A. 什麼是生產成本如何控制生產成本
什麼是生產成本
生產成本亦稱製造成本是指生產活動的成本，即，企業為生產產品而發生的成本。生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示,是衡量企業技術和管理水平的重要指標。
生產成本是生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接支出和製造費用。直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動力等）、直接工資（生產人員的工資、補貼）、其他直接支出（如福利費）；製造費用是指企業內的分廠、車間為組織和管理生產所發生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他製造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）。
成本控制的意義
定義
運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，並以例外管理原則糾正不利差異。
廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。
狹義和廣義的區別：
狹義以完成規定的成本限額為目標；廣義以成本最小化為目標。
狹義僅限於成本限額的項目；廣義涉及企業的全部活動。
狹義是在執行決策過程中努力實現成本限額；廣義還包括正確選擇經營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預測和決策分析，通常稱為成本經營。
狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，故又稱相對成本控制。
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
一、按成本形成過程可分為三個部分：
產品投產前的控制、製造過程中的控制和流通過程中的控制。
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
二、按成本費用的構成可分為四方面：
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。
上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
B. 生產成本控制的要點
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
對於成本控制，人們往往把注意力集中在如何核算成本，運用各種方式方法進行計量，最終還是達不到讓老闆滿意。原因在於沒有明確成本分析的價值，有效的成本分析才是核算的前提，沒有精確的分析就不可能產生精確的歸集和核算。然而，對於成本控制人員來說由於他們對具體業務的不了解，以及很難從企業整體經營的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。
生產成本控制的幾個重要模塊
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
一、按成本形成過程可分為三個部分
產品投產前的控制、製造過程中的控制和流通過程中的控制。
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
二、按成本費用的構成可分為四方面
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
C. 如何看待成本控制
成本的管控分為兩大類。
1.成品的管控。
2.材料的管控。
D. 現代企業如何實施有效的成本控制
一、成本與成本控制文中所指的成本是廣義成本概念，所謂廣義成本，不僅指製造業用於生產產品的原材料、人工、折舊等可直接歸屬於生產成本中的耗費，而是比生產成本含義更為廣泛的一個概念，是生產一種產品所需的全部耗費。 目前 我國一些企業出現成本失控 問題 ，就是沒有從廣義成本角度進行成本控制，因而強調廣義成本概念是新的市場環境對成本控制的要求。 成本控制是 現代 成本管理的核心環節，成本控制系統通過對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在控制系統預定的成本目標(即目標成本)和成本預算的范圍之內，並最終實現成本目標。 二、成本控制目標的因素 分析確定成本控制目標要將成本控制放在與企業經營活動、管理制度與戰略選擇的相互關系中進行考察。成本不是孤立的，成本的發生受到企業各種因素的影響，同時又是企業制訂各種管理制度、做出各種戰略決策的依據。將成本控制的重心過分聚集於成本本身，有可能引發成本控制措施的實施和企業戰略選擇之間的沖突。企業戰略的選擇和管理制度的實施必須考慮成本的支撐力度和企業在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提，並且有利於提高企業經營管理的效率和效果。 經濟活動越復雜，成本與經濟活動之間的關系也越復雜。盡管企業生產經營活動千差萬別，但經濟活動自身的規律和成本的目的性特徵始終規范著成本與生產經營活動之間的關系。這兩者之間的關系概括起來主要有三類：(1)成本因經濟活動而發生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節約規律要求人們在實現特定目的過程中要盡可能降低成本。由於成本總額受到產量的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。