高於指導價或供應商報價的報警，同理當采購價高於合同簽定價時，系統也會報警。通過指導價和供應商報價的定期發布，實現了對材料采購工作的支持，同時利用先進的管理工具也可以實現對采購價格進行有效控制。系統根據采購價或合同簽訂價自動刷新材料價格庫中的材料最近采購價、季平均價、年最低價，並按時間和價格生成業主結算價與采購價的對比曲線圖，以便直觀地分析采購利潤。成本核算速恆軟體自動按部位和時間段對成本進行核算，部位的核算細度以及核算時間段的開始日期和結束日期一旦確定，各部門必須步調一致，業務數據都要按確定的部位和時間進行歸結。* 部位成本盈虧分析軟體自動按部位把中標合同價、目標成本、實際成本進行對比* 按時間段成本盈虧分析軟體自動按月、年累、自開工把中標合同價、目標成本、實際成本進行對比。月預算收入和月目標成本是在合同預算和施工預算的基礎上，根據每個月的統計報量（計量）自動計算得來。*實際成本中的人工費來源於[勞務結算]。*材料費中的消耗性材料費來源於[材料出庫]（不含臨設用料），對於包給外施隊的副料費來源於[勞務結算]中的副料結算。*租賃的周轉材料費來源於[周轉材料租賃結算]，自有的周轉材料費來源於[攤銷折舊]。*租賃的機械費來源於[機械結算]，對於包給外施隊的中小型機械費來源[勞務結算]中的中小型機械結算，自有的機械設備費來源[攤銷折舊]。*其它直接費中的臨時設施費來源於[攤銷折舊]。現場經費如工資、辦公費、差旅費、交通費等來源於[費用帳]。成本考核與分析（速恆）竣工成本考核與業主辦完決算，對帳外料及已折舊完的機械設備進行估價，最終確定成本利潤率。此成本利潤率與《項目管理目標責任書》中的成本目標利潤率比較，進行盈虧考核，獎罰兌現。四項成本實時對比，使成本處在預控中軟體可以按部位和時間兩條主線把中標合同價、公司下達的目標成本、項目目標成本、實際成本實時進行對比，埋在軟體中的成本預警機制會幫您提前發現成本虧損信號，使成本處在預控中。僅供參考
F. 目標成本核算
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傳統目標成本計演算法採用成本加上目標利潤來制定產品價格，其理由是公司必須實現足夠的收入以補償全部成本並創造利潤。顯然，這是極不合理的，因為顧客沒有義務保證製造商獲得利潤。我國多年來使用的就是該種定價方法，使其制定的產品價格太高，導致失去了汽車、電子等市場。那麼如何制定出較低的產品價格佔領上述市場，是企業目前所關注的主要問題。筆者試圖通過對目標成本計演算法的創新及再應用，來進一步挖掘其潛能而更好地為市場經濟服務。
1.目標成本計演算法的創新思路
目標成本計演算法的創新思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤實現的經營成本和生產效率上來。可見，創新之後的目標成本計演算法是指以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。這里將顧客願意支付的價格稱為目標價格，目標價格的估計是建立在顧客認知價格和競爭者的反映基礎之上的。目標價格引出目標成本的概念，目標成本是那些一旦實現銷售便可使企業達到目標收益的產品的預計成本，其數額可以主目標價格減目標利潤得到。所以，目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。設計人員通常用價值來描述顧的需求。價值是產品功能與顧客認可價格的比值。管理層通常有兩種方法提高產品的顧客價值，一是在價格不變的前提下，增加改進產品的功能；二是在產品功能不變的情況下，降低產品價格。
任何給定的產品都會有多種功能，每種功能都會使基礎產品的價格產生一個增量。目標成本下的價格應能反映出產品提供給顧客的一系列功能。在這里有兩種重要的因素：首先，顧客或市場願為產品及其功能支付的價格；其次，假定存在一個能提供不同功能的同類產品市場，雖然企業可以選擇所提供的功能，但顧客或市場都會選擇價格能夠反映其功能的產品。
2.目標成本計算過程
目標成本計算過程是一個反復的、連續的產品及工序的設計方案的改進過程。（見圖1）
附圖
圖1制定決策的成本計算工具
圖1描述了一種產品從最初的產品設計到最終退出市場的全過程。我們把這一過程稱為「產品生命周期」，它包括設計階段、生產階段、服務與退出市場階段。生命周期的成本計算主要用於計劃階段，並指導產品選擇、工序設計和改進。一個被普遍認同的看法是：產品成本的80%是約束性成本，並且在產品設計階段就已經確定了。團此，在產品設計階段，設計人員不僅選擇產品和設計方案，同時也對生產該產品的工序進行設計，而且這種程序在設計不同產品時會有變化。圖2總結了在產品的三個階段中成本約束和成本負擔的情況。
