A. 怎樣才能最低的控製成本應該採取哪些措施
一、降低製造成本。
降低製造成本最有力量的方式是提高生產的規模。例如格蘭仕微波爐的產量從1萬台增加到1300萬台，它的一台普通微波爐的價格從3000元下降到300元，從中可以推算出，平均規模每提高約2倍，單台微波爐的成本就可能降低超過一倍。
二、降低采購成本。
其中最有效的方法是擴大采購量，甚至數倍的擴大采購量。以低的供應單價采購，同時增加采購量，能保證供應商的總利潤不斷增長，而且降低了采購成本。從這個意義上講，公司公司采購成本的降低可降低在供應商的成本降低這個堅實的基礎之上。另外為保證所夠原材料在世界范圍內具有成本優勢，可建立全球采購網路。在企業內部，還可制定一些諸如此類規定：「所采購的原材料必須在半個月內使用，否則要追究有關人員的責任」，這個規定不僅控制住了采購的時間成本，也減少了采購資金的佔用。
三、降低營銷和銷售成本。
再銷售上堅持依靠大經銷商和只與大零售商交易的做法能盡可能控制渠道成本。以格蘭仕為例，在年銷售額達到58億元時，全年的廣告費還不到1000萬元，占銷售額的比例不足2%，它認為低價是最好的廣告，是不打廣告的廣告。
四、以供應價銷售方式。
供應價很低，以供應價銷售即低價銷售，它能帶來銷量的大幅上升，從而提高的企業的產量，進而促進成本的降低，毛利的上升或穩定。這樣，以低價的方式也從一定程度上降低了企業的成本。
五、實施目標成本管理。
在公司內部推行模擬市場實施目標成本管理，如各分廠每月向集團公司財務處編制資產負債表和損益表，並且各單位的收入與其內部利潤掛鉤，明顯提高了材料的利用率，提高的運行效率，降低了管理費用。
六、降低資金的使用成本。
在企業內部推行資金統一管理，統一調度，統一借貸的統籌和資金有償佔有制度，大大加強和改善了企業資金管理和控制的效率，也為合理籌資，降低製造成本創造了條件。
七、科技創新。
科技創新是降低成本的不竭源泉，其做法一是採用新技術，二是採用新工藝，三是採用新材料。只有通過不斷的創新才能使成本得到大幅度降低。
八、有效監控及健全管理制度。
主要有以下做法：
1.決策民主，公開購銷，防止暗箱操作。
2.建立各種嚴格的管理制度，如《物價管理條例》等。
3.建立及時反映市場物價的信息網路，加強信息交換，溝通和反饋。
4.實施獨立有效的價格審計，對全程進行監督，對違反規定或不和理的購銷價格具有否定權。包括采購計劃審核和價格審核。
5.實行封閉式質量檢驗制度。所有采購物資，都要經過嚴格的質量檢查或驗證，對主要生產原料，輔料，嚴格實行「封閉式檢驗」。
6.建立業務台帳，責任明確到人。
7.嚴格考核，獎懲，兌現。
8.加強資金收支的財務監督。
九、引進現代管理信息系統。
如引進ERP管理系統，以「費用對象化」科學理論為基礎，通過費用歸集，費用分配，成本計算的過程來實現多種成本處理的業務流程，把事後算成本該為事前管成本和事中控成本，建立一個科學的成本管理，分析體系，促使財務管理走上正軌，實現了業務，財務一體化的機制，減少了人員，實現了贏利的快速增長，節約了成本。除此之外，還有現代的JIT，TQC以及「零庫存」等思想，他們都是事前預防重於事後調整，避免了不必要的成本發生。
總之，這些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本發生。從而降低了企業的成本，促進了企業向更有利於自身的方向發展，並且獲取了市場效益
B. 如何低成本創業
現在市場上的創業項目非常多，比如餐飲、娛樂、生活用品銷售等等，種類多又容易入行。如果創業，建議您根據自身的資質，選擇適合自己的創業方式，如果需要資金准備，可以小額貸款。
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C. 如何用最低的成本，做最高效的管理
目標清晰