因而，成本控制始終是將降低單位成本作為主要目標。在經濟資源有限時，降低成本還包括利用特定的成本消耗實現更多的經濟目標、用既定的成本總額提供更多的產出；(2)成本是經濟活動的制約因素。一般而言，業務人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著較多的自由度，業務處理過程也就變得相對容易和輕松。成本與生產經營活動的這種關系既是成本控制措施難以實施的深層原因，也是反功能行為、代理成本得以產生的基礎；(3)成本的代償性特徵決定了人們對成本有不同的判斷標准。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標准來判斷成本控制措施的效果。然而，成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代償，往往使相互關聯的成本構成要素之間發生互為消長的變化。如果對成本代償性特徵的含義加以引申，則成本和收入之間也存在代償性，低成本可能支援低價格，而有意識的高成本投入則有可能因提高產品或服務的質量而維持高價格。利潤則隨成本、收入的變動而變動。成本與各因素之間錯綜復雜的關系，使得判斷成本高低的標准由於角度的不同而有所不同。 影響成本的因素有外部環境與內部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。產品是成本的主要載體，降低產品成本成為成本控制的必然結果。但從長期來看，成本控制是通過控制引起成本發生的驅動因素——成本動因來實行的。換言之，成本控制是直接控製成本發生的原因而不是成本本身，通過控製成本動因對成本進行長期管理 。成本動因驅動成本，但成本動因並不因成本控制而存在，企業生產經營的需要是決定成本動因的根本因素。如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取捨，是成本控制無法迴避的困難選擇。現代企業管理中，時間與時間成本被視為有力的競爭武器，人們越來越視時間為競爭的關鍵因素。而時間分析除涉及到准備、等待、製造、傳輸等常規因素外，還涉及資源的利用等因素。就對成本控制效果的評價而言，總是希望一定的產出消耗較少的成本，或者用同等的消耗獲得更多的產出。質量與成本的關系則較為特殊：成本是支撐產品品種、質量及市場份額的重要因素；質量則是維系成本、價格、市場份額、利潤之間關系的重要紐帶。企業總是希望用較低的成本生產出較高質量的產品。理性地看，維系一定的質量需要一定的成本，成本和質量管理的一項重要 內容 就是要在成本與質量之間建立一種平衡，這種平衡包括市場(消費者)可接受標准、對擴大市場份額有利的質量與價格比，以及維系該質量標準的成本與價格的配合程度。以低成本維系適度的質量標准，從而以較低的價格贏得市場是一種策略；用較高的成本開發高層次的、維持較高水準的產品與服務質量，因而獲得更大的市場份額和更多的利潤也是一種策略。盡管這些內容不是成本控制的全部內容，但成本、質量、價格、消費之間的這種聯動關系的存在，使成本控制無法單獨著眼於成本本身。從既定的產品單位成本及成本總額獲取的利潤來看，追加成本的方式不一定經濟 ，但它有可能有助於企業通過擴大銷售規模等獲取更多的利潤。盡管「薄利多銷」大多數情況下是指通過低價格策略來贏得市場，但其原理也可以 應用 到以高成本支撐的高質量策略來贏得市場。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本並不代表對質量與成本的合理選擇。因而，理解和確定成本控制目標要將成本控制放在一個更廣闊的背景中來考察。降低成本只是成本控制目標的一個方面，但不是全部。 三、成本控制目標的確定從上述分析可以看到，條件不同、觀察角度不同，成本控制的戰略目標就有所不同。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題： (1)配合企業取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所做的戰略選擇以及企業實施各種戰略時對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內，引導企業走向成本最低化。 (2)在既定的企業戰略模式下，利用成本與質量、價格、銷量等因素之間的聯動關系，通過成本控制來滿足質量、價格、擴大市場份額等對成本的需要，以實現企業利潤最大化。 (3)在有限資源的條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。通過成本控制降低資源的消耗，不僅降低了成本，還可以利用有限的經濟資源生產出更多的產品、創造出更多的價值，達到增產節支的目的。另外，改變資源的用途，用有限的資源生產價格更高的產品也是一種現實的選擇。 (4)降低成本。一般而言，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，陶氏成本始終是第—位的。陶氏成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標准條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織生產等措施，降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝，改進產品結構等措施，使成本降低。 綜上所述，成本控制需要有一個長期的計劃和更為寬泛的基礎。考察成本控制與成本控制目標，不應將范圍局限於成本本身，也不應局限於成本的發生過程。