附圖
圖2產品生命周期
圖2展示了有效的成本控制發生在產品設計及工序設計階段，並不是發生在產品和工序已經設計完畢、產品已進入生產過程的階段。因為在產品生產階段，大部分成本已成為約束性成本，只能將成本控制的注意力集中在成本內容上。以上理解了產品生命周期的成本構成情況，我們就會在產品規劃階段關注成本控制。可見，目標成本計算是進行成本管理的工具。在產品與工序設計階段，設計人員可以使用目標成本計算推動設計方案的改進工作，以降低產品未來的製造成本。
一旦確定了產品的目標，包括價格、功能、質量等，設計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標利潤是指產品所提供的用來補償企業經營成本的邊際貢獻。目標成本是我們關注的中心和進行上述工作的動因，同時也為產品及工序設計指明了方向。正如圖1所示，目標成本計算過程是一個反復的、連續的產品及工序設計方案的改進過程。在設計小組決定某一方案時，這種產品的設計完工成本一定會與目標成本一致。
目標成本計算植根於設計小組的內部環境中，設計小組的成員分別來自設計部門、生產工程部門、采購部門、製造部門和市場部門，由於其工作是一個全程功能過程，所以被稱為全程設計。在全程設計中，設計小組成員都將關注同一個目標：即將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放特定的市場。在這種內部環境中，不允許個別部門強調某項功能的固定，因為顧客不會為他們認為毫無價值的產品功能付款。因此，在產品設計中，一個非常重要的原則是：剔除那些不能帶來市場價格，但確增加成本的功能。此外，在產品及工序設計過程中，當設計方案的取捨對產品成本產生巨大影響時，可採用目標成本作為衡量標准。
由此可見，目標成本計算可以加強全程功能小組成員內部的交流。全程功能小組應對產品設計承擔責任。這就給設計小組成員以巨大壓力，設計小組有一個共同的目標，那就是實現目標成本。在目標成本計算的問題上，沒有任何重新計算的可能，即沒有達到目標成本的產品是不會被投入生產的。目標成本最終反映了顧客的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在壓力，迫使企業設計小組尋求和使用有助於他們達到目標成本的方法。
3.目標成本計演算法的應用程序
目標成本計算是從銷售部門對銷售價格的詳細測定開始，即從產品在市場上被承認接受的價格開始，一個工序一個工序地剖析其潛在的效益，從後向前核定。比如公司在現有汽車上添加功能生產出新型汽車。新型汽車的市場價格決定了在原有汽車售價基礎上的價格增量部分。然後，設計人員用價格乘以產品生命周期中的預計產量，得出產品的全部銷售收入。
下一步是評估新產品的成本，其方法是採用在現有成本的基礎上加上新產品相關的設計變更增量成本，得出新產品成本，然後比較收入與成本，評估邊際收益。邊際收益應對投資給予適當的收益作為回報，如果設計方案的邊際收益達不到目標收益，要求合理回報的動機就會促使對設計方案進行再設計。
再設計過程從計算需要減少的成本開始，然後設計小組的負責人將目標成本削減量分配到設計小組內的各個部門中。各部門對現存的生產實踐活動進行改進和對產品及工序進行重新設計，這一過程將一直持續到設計小組達到目標成本為止，至此，整個目標成本的計算過程才宣告結束。
綜上可見，要創造一個低成本的生產環境，產品設計階段是關鍵，而使用目標成本計算就是有助於企業更好地設計產品，並保證設計的產品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下，取得可接受的利潤水平。
G. 什麼是建築工程目標成本
施工准備階段的成本管理
項目中標後，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程式控制制的依據。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，並依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。
施工過程中的成本管理
施工過程中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。