這似乎是老生常談，但其實很多企業設定的目標都是假的，根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什麼叫清晰？能被量化，才叫清晰，如數字、時間、百分比……
所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要麼不夠關鍵，要麼沒抓住要害，要麼說明沒想清楚。
同樣的，思博在製造業走訪時發現，大部分員工的績效目標設定都不夠清晰，這就是為什麼企業推行績效管理時報表已經很好看了，但「好像沒什麼用」！很多人的目標都是定性而非定量，比如人事部的一個目標是「招聘員工25人」，既沒有提要找怎樣的人，也沒有說明什麼時間前完成，沒有一個定量的考核標准，要麼向含水分矇混過關，要麼是忙錯方向，這對員工的傷害其實是最大的，因為做到死上司都不知道你做了什麼貢獻。
試著問員工一個問題：你是否知道自己要做什麼，才一定能得到超出期望的評價或晉升？
如果回答不出來，說明員工的績效目標設定的不夠清晰。連目標都不清晰，團隊怎麼一起向前走？思博咨詢在製造業落地《年度經營計劃與全面預算管理》時，第一步就是幫助企業梳理目標樹，確保每一項工作都必須為達成總目標而展開。
每個人都必須對團隊的總目標負責
職責明確
職責明確指的是責任要明確到人，要有「問責制」。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之後。這里說的是一件事情到最後一定有一個人為此負總責，如果要「殺頭」，第一個「殺他」。
組織架構如何設立還是非常講究的，思博進入一個項目中，第一步的工作就包括梳理企業的組織架構，而組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立「問責制」。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。
賞罰分明
當明確了職責後，隨之而來的就是「賞罰分明」，只留下該留下的人。
在製造業中浸淫的人都是知道，賞罰分明是不容易做到的，在實際操作中甚至很敏感。但任何一名合格的管理者都應該是開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。護短是一種非常惡劣的行為。不要以為這樣做了下屬一定會感激你，護短的後果是是非不分，會讓所有員工看到公司的體制是不公平的，在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，應該請他離開企業的時候，就應該讓他走。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於「目標清晰」和「權責分明」來的，誰做得好，誰做不好，一眼就清楚。
在一個成熟的企業里，不應該存在「不看功勞看苦勞」的事情，一切以結果為導向。同樣也不應該搞什麼小團伙，不應該講「誰是誰的人」，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。辦企業不是為了讓誰開心，而是為了大家把事情做成。
超越伯樂
喬布斯說過一句話：「只招一流人才。」道理誰都懂，但換個角度，能吸引一流人才，本身就是企業管理能力的體現。在當下，越來越難單憑薪水，就吸引來一位一流人才，因為真正的一流人才，到哪裡都能拿高薪。
管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。「超越伯樂」實際上是阿里價值觀的一條，它重點在於對人才的培養，思博之所以做駐廠式輔導而放棄了高回報的培訓，就是對「培養人」的致敬。6個月的項目期對每一個事務繁忙的企業而言，都是不短的時間，而只有時間充足，企業才能通過第三方的顧問團隊幫助管理層快速突破。培養人，幫助企業方成長是思博做駐廠輔導咨詢的初衷。