同時，由於成本與諸多變動因素之間關系的復雜性，在許多情況下，單純強調低成本不一定能代表經濟上的合理性，因而需要將成本和與成本相關的因素聯系起來加以考察。 四、成本控制的原則與 方法傳統的成本管理是適應大 工業 革命的出現而產生和發展的，其中的標准成本法、變動成本法等方面得到了廣泛的應用。必須看到的是，傳統的成本管理系統已經發揮並仍在繼續發揮著巨大的作用，但是，隨著生產力的發展，人們的要求趨向多樣化，對產品不僅在使用功能方面提出更高要求，還要求在產品中能體現使用者的個性。這就促使產品品種更多樣化、產品復雜性日趨增強、產品生命周期日益縮短。信息技術的發展，成為企業生產和管理的手段，但全球經濟一體化也使企業面臨前所未有的競爭壓力。企業正努力尋求更好的成本控制方法，並力求使成本的控制系統具有更強的功能，以便更准確地 計算 產品成品成本。在這個背景下，現代的成本控制系統應運而生，無論是在觀念還是在所運用的手段方面，都與傳統的成本控制系統有著顯著的差異。
E. 生產成本管理都有哪些原則
生產成本管理是通過成本的計算分析，真實地反映出產品的成本，通過成本控制來加強成本管理，達到降低成本提高經濟效益的目的。生產成本管理是現代企業市場競爭必要的環節，實現生產成本的降低，除了運用高效的管理手段提高效率外，還有重要的一點是高新技術在生產中的運用，進行設備更新和改造。只有把科技成果運用到生產中，才會發揮它的生產力功能，為企業創造更多的經濟效益，間接創造更多的社會效益。
生產成本管理的原則：
降低生產成本是提升現代製造業的核心競爭力的必要手段之一，但如何有效、系統地降低成本、控製成本卻不是一件簡單的事。本文結合成熟的和最新的理論研究成果以及本人的工作實踐、體會，認為生產成本管理應遵循以下三項基本原則：
一、標准成本中心與非標准成本中心相區分原則
企業生產成本管理，其實質首先是一種業績管理，即業績評價行為。而業績評價依管理人員所負責任的內容不同，可以劃分為成本中心、利潤中心、投資中心。成本中心就是以達到最低成本要求為目標的企業中的一個單位。利潤中心是以凈利潤為目標，投資中心以投資收益率為責任目標。企業的生產部門，作為一個成本中心，應當將標准成本中心與非標准成本中心即費用中心區分開來，分別考核其所發生的成本。
標准成本中心，就是所生產的產品穩定而明確，並且已經知道單位產品所需要的投入量的責任中心。通常，標准成本中心的典型代表是製造業工廠、車間、工段、班組等。在生產製造活動中，每個產品都可以有明確的原材料、人工和製造費用的數量標准和價格標准。因此，標准成本中心的考核指標，是既定產品質量和數量條件下的標准成本。
而非標准成本中心即費用中心，通常被用於管理那些產出物不能用財務指示來衡量，或者投入和產出之間沒有密切關系的單位。這些單位包括生產的行政管理部門以及企業的高級行政管理部門。通常，使用費用預算來評價費用中心的成本控制業績。
二、成本差異調查與成本差異糾編相結合原則
生產成本管理既是業績管理，也是一種行為的管理，它不僅需要將標准成本中心與費用中心區分開來，而且還需提供成本控制報告。同時有效的成本管理還需要通過差異調查。找出發生偏差的原因，提出糾正偏差的措施。成本控制報告只能使人們注意到偏離目標的表現，只是指出了問題的線索。要想收到降低成本的實效，只有通過調查研究，找到原因，分清責任，才能採取糾正行動，發生偏差的原因很多，大致可以分為三類：
1、執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心差、不協作等。
2、目標不合理，包括原來制定的目標過高或過低，或者情況變化使目標不再適用等。
3、實際成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤，故意的造假等。成本指標具有很強的綜合性，無論哪一項生產作業或管理作業出了問題都會引成本失控。糾正偏差的措施通常包括：
1、重新制定指標或修改指標；
2、採取組織手段，重派任務或進一步明確職責；
3、採取人事管理手段，選拔和培訓主管人員或者撤換主管人員；
4、改進指導和領導工作，給下屬以更具體的指導和實施更有效的領導。
三、絕對成本控制與相對成本控制相兼顧原則
生產成本管理還必須突破「部門」觀念，即生產成本管理是整個企業成本管理的一個組成部分。生產成本管理，既要考慮控制絕對成本，又要從整個企業發展戰略的角度考慮降低相對成本。
絕對成本控制通常也稱為「成本控制」，其原則可以包括以下四條：
1、經濟原則。
是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。為建立某項控制，要花費一定的人力或物力，付出一定的代價。這種代價不能太大，不應超過建立這項控制所能節約的成本。
經濟原則要求成本控制具有實用性。只有通過適當的計劃工作、組織工作和領導工作來糾正脫離目標的偏差，才能證明成本控制系統是有用的。
經濟原則要求在成本控制中貫徹「例外管理」原則對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況。例如，對脫離標準的重大差異展開調查，對超出預算的支出建立審批手續等。
經濟原則要求成本控制系統應具有靈活性。面對已更改的計劃，出現了預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用，不至於在市場變化時控制系統成為無用的「裝飾品」。2、因地制宜原則。是指成本控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業的特點，是指對大型企業和小型企業，老企業和新企業。發展快和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，以及同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別。