1.人工費控制：對作業層人工費的控制，應依據定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包並簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在班組之間進行競標，調動積極性達到控制和降低成本的目的。
2.材料費控制：材料費占項目成本的75%左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以採取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環節；零星材料可實行代儲代銷，減少現場庫存積存；班組領料和配比發料，嚴格控制材料浪費。
3.機械費控制：合理地選用機械，充分發揮機械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率。對於必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底。
4.非生產性行政費用控制：要精減管理機構，盡可能一人多崗；各項費用採取費用包干、指標控制等方法，最大限度節約非生產性開支。
H. 項目處於前期方案設計及成本測算工作階段一般需要多久
摘要 項目初步設計階段 初步設計完成後20 個工作日內 《項目成本測算及驗算(初設)》 「目標成本分解」 施工圖設計完成後
I. 目標成本法的三大環節
在美國，傳統成本的降低與目標成本是明顯不同的。請看下圖表的第一欄，傳統成本方法始於市場研究，將消費者需求融入產品規范中，然後公司開始產品設計和工程，從供應商那裡獲得價格。在這一階段，產品成本不是產品設計的主要因素。在工程師和設計師確定了產品的設計後，他們才估計產品成本（C t），這里下標 t 表示根據傳統思維得出的數據。如果估計的成本被認為太高，那麼將修改產品設計。為了得到預期的邊際利潤（P t），需要用期望售價（S t）減去估計的成本。邊際利潤是期望售價和估計的生產成本之差。下面的方程式表示了這層關系： 美國傳統的成本降低方法 日本的目標成本法 通過市場研究確定
消費者需求 通過市場研究確定
消費者需求和價位 產品規范 產品規范和設計 設計 目標售價（S tc） （和目標銷售量） 工程 － 目標利潤（P tc） 供應商定價
=
目標成本（C tc） 估計成本（C t） （如果太高，返回到設計階段） 預期的邊際利潤（P t）
= 價值工程供應商定價壓力 （為了減少成本，價值工程和供應商 定價壓力都會被使用，它們是目標 成本法的組成部分） 期望售價（S t）－
估計成本（C t） 製造 製造 期間成本降低 持續地成本低 資料來源： 這是 F . S . Worthy 在「 Japan 's Smart Secret Weapon」 （原載 Fortune , August 12 ,1991 ,pp . 72 ― 75 ）中一個表的修改版。
P t = S t － C t
另一種廣泛應用的傳統方法，成本加成法，期望邊際利潤（ P cp ）加上期望產品成本（ C cp ），這里下標 cp 表示用成本加成法得出的數據。售價（ S cp ）僅僅是這兩個變數之和。這層關系可用方程式表示為：
S cp = C cp + P cp
在兩種傳統方法中，產品的設計者都沒有試圖達到實際的成本目標。 在目標成本法中，確定產品成本的思維方式和步驟與傳統成本法有顯著的不同（見上圖表第二欄）。雖然在初始階段，通過市場研究確定消費者需求和產品規范在表面上與傳統成本法類似，但實際上存在一些重要的區別。首先，目標成本法下的市場研究與傳統方法不同，它不是一個單一的事件。更准確地講，一旦在較早的市場研究過程中消費者的信息被獲得，這種信息收集將在整個目標成本過程中持續進行。第二，鑒於在製造過程中改變設計非常昂貴，為盡量減少在製造過程中更改設計，在產品的規范和設計階段將花更多的時間。第三，目標成本法使用完全生命周期概念可使產品的擁有者在產品的有效壽命內成本最小化，即不僅僅考慮最初的購買成本，還要考慮產品的運行、維護和處置成本。
J. 目標成本為什麼分為可研版方案版施工圖版
其實從字面就能看出來，你提的幾項是對應項目不同階段的，1、可研，無方案無圖紙，這是項目概念設計階段的成本測算。2、方案，項目方案設計階段。3，施工圖設計階段（有具體圖紙了，確定目標成本）。這三個階段的目標成本測算是一個由粗到細的過程，其實也類似於我們以前常說的投資估算、設計概算、施工圖預算三個階段。