於管理者來說，要善於利用「管理杠桿」，把自己的「直接匯報下屬」培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
「目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂」是管理者最需要具備的基本素質，有了他們何愁企業沒有訂單，何愁銷售團隊建立不起來，何愁只有老闆一個人拉訂單？
D. 合肥的工資和生活成本
您好！
我是合肥人，合肥這個城市還不錯吧！這幾年發展的很快，尤其是濱湖新區和舊城改造等項目，讓合肥的面貌煥然一新！
合肥的生活節奏適中，很適合人工作生活，壓力不大，能有充分的課余時間安排，選擇合肥沒錯！
租房：一般城郊的房子房源較多，價格適中，如果在各大學附近租，租金很便宜的，不像很多別的城市，房租超貴！
上網：很方便，各大鬧市區，大學附近，網吧足夠你上的！
吃飯: 便宜又實惠，比別的城市省錢！
至於工資：要看你是干哪一行的，個人能力如何，在合肥4，5千工資的很多，就看你可有這個本事了！
合肥很好，不會騙你的，相信你到了合肥絕不會失望，加油哦！！祝福您成功！！
E. 如何實現低成本
在人們的日常理念中，低成本的付出似乎永遠得不到高質量的回報，它們就像魚與熊掌不可兼得的兩個概念。然而，質量管理學家塔古奇博士則突破這一傳統思維，他認為把質量管理從生產過程推前到設計過程，能夠有效在降低成本的前提下獲得高質量的產品產出。
圖示：【質量管理】塔古奇質量管理理論：用低成本獲得高質量
一、塔古奇的質量管理哲學
越來越多的共識顯示，高質量的產品/服務和與之相連的客戶滿意是公司生存的關鍵，同時也認識到的事實是，生產前的試驗、適當設想的設計和分析、可以對一個產品質量管理產生顯著影響。
塔古奇質量管理哲學五要點：
1、一個競爭性的的市場環境下，不斷地質量改進和降低成本是公司生存的需要。
2、一個製造的產品，其質量的重要度量就是該產品對社會造成的整體損失。
3、改變生產前的試驗程序，從一次變動一個因素改變成同時變動多個因素進行產品試驗，以便將質量建立到產品和系統之中。
4、質量差給客戶造成的損失大約與產品功能表現與它的目標偏差的平方成正比。
5、塔古奇改變了試驗的目標和質量的定義，從「符合規格」到「對准目標且最小化偏差」
二、塔古奇的質量管理觀念
塔古奇有四個關於質量管理的基本觀點：
1、產品質量應是從開始設計進去的，不是檢查和過濾出來的。質量改進應該是在設計階段，一直到生產階段，檢查和過濾只是在處理一些現象。質量觀念應該要被改變成為預防的哲學。
2、要獲得最好的質量，就是要減少質量和其目標之間的偏差，而不是確認質量是否超出規格。設計產品應該使其「強勁（Robust）」「盈飛無限（www.infinityqs.cn）」或者說對不可控制的環境因素不敏感，如：噪音、溫度和濕度等。要明確關鍵參數的目標值，保證生產瞄準目標，且盡量減少偏差，將會顯著改進質量。
3、質量不應依靠產品的功能，外觀或特性來決定。增加外觀特性不能改進質量，而只是變化價格瞄準目標市場，一個產品的功能和特性與質量有關，但不是質量的基礎。功能只是一個產品能力的度量。
4、質量的損失應該用產品功能表現於其目標之間的偏差的函數來確定，這個損失本身要從整個系統范圍來考慮。對一個所給的參數，測量它與目標值的偏差，是就這個產品整個生命過程的開支而言，這包括：成本、返工、檢查、保修服務、退貨、更換。正是這些開支提供了要控制那些主要參數的依據。
三、塔古奇的質量管理改進策略
塔古奇說：「規格一直被用到它過時為至。」是傳統的對待質量控制的方法。但是，「質量是客戶感受到的東西。」
每個客戶對質量的感覺不同，每個產品的質量也不同。但是，產品缺乏一致性是感覺到質量差的主要原因，產品在規格上的偏差也是造成次品的主要原因。所以，降低產品偏差，以零誤差也就是另缺陷為目標，增加產品質量的一致性，以達到提高質量的目的，塔古奇提出了要從設計製造改進質量的4條建議：