適合特定部門的要求，是指銷售部門、生產部門、技術開發部門、維修部門和管理部門的成本形成過程不同，建立控制標准和實行控制的方法應有區別。適合職務與崗位責任要求，是指總經理、廠長，車間主任、班組長需要不同的成本信息。應為他們提供不同的成本控制報告。
適合成本項目的特點，是指材料費、人工費、製造費用和管理費用的各明細項目，以及資本支出等。有不同的性質和用途，控制的方法應用區別。
3、全員參加原則。成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工的協調一致的努力才能完成。為了調動全體員工成本控制的積極性，應注意以下問題：(1)需要有客觀的、准確的和適用的控制標准。(2)鼓勵員工參與制定標准。(3)讓員工了解企業的困難和實際情況。(4)建立適當的激勵措施。(5)冷靜地處理成本超支和過失。
4、領導推動原則。由於成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高領導來推動。成本控制對企業領導層的要求是：(1)重視並全力支持成本控制。(2)具有完成成本目標的決心和信心。(3)具有實事求是的精神。(4)以身作則，嚴格控制自身的責任成本。降低相對成本，又稱「成本降低」。是指為不斷降低成本而持續作出努．力。競爭對手的存在，促使每個企業要為提高業績而不斷降低成本，進行不斷的持續的努力。
降低相對成本的原則通常包括：
1、以顧客為中心原則。必須統一規劃產品的交付時間、質量和成本。同時做到更快、更好和更便宜。要在無損於產品質量的條件下降低成本。產品成本的降低不允許產品的粗製濫造。
2、作業成本分析原則。降低成本不僅指降低生產成本，還包括要求降低企業其他作業的成本，如研究與開發、設計、營銷、配送、售後服務等成本。降低成本不僅要降低生產和其他作業成本。還要降低管理費用和財務費用的降低。降低成本不僅指降低企業本身的成本，還要考慮供應商的成本和客戶的成本。
3、關注產品單位成本原則。由於總成本的增減與生產能力利用率的升降有關，真正的降低成本是指降低產品的單位成本。
4、要靠自身的力量降低成本。市價變動、稅收減少等原因也會導致成本降低，但成本降低的根本途徑在於企業通過自身努力來降低成本。
5、要持續地降低成本。降低成本不應是的權宜之計，而應是企業的根本方針，應持續不斷的進行。
降低相對成本就是「做正確的事」，控制絕對成本就是「把正確的事做正確」。在現代市場經濟條件下。必須立足於企業的外部環境和企業的整體發展戰略，既要降低相對成本又要控制絕對成本。
綜上所述，以此三原則來「宏觀地」組織現代製造業企業的生產成本管理。有望形成企業的「成本優勢」，提高企業的核心競爭力。
F. 企業成本過高帶來的風險
分公司成本管理風險主要是指沒有達到預期可控成本目標和高於國際市場成本而喪失國內外競爭能力。
分公司是成本中心，是總公司最基礎、最直接的責任中心，考核其成本管理應該以其可控為基本原則。但是其可控的時間、空間范圍和責任人素質是具有很大伸縮性的，其成本費用風險幾乎遍及分公司領導和職工能夠想到或想不到的每一個角落。只要有強烈的成本費用節約意識和健全的全員成本費用管理辦法，就一定能夠捕捉到每一個可能帶來財務風險的成本費用控制關鍵點。盡管這些成本費用風險點看起來可能微不足道，似乎對分公司的財務狀況構不成多大威脅。但是千里之堤，潰於蟻穴。任何一處些微的顯形或隱性的風險點，在經過量變到質變的過程後，就可能把分公司置於支付不能的境地，把總公司逼到不得不破產清算的邊緣。
一、分公司直接材料成本風險的識別
導致分公司直接材料成本費用升降的原因，既可能是成本費用控制的關鍵點，也可能是未來帶來財務風險的風險點。具體剖析如下：
沒有貨比三家導致采購到非物美價廉的材料;沒有對新工人進行技術培訓，導致邊角料增多;分公司層層設庫、重復儲備物資導致資源不能共享、佔用存貨資金增加、倉儲費用提高，利息負擔加重;采購材料有質量缺陷甚至假冒偽劣，有毒有害;由於國家宏觀因素導致材料價格升降;多個部門分散對外采購，造成內部競爭，難以形成批量優勢，出現采購控制漏洞;由於國際市場因素導致材料價格升降;盲目追求價格折扣和現金折扣，導致質量數量不符;供應商壟斷價格或指定供貨商導致采購價格高於市場價格;超時磨損設備趕進度導致用料增加;資源基地管理不善導致資源毀損;資源基地維護計劃失效導致低效運行;資源管理系統無法提供准確資源信息導致信息失真;違反安全消防環保等規定遭受經濟處罰;材料丟失霉爛變質;運輸成本增減;領發料錯誤;計賬錯誤;款項結算不及時，導致違約金或賠償金損失;內部控制制度不健全、執行不力和監督考察不到位導致采購環節違規;存貨計價方法不同;缺貨引起停工待料或臨時采購高價料;未及時辦理存貨保險而導致的毀損;賬物不符導致潛(盈)虧;設備先進或技術工藝水平提高引起用料減少;分公司資源可能品位低，加工難度大，造成用料多或浪費等。
二、分公司直接人工成本風險的識別
隨著我國企業貫徹落實新《勞動合同法》，人工成本在逐漸提高。在產品價格日益市場化的今天，分公司只有提高財務管理水平，把人工成本提高部分進行內部自我消化，才能保障完成總公司提出的利潤目標。分公司導致人工直接成本升降的關鍵點可能有：
違法加班加點工作;消極怠工;國家普調工資和福利;引進高級智力資本和技術人員;人工成本管理不到位，出現虛假臨時工冒領工資或死人、未就業者領工資現象，造成人工成本失控;激勵與約束機制不合理導致人心不穩，人工成本效益不高;未按法規合同計付工資、福利、保險等而招致勞動爭議和訴訟;沒有技術培訓、經驗不足導致用時增加;人浮於事;臨時工增加;作業計劃安排不當;產量少沒有規模效益;產過於銷;工作環境不佳;勞動情緒不高等。
三、分公司製造費用風險的識別
分公司成本費用中很大部分是製造費用，製造費用的管理效果好壞直接影響著整個分公司成本可控目標能否如期完成。分公司成本費用管理中可能出現的風險點有：原料基地生產部門不能按計劃提供原料儲備;運輸資源方案不落實;運輸儲存過程中發生單貨不符、被盜、事故毀損、損耗過高等造成原料損失;運輸事故造成環境污染，導致處罰和賠償;運輸流程不合理，造成運費增加;運輸代理選擇不當，造成貨物無法正常交付使用;正本報關單核銷聯流失，造成無法核銷，影響對外正常付匯;折舊增減變動;拼設備導致維修保養費用上升;生產成本的預算沒有合理分解到各單位，導致資源成本難以控制;降本增效措施未嚴格執行，導致原料成本難以控制;過剩修理導致維修費用浪費;失修導致設備隱患;設備更新費用不落實，造成修理費增加;生產計劃組織不當造成事故;車間管理人員工資獎金福利提高;延期到貨導致停工待料;對國內外市場不了解、項目論證不充分導致勘探成本高且投資回報低;投資規模預測不準、固定資產質量出現問題導致事故、停滯;無形資產權屬不清，發生經濟糾紛;無形資產閑置或低效運行，失去原有價值等。
另外，我國很多大公司的勘探成本、勘探開發成本、生產成本都遠遠高於世界著名公司，而造成各分公司上游原料生產成本居高不下的原因有三個方面：
(1)資源戰略方面，國外公司可以通過資源優選和資產置換來實現資源的最優化選擇;
(2)從開發程度上，我國大公司上游普遍進入以「三高」為特徵的開發階段，生產成本高是客觀規律;
(3)企業面臨的惡劣經營和社會環境以及由此產生的大量非生產支出。
四、分公司期間費用風險的識別
由於總公司是大企業，不但要講究經濟效益，還要承擔社會責任、環境效益和可持續發展重任，並且要照顧到國際政治影響。因此，各分公司各方面開支標准高，科目繁多，金額比例較大。造成分公司期間費用開支大的風險點可能有：
負債高結構不合理，利息負擔重;交際應酬費用居高不下;辦公經費浪費嚴重;公車私用普遍;廣告費用華而不實;普調工資和福利;違反上市公司有關關聯交易的規定，客觀上造成利潤轉移，構成對股東權益的損害，導致股東對高管人員的民事訴訟賠償;差旅費用增加;壞賬費用驚人;會務費有增無減;虛計修理費、未按法規合理攤提費用、沒有正確劃分資本性支出和收益性支出而影響會計資料的真實性;審計稽核紀檢走馬觀花，未能及時發現財務問題而造成的損失;擅自變更合同文本涉及權利義務條款導致訴訟賠償損失;資金分散籌集使用、籌付款時間、籌付款方式、籌付款金額不恰當造成資金效益損失;科技開發計劃項目管理不當造成科技資源不能優化配置;科技費用失控;技術轉讓不當造成核心技術流失;科技費用支出缺乏依據;科研費用的費用化和資本化劃分錯誤導致核算不真實;科技開發費用挪用或非科技費用列入科技開發費用;科技收支未完整記錄;信息需求不明確、信息源不落實、信息分級不當、信息授權不當、信息集成不夠、信息更新不及時、信息泄密等造成的損失;期間費用指標分配不當導致資源配置不合理;舞弊虛假導致虛設費用;擅自提價導致市場份額丟失;賒銷導致應收賬款不能及時收回;油氣發出不符合規定;截流虛增收人、多計少計應收賬款、入賬錯誤;資金短缺不能滿足生產經營需要;資金冗餘或債務結構不合理造成資金成本過大;資金調度不科學，出現資金鏈條斷裂;資產負債率過高導致償債風險;資金擠占挪用管理不當導致資金流失等。
總之，分公司在成本管理中要根據價值工程理論、全面預算模式和重要性原則，適時相機選擇低成本戰略、差異戰略和集中戰略，運用計劃成本、定額成本、預算成本、作業成本、目標成本和標准成本等多種方法，節約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。當然對於那些微小的會計核算的差異、報告差錯、特定經營戰略戰術決策差異、不可控因素造成的差異和偶然因素等從總量上進行一般性管理即可。
在對分公司成本費用進行分析時，必須避免：分析方法與角度選擇不當;不能准確把握成本費用的內容分類;缺乏對成本費用增減變換動因分析;缺乏對企業經營管理活動的關注;忽視企業發展戰略對成本費用的影響;成本費用分析缺乏與責任成本管理的結合;過高地估計成本費用預算指標的作用;忽視會計政策對成本費用計算的影響;忽視特殊業務對成本費用變化的影響。
G. 生產過程成本控制的方法都有哪些
成本控制方法，是指在企業生產經營活動中依據成本標准，對實際發生的生產耗費進行控制的實施方法。
選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常可從以下三個方面考慮：（1）成本發生的變動性與固定性，變動成本隨產量的變動而變化，固定成本則不受產量因素的影響；（2）成本對產品的直接性和間接性，直接生產成本與產品生產直接相關，間接生產成本則相關性並不明顯；（3）成本的可控性和不可控性，可控成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。
實行成本控制的步驟為：制定並下達成本標准，作為控制的依據；發動員工積極參與成本標準的實現；根據成本標准審核成本開支，防止和制止損失浪費的發生；計算脫離成本標準的差異，分析其發生原因，確定責任歸屬；修訂成本標准，改進成本控制方法，使成本進一步降低。
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H. 生產過程成本控制有哪些方面
生產過程的成本控制
生產成本控制包括工藝成本控制和生產成本控制，工藝成本控制仍屬於生產准備階段的控制，是在確定工藝方案時確定的，而生產成本控制則是在生產過程中對實際發生的成本進行控制。
一、工藝成本控制
工藝成本，是指對工藝方案有直接關系的費用，一般分為變動費用和固定費用。在實際工作中，產品製造有多種工藝方案可供選擇，這就要求對各種工藝方案進行分析對比，作出經濟評價，然後選擇制定最佳方案，以確保產品質量和省工、省料的工藝方案，從而降低工藝成本。