1、要讓設計對不能控制的因素不敏感，使外因盡可能不影響產品質量。
2、優化產品設計。
3、在大多數時間，用最好的方式態度製造產品，減少與目標的偏差。
4、使所有生產的產品盡量一致，減少產品之間的偏差。
塔古奇認為，將質量設計納入質量管理能夠大大降低成本的同時提升產品質量，這是塔古奇對質量管理理論的進一步升華。通過這一理論，塔古奇對日本工業用低成本，生產出高質量的產品做出了卓越的貢獻。最好的例證就是享譽全球的豐田汽車，豐田汽車將塔古奇理論用盡極致。
F. 合肥市工資最低標准
法律分析：合肥市的最低工資標准為：月最低工資標准1550元，小時最低工資標准18元。
下列項目不作為最低工資的組成部分，單位應按規定另行支付：
1、延長法定工作時間的工資。
2、中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環境、條件下的津貼。
3、伙食補貼(飯貼)、上下班交通費補貼、住房補貼。
最低工資標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。
最低工資標准一般採取月最低工資標准和小時最低工資標准兩種形式，月最低工資標准適用於全日制就業勞動者，小時最低工資標准適用於非全日制就業勞動者。
法律依據：《最低工資規定》
第五條 最低工資標准一般採取月最低工資標准和小時最低工資標準的形式。月最低工資標准適用於全日制就業勞動者，小時最低工資標准適用於非全日制就業勞動者。
第六條 確定和調整月最低工資標准，應參考當地就業者及其贍養人口的最低生活費用、城鎮居民消費價格指數、職工個人繳納的社會保險費和住房公積金、職工平均工資、經濟發展水平、就業狀況等因素。
確定和調整小時最低工資標准，應在頒布的月最低工資標準的基礎上，考慮單位應繳納的基本養老保險費和基本醫療保險費因素，同時還應適當考慮非全日制勞動者在工作穩定性、勞動條件和勞動強度、福利等方面與全日制就業人員之間的差異。
月最低工資標准和小時最低工資標准具體測算方法見附件。
G. 怎樣把成本控制到最低成本核算要注意哪些問題（鍋具）
成本控制需要很多環節共同努力，建議從以下幾點抓起：
1、采購環節：價格、質量
2、生產環節：工藝、操作
3、現場管理：節約、效率
4、庫存管理：物損、周轉
5、資金管理：合理利用資金、商業信用（費用）
6、銷售費用：真實性、完整性（費用）
參考以上建議，結合企業實際，切實降低成本，提高市場競爭力！
H. 如何降低成本
企業降低成本的六個階段
降低成本是企業經營管理的重點。企業降低成本可以重點從以下六個階段入手：
第一階段，把職能性費用降到最低水平。在這個階段中，每個人在其職能范圍內做好管理工作，直接由公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，把交貨成本降到最低水平。但必須指出：把包括交貨成本在內的各項成本費用降低到最低限度僅僅是一個經營管理原則，而不是千篇一律的業務經營守則，更不是交貨成本越低越好。
第三階段；把所有權總成本降到最低水平。應該做出一定的利 益退讓，以便滿足客戶韻要求。比降低成本和財產的最小化更重要的是，公司在發展的開始就要注意經營管理各方之間的平衡。
第四階段，進一步降低企業銷售增值成本。致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。
第五階段，降低與最接近的貿易夥伴有關的企業內部附加值成本。這一階段要求處理的是對直接供應人、客戶和中間商的成本分析。去除中間環節和加入中間環節都必須慎重考慮。通過企業之間的相互合作消除重復操作，提高服務質量，減少總體聯合成本。
第六階段，把向最終用戶交貨的供應鏈成本降低到最低。這一階段的工作內容就是致力於處理超出核心夥伴范圍以外的問題，並且進行分析。重點就是業務交往上的最終人員，或者業務客戶，或者被稱為最終用戶的人。
希望上述回答對您有所幫助！
I. 成本核算方法有哪些，怎麼樣才能控製成本最低
成本核算的基本方法有哪些（中華*會計）1、品種法（1）定義以產品品種作為成本計算對象的一種成本計算方法。（2）成本對象品種法的成本計算對象為：產品品種。實際工作中，可以將品種法之下的成本對象變通應用為：產品類別、產品品種、產品品種規格。（3）計算方法及要點品種法在實際工作中的應用要點為：以品種為對象開設生產成本明細賬、成本計算單；成本計算期一般採用會計期間；以品種為對象歸集和分配費用；以品種為主要對象進行成本分析。4）適用范圍品種法適合於大批大量、單步驟生產的企業。如發電、採掘業、管理上只要求考核最終產品的企業。2、分批法（1）定義以產品批別作為成本計算對象的一種成本計算方法。（2）成本對象產品的批。分批法是一種很廣義的成本計算方法，在實際工作中，有批號、批次的定義。可以按照下列方式確定成本對象：產品品種、存貨核算中分批實際計價法下的批、生產批次、制葯等企業的產品批號、客戶訂單即按照客戶訂單計算成本的方法、其他企業需要並自定義的批（3）計算方法及要點品種法在實際工作中的應用要點為：以批號、批次為成本計算對象開設生產成本明細賬、成本計算單。成本計算期一般採用自，工期，一般不存在生產費用在完工產品和在產品之間分配。若生產費用在完工產品、在產品間分配採用定額法。（4）適用范圍單件、小批生產企業、按照客戶定單組織生產的企業因而也稱訂單法3、分步法（1）定義以產品生產階段、步驟作為成本計算對象，計算成本的一種方法。（2）成本對象分步法下的步同樣是廣義的，在實際工作中有豐富的、靈活多樣的具體內涵和應用方式，分步法下之步在實際應用中，可以定義為下列步含義：部門即計算考核部門成本、車間、工序、特定的生產、加工階段、工作中心，上述情況的隨意組合（3）計算方法及要點較之其他方法，分步法在具體計算方式方法上很有不同，這主要是因為它按照生產加工階段、步驟計算成本所導致的。在分步法下，有下列一系列特定的計算流程、方法和含義，分步法成本核算一般有如下要點：按照步作為成本計算對象、歸集費用、計算成本、成本計算期一般採用會計期間法、期末往往存在本期完工產品、期末在產品，需要採用一定的方法分配生產費用。（4）適用范圍：大批大量多步驟多階段生產的企業；管理上要求按照生產階段、步驟、車間計算成本；冶金、紡織、造紙企業、其他一些大批大量流水生產的企業等。4、分類法（1）定義以產品類作為成本計算對象、歸集費用、計算成本的一種方法。（2）成本對象分類法的成本對象為產品類，在實際工作中，可以定義為：產品自然類別、管理需要的產品類別。（3）計算方法及要點分類法下成本核算的方法要點，可概括如下：以產品類為成本計算對象，開設成本計算單；產品類的成本計算方法同於品種；某類產品的成本計算出來後，按照下列方法再分配到具體品種，以計算品種的成本；類中選定某產品為標准產品；定義其他產品與標准產品的換算系統；按照換算系統之比例將類產品的成本分解計算到具體品種產品的成本。（4）適用范圍分類法適合於產品品種規格繁多，並且可以按照一定的標准進行分類的企業。如：鞋廠、軋鋼廠等。5、ABC成本法從70年代開始，在一些發達國家開始研究作業成本法（ABC法），現在，已經被很多國家採用。它是一種將製造費用等間接費用不按傳統的（以車間為費用歸集和分配對象）方法，而是以作業為費用歸集和分配的方法，它能夠更加合理地分配間接費用，使成本的計算更加合理。由於它只是間接費用的一種分配方法，因此，企業實際上還要結合其他基本核算方法共同使用。成本管理系統能夠滿足企業成本核算的各種計算方法的選擇，但是，由於各個企業的成本核算還有許多具體的、特殊的要求，有的企業的隨意性還比較大。再此，建議企業在成本核算中，應該選擇適當的成本核算方法，並規范成本的核算過程，減少隨意性，一旦確定一種成本核算方法之後，不要隨意改變。.求高人指教