工藝成本的高低，取決於固定費用和變動費用的數額，在正常情況下，採用比較先進的設備，就可以提高機械化、自動化程度，從而固定費用就會增大，而材料的利用率就會因機械化自動化水平的提高而提高，使變動費用降低，因此選擇工藝方案，會涉及到固定費用和變動費用的相互影響，現以公式表示如下：
產品年工藝總成本=產品年產量×單位產品工藝成本變動費用+工藝成本固定費用
從上式可以看出，如果企業的年產量和固定費用已定的情況下，工藝總成本的高低，取決於單位變動費用的高低，即單位變動費用高總成本就高，單位變動成本低、總成本就低。
二、生產成本控制
1、運用定額法進行生產成本控制
工藝方案確定後，開始生產產品時，產品成本進入實際發生階段，成本控制也進入了生產成本控制階段。這一階段的主要任務是使實際發生的成本能夠按人們預定要求，不超過原定目標成本限額進行。這就需要進行成本的日常控制，運用定額法是成本控制的方法之一。
運用定額法和彈性預算進行成本控制。日常控制主要是根據目標成本限額，事先制訂一個標准成本，用以衡量對照實際成本，就能隨時掌握成本動態，保證目標成本的實現。
標准成本制度的基本做法，是將實際成本區分為標准成本和標准成本差異兩部分，在標准成本差異中又分為正常差異和異常差異，正常差異，是在標准成本允許范圍內的偏差，異常差異是指嚴重脫離實際標準的差異。標准成本制度的任務，在於及時發現和控制異常差異的發生，並加以處理。
早在50年代，我國曾推行定額法，目前在一些企業仍繼續採用著，這種方法就是在標准成本制度基礎上，加以改進形成的。他們在實質上是一致的。定額法具有換算和控制的雙重職能，定額法比標准成本制度更具體、更系統、它強調分產品計算差異，分產品計算實際成本、以滿足財務成本的要求，而標准成本則測重於分部門計算料、工、費的差異，不強調分產品計算實際成本和調整差異，因此，只能用於企業內部的成本控制，而不能象定額法那樣通過內部控制和計算的雙重作用。
運用定額法對生產過程進行成本控制的做法是：
（1）對材料成本的控制
要進行生產過程中材料成本控制，應分兩個方面進行，一是材料耗用量的控制、一是材料單價的控制，前者屬於生產車間的經濟責任，後者屬於材料供應部門的責任。而分產品制訂材料消耗定額則是對材料成本控制的前提。
材料消耗定額，應是現在生產條件下的平均先進水平，反映在定額卡片中，作為該產品領用材料的標准，領發材料應嚴格按標准進行控制。具體做法：
①實行限額領料制度。通過限額憑證控制材料耗用量。實行限額領料制度時，可用限額領料單和限額領料卡片來反映材料領用限額數量和實際耗用數量，這種憑證是一種多次使用的累計數、發料憑證，一般有效期為一個月，只要領用不超過限額，就可以繼續使用。
②實行定期盤點制度。控制材料耗用量在水泥企業中，連續投料，產品陸續完工，同時又沒有實行限額領料的情況下，可定期對各班組的原材料消耗進行盤點，算出一定時期原材料的實際耗用量，用期初結存數+本期領用數-期末結存=本期實際耗用量，然後與定額耗用量（實際產量）×單位定額比較，就可以計算節約或超支。
③實行逐日逐班盤點制度，及時控制材料耗用量。以上兩種辦法，均屬專業人員控制材料用量，為使定額法與班組經濟核算相結合，每班在開始生產之前。根據生產任務按限額進行領料，在生產過程中對材料實際耗用量和生產量，由班組經濟核算員進行統計，下班之前，經濟核算員根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量，再與實際消耗量對比以確定該班組的材料定額差異數，以評價其班組的工作效果。
④對材料單價的控制，就是對外購材料采購成本的控制。一般應從采購價格和采購地點上選擇，應選擇價格低，地點近的材料，才能降低采購成本。
材料的采購成本與材料儲存費用，往往是矛盾的，大批量采購材料、必然會節約采購費用，降低采購成本、但采購的結果，積壓在倉庫，造成儲備資金積壓，同時增加保管費用因而在實際工作中選擇一個經濟合理的采購批量，將是降低采購成本的有力措施。
（2）對工資成本的控制
在計時工資制度下，由於工資總額要到月終才能確定，因此平時無法按產品別控制工資費用的發生、為了解決這個問題，可以把工資費用分為兩部分控制、一部分反映工時定額執行情況，稱為量差，另一部分反映工資單價的稱為價差。前者可以隨時考核、隨時控制，後者可以在月終計算，對前者進行調整。
①對工時工資的控制。由於工時定額執行情況對工資費用的影響，主要表現為因工時使用節約或浪費，而影響工資的節約和浪費、而生產效率差異，計算公式為：
工時工資差異=（實際生產工時-實際產量的定額工時）×計劃工資單價
上述公式不以每天每班計算工資差異，用以表示工時的節約或浪費，以促進充分利用工時，節約工資費用。
在考核工時工資差異時，要注意非生產時間工資費用的考核。處理方法是在平時計算工時工資差異時，應同時將非生產時間工資單獨計算，單獨考核。計算公式：
非生產時間工資=非生產工時×計劃工資單價
非生產工時工資與前式計算的工資差異相加、減，而為生產效率差異，考慮了非生產時間的因素。
非生產工時工資的另一種處理方法，則是平時不計算這一部分工資費用，而是在月終時將這部分工資費用，平均分配在每一個工時的實際工資單價中，加大單位工時實際工資，表現為工資單價的超支差異，用此來調整工時工資差異，以便控制工資成本。
②對工資單價的控制。控制工資單價就是控制每一個小時的工資額，影響實際小時工資單價的因素有以下幾個方面：
提高工資水平，使工資單價上升，
增加新工人，使工資單價下降。
壓縮非工作時間使工資單價下降，反之，則上升。
增加各種工資性津貼，如加班、加點津貼，使工資單價上升，反之，則下降。
減少病假工資，使工資單價下降，反之，則上升等。
總之，實際工資單價是由工資總額中應計入成本的工資費用和實際生產工時兩個因素決定，因此，在控制工資單價時，應分別從計入成本的工資費用和實際生產工時兩個方面進行。一方面要控制工資費用增長和亂加各項津貼，另一方面要充分利用生產工時，以降低單位工時的工資費用，計算公式：
工資單價差異=（實際工時工資單價-計劃工時工資單價）×實際生產工時
③計件工資制的工資控制。計件工資是指根據規定的計件單價，按照每人或每個班組集體完成的合格晶產量計算的工資。計件單價指完成單位產品所應支付的工資額，計件單價是在計時工資的基礎上計算出來的，即按平均日工資的平均日產量計算的。在計件工資制度下，因節約時間而多生產的產品，應照付工資，因此，產量與工資成本成正比例增加，為浪費工時而少生產的產品，也相應少付工資，計件工資的計算公式為：
計件工資=實際合格品數量×實際計件單價
由此可見、在計件工資制度下，生產多少產品、支付多少工資，不存在工時利用好壞，和工資率高低對成本的影響問題。計件工時有時也存在工資差異，如計入成本的病假工資；計入成本的非生產時間的工資；因各項原因使生產單件產品的工時增加而多支付的工資等等，即屬於工資的超支差異。
（3）對製造費用的控制
企業各車間的製造費用都屬於共同性費用，只能通過預算進行控制。預算是組成成本控制系統的基礎，它是確定利潤目標和為達到這一目標而應有的收支計劃。預算要為各項費用事先規定一個限額，作為成本控制的手段。也可以借鑒西方企業管理常用的彈性預算進行成本控制。
彈性預算的關鍵是研究成本和與產量之間的關系，這樣使編出的預算隨產量增減而能機動調整，以便對預算執行結果進行考核。彈性預算的特點就是適應性強。
編制彈性預算時，採用變動成本法、將成本按其習性分為變動和固定兩部分，變動成本部分，其預算隨產量而增減，固定成本部分則相對不變，兩部分相加為預算總額。彈性預算的表式見表 1-2-1。
2、實行責任成本核算進行生產成本控制
責任成本來源於國外管理會計，從國外有關書籍中看，主要是從研究消耗與因果關系出發來研究工作者的工作與費用支出之間的關系，從而闡述以責任中心為基礎的直按費用的匯集的間接費用的分配問題。我國50年代有過類似的做法，如實行兩級成本核算，考核車間成本指標，進行經濟責任轉帳等，對考核車間經濟責任，降低產品成本，起了促進作用。至今責任成本核算與企業經濟核算相結合，成為反映經濟責任完成情況的有力工具，它是按企業內部經濟責任進行生產成本的核算與制約。責任成本的核心，就是將生產過程中費用的發生歸屬於不同部門或個人，以便劃清經濟責任，使企業的每個成員，都明確企業和他們自己的奮斗目標，以便動員群眾進行成本控制、降低產品成本。
責任成本的核算程序
（1）劃分責任單位（或責任者），責任單位可以是車間、班組、也可以是各科室，凡是需要考核經濟責任的，都可作為責任單位，進行責任成本核算。
（2）劃分責任成本范圍，即明確劃分各責任單位的可控制費用和不可控制費用，為了進行成本控制，並收到實際效果，應根據責權劃分，把成本指標分解，落實到一定部門或個人的許可權范圍內，各該部門或個人能掌握的就是該部門或個人的可控成本，否則，則為不可控成本。
各單位的責任成本，不一定是產品的單位成本、可能是產品單位成本的某些費用項目，在車間范圍內，原材料和其他製造費用都是車間的可控成本。下述內容則是不可控成本：
①按規定比例計提的費用。如職工福利費、工會經費、折舊費等都是按國家統一規定標准計提的，不隨著責任單位經營的好壞而增減。
②按定員和一定標准發放的費用。如交通費補貼，勞動保護用品等。
③輔助生產車間分配給基本車間的費用，對勞務耗用量可以控制，故一般互相結轉勞務時，可採用計劃單位成本結轉。
（3）設立責任帳戶進行責任成本核算。按責任單位設立責任帳戶，核算責任單位的責任成本完成情況。責任成本核算與考核是通過指標層層分解下達到各責任單位而實現的，責任成本指標層層分解下達就形成了各責任單位的標准責任成本、各責任單位都應按照責任成本控制實際費用的發生，只要各車間完成自己負責的責任標准成本，就能保證總體目標成本的完成。
在標准責任成本指標分解落實的基礎上，責任單位可隨時控制實際費用的發生、責任單位用實際發生的費用與標准進行比較、尋找與分析差異產生的原因，以反映責任單位經濟責任的完成情況。
責任帳戶可以分兩級、也可以分三級，應根據企業的具體情況設置。在責任成本核算過程中，標准責任成本是由上而下進行指標分解，而實際責任成本，則是由下而上逐級匯總的，以形成責任帳戶網。
總之，責任成本核算的特點：責任成本核算的對象是責任單位（責任者）；責任成本核算的內容是可控制的費用；責任成本核算的方法是以責任單位（責任者）為中心的費用歸集、計算整理、考核和分析，並根據經濟責任完成情況進行獎懲。
3、縱向成本控制
縱向成本控制是指按照企業組織結構的上下級層次關系，自上而下的進行成本控制。縱向成本控制側重於運用成本計劃指標分解，成本歸口分級管理來實現企業成本控制的目標。進行縱向成本控制的步驟，在於分清企業組織結構的不同層次，在成本控制方面的責、權、利並且根據各個層次進行成本控制的不同側重點和方向，來制訂落實、考核成本計劃。水泥企業通常分廠部、車間和班組三級管理。
（1）廠部成本控制
廠部成本控制是在廠長的統一領導下，由企業的總會計師和總工程師負責，對全廠進行成本控制。概括講，有以下幾個方面：
①產品設計階段的成本控制，主要由企業總工程師負責，組織設計部門進行，通常做法是具體分析產品功能和成本的關系，在產品保證所需要的功能情況下，盡量剔除多餘功能，防止成本過剩。經過分析和產品市場的預測就可以擬定出產品的目標成本。由於產品設計階段的目標成本對以後產品的形成具有很大的影響，因此，產品在設計階段要進行周密、細致的研究分析、採取多方案選擇錄用的辦法進行設計，促使成本過剩的問題，控制在發生之前。
②廠部的日常成本控制。主要由廠部成本管理部門負責，對成本控制的基層部門、如車間和班組的成本控制工作經常性的指導。具體內容：a、編制全廠成本控制計劃，根據不同層次，分別將總成本控制計劃，分解到每個車間，督促車間執行控制計劃。b、組織科研技術人員，經常深入車間、班組進行生產工藝、技術措施、設備利用，勞動生產率等多方面的調查，對落後的生產工藝要組織力量加以改進、在生產技術方面不斷進行現場輔導和專業訓練。c、加強產品質量的控制、制訂產品技術指標、配備力量，把好質量關。d、控制全廠的間接費用開支，包括製造費用、銷售費用和管理費用，要求分類編制費用預算，做好分級歸口工作，嚴格監督各級各口的費用開支，確保全廠性費用，不突破預算。
③廠部的相對成本控制。廠部只進行絕對成本控制，也就是使產品成本不突破標准，是遠遠不夠的。而要在絕對成本控制的同時，重視相對成本的控制。利用量、本、利分析的管理，分別對產品的質量、成本、利潤進行分析、促使利潤最大化。
（2）車間成本控制
車間成本控制，是企業內部的車間在生產過程中，對生產中各項費用的支出加以監督和限制，使車間成本不突破控制標准。車間成本控制是廠部成本控制和班組成本控制的中間環節。它起著呈上啟下的作用。車間成本控制的內容：
①材料和人工成本的控制，車間成本主要由材料成本、人工成本和製造費用三部分組成，車間成本控制、實際上就是成本項目的控制。車間對材料成本的控制、主要依據班組的控制報告、分析和研究材料成本控制中的問題，採取措施、加以解決。此外，車間還要加強對廢品損失的控制，除對生產過程進行監督以外，還要研究和改進操作工藝方法，不斷提高產品的生產水平。對生產中消耗材料的控制、如物料、燃料、動力等要象材料控制一樣，對水、電、氣按定額控制外，還要建立嚴格的計量制度、做好經常檢查、防止跑、冒、滴、漏。
車間人工成本的控制、主要是對職工人數、工資總額、人均工資以及勞動生產率幾個方面的控制，前三者是對人工成本的絕對控制、後者則是人工成本的相對控制、兩者相輔相成不可偏廢。
②製造費用的控制。製造費用是車間成本中較為復雜的一項重要內容，涉及面廣、大部分費用都有固定和半變動的性質，因此，對於製造費用的控制，通常採用預算制。製造費用的日常控制是一種有效的方法，它要求在平時費用開支前，進行認真的審查監督、對照預算標准，進行事前控制。有些費用開支，要規定一定的審批手續，防止亂支亂用。有條件的企業，應該把費用開支指標落實到人。做到人人關心費用開支、歷行節約。
（3）班組成本控制
班組成本控制，是企業以班組為成本的責任單位，對其可控成本進行的控制。班組是企業的最基層組織、對班組耗用的材料、工時和費用進行控制，就是班組成本控制，控制時必須注意以下問題。
① 班組成本核算和控制的范圍，必須能與其他班組明確劃分，不相混淆。
② 班組成本核算和控制的內容，必須根據它所承擔的生產任務的特點確定。
③與班組成本控制有關的指標，一般有：產品數量、耗料、耗工、費用開支以及安生
產等。
④班組成本控制必須簡單明了，控制方法簡便，便於群眾掌握。控制的方法大致有：a、耗料要有定額，根據定額簽發限額領料單、憑單領用材料。b、耗工要有工時定額或產量定額。在控制班組的耗工中、要根據班組人數確定應完成產量的工序。c、對班組應負擔的費用，可事前制訂費用定額、為工具費勞動保護費等，要求實耗必須控制在定額以內。d、班組成本控制還有產量、質量、安全生產和廢品率等指標，這些都將影響成本的高低。
班組成本控制報告，要每日公布或每完成一項任務公布，一方面上報，一方面向班組成員公開列示、以便促使班組成員關心勞動成果和經濟效益，努力降低產品成本。
4、橫向成本控制
橫向成本控制是由企業組織結構的同一層次所組成的各職能部門（處、科、室）成本費用中心等機構所進行的成本控制。進行橫向成本控制、主要有兩點：
第一、要按照同一層次的不同管理職能部門的各種分工，在實行經濟責任制、內部控制制度以及責任會計的條件下，明確各自在成本控制過程和系統中的責、權、利，從而擔負起相應的成本控制工作。在實際上，明確各職能部門的成本控制的責、權、利。通常都通過成本控制計劃和指標的歸口來實現。
第二、要按照生產工藝和經營管理的要求，恰當的設置成本費用中心，通過同一層次的各個費用中心的控制工作。來實現企業成本控制的總目標。成本費用中心一經確定，各個中心就按照可控成本的范圍，進行日常的成本控制工作。因此，如何恰當的劃分成本費用中心，做到既能使各個中心都有自己可控成本的范圍，又能做到各個中心之間責、權的界限明確。且能與有關職能部門的成本控制工作有機結合。是做好橫向成本控制的關鍵所在。橫向成本控制只有在企業成本控制總系統內，做為總系統運行的一種方式，才會發揮其應有的作用。
以上幾種方法，都表明在生產過程中的成本控制，企業可根據自身的條件加以應用。
但是，企業實際發生的成本水平，畢竟同計劃成本或目標成本之間存在著差異，基至超出合理的界限。所謂成本失控，形成的原因很多，主要有以下幾個方面：
（1）產品設計落後、工藝技術陳舊、導致該產品生產耗費的人、財、物過高。
（2）成本開支范圍和成本消耗標准得不到嚴格控制，為了小團體或個人的眼前利益
而亂擠成本。
（3）成本控制的各項定額、標准，嚴重脫離實際，使成本控制無所依據。
（4）成本核算把關不嚴，核算方法前後不統一，隨心所欲，導致費用亂支。
從宏觀經濟角度看，形成企業成本失控的原因也很多。主要表現為宏觀調節失控、盲目生產、庫存產品增加；生產力布局不合理、產品供產銷往返重復，費用增加；社會攤派過多等。宏觀結構不合理，管理體制不適應經濟發展的要求，以及立法不全，執法不嚴等，都在相當程度上導致企業成本失控。
I. 成本失控的定義是什麼
成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。當超過計劃所費資源就稱之為成本失控