A. 传统人力资源管理和现代人力资源管理的区别
传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1.1 观念不同
传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。
1.2 形式不同
打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。
1.3 重点不同
传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。它要求因事择人,根据工作所需的资格选择求职者,这样的做法当然是正确的,因为能实现事得其人和人适其事。可过分强调人适应工作,不着眼于人的开发利用,没有从根本上认识到人是一种宝贵的资源,这会错失许多拥有高素质人才的机会。现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。
B. 人力资源应该如何利用
如何做好企业人力资源管理工作
现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。
人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。
人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。
近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。
人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。
首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。
其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理
部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。
第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每
个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。
第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。
第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：
一是熟悉企业的业务：
二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段； 三是在企业中具有良好的个人信誉；
四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。 员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能提供建设性的战略服务。
让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：
第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。 1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。
2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。
3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。
第二、注重人力资源的获取与准备。 要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。
人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。
第三、做好员工评估与开发工作。
管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。
人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：
1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。
2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。
3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。 第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。
最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作
C. 传统人事管理向现代人力资源管理转变的原因是什么
传统人事管理向现代人力资源管理转变的原因是：
1.企业经营不断增长的规模和复杂性
2.人力投入的绝对和相对数量的快速增长，尤其在工业化国家
3.竞争的激烈化和全球化
4.改变了的劳动态度(价值观转变、新的生活方式、个性化)
5.知识在企业经营成功中不断增长的意义
人事管理是人力资源管理发展的第一阶段(有时也作为广义的"人力资源管理"的代称)，是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
D. 如何从传统人事管理向现代人力资源管理转变
要在企业内部实施传统人事迈向现代人力资源的转变，需要从下面四个角度具体开展：
第一，从公司战略规划和实施层面，充分重视人力资源工作的设计。首先，必须要在概念层面明确二者的区别，传统人事管理更着重强调“事务性”，要求人更多的去适应事物，相反，现代人力资源管理着更强调，因人设事，应根据不同的人的特征，为其安排更加适合的工作内容。
第二、在企业日常管理制度设计层面，需要更多地体现人力资源在管理制度中的核心地位，从制度上保障人力资源发展的重要性。通常人事部门在企业中属于服务性和弱势部门，制度性的强调对于人力资源工作开展非常重要。
第二，充分借助互联网，信息化技术的手段，将传统人事管理中一些重复性琐碎的工作通过计算机智能化进行替代和提升，更多的将重心放在了人力资源价值的挖掘和提升上。
第四，在具体的转变策略实施过程中，中高级管理者应该以身作则，起到带头作用，充分响应这次转变中人力资源的重要性，强调人力资源是未来发展中企业发展的最核心因素，自上而下推进转变的实施落地。
E. 如何理解人力资源管理功能的历史变迁
1、从传统人事管理到人力资源管理
人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
1）、传统人事管理
（1）、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
（2）传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
（3）传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。
2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：
（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。。它被看作为 一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
（2）区别二：现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发。现在，组织对人力资源的培训与继续教育越来越重视。其投资在不断增大，从一般管理的基本理论与方法到人力资源规划。组织中参加培训与教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次与年龄段的员工均参加培训与教育，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。人力资源管理部门成为组织的生产效益。人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规划，控制招聘成本，为组织创造效益。
人力资源开发功能则更加能够为组织创造经济效益。一方面，人力资源开发的最终结果就是能够为组织带来远大于投入的产出。另一方面，通过制定切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源的整合与调控的目的在于员工的满足感，提高其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。组织是一个开放的社会系统，是一个与社会环境互相作用与影响的投入——产出系统，因此我们既要注重人力资源的自然性，注重员工能力的识别、发掘、提高与发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理。注重组织与社会的协调发展，注重员工与组织的协调发展。既要着眼于生产力与效益的提高，又着眼于员工满意度与工作生活质量的提高。同时，组织是一个“整体增长”的系统。组织中，在对人力资源的开发与管理的过程中，既要注重员工个体的作用，更要注重员工与员工之间的合作与协调，强调团队的整体优势与组织的整体优势，既要注重员工在岗位上发挥其应有的作用，更注重员工在组织中最适合其潜能发挥的岗位上为组织效力。人力资源的补偿功能同样也能够为组织带来效益。激励是人力资源管理的核心工作，目的在于激发员工的工作动机。合理的奖酬与福利作为激励最直接的手段，可以调动员工工作的积极性，发挥员工的作用，为组织效力。合理的奖酬与福利也可以为组织节约成本，因为合理的奖酬与福利由两个方面因素决定：一是报酬与福利。二是应该能够反映出本地区同行业相应的报酬与福利水平。
（3）区别三：人力资源管理对员工实行人本化的管理。现代人力资源管理证实员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，它认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。在当今人本化的管理模式下，人力资源部门在对员工管理时，更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制和约束。更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。业界形成了比较成熟的人事管理模式，但是这一传统的、被动的、事务化的、缺乏前沿性的劳动力管理。随着企业发展的内外部环境的变化和市场竞争的日益激烈，在西方经济学理论界以西奥多舒尔茨为代表的现代人力资本理论推动下，传统的人事管理方式逐渐向现代人力资源管理方式转变。
人力资源是现代企业的第一资源，是企业获得竞争优势的根本，关系企业的生死存亡，这已成为中外企业管理者共识。当前我国正处于经济转型的关键时期，许多企业改革和发展过程中的问题，最深层次的原因应该归结于人力资源管理。中国企业亟待变革人力资源模式，实现由传统、落后的人力资源模式向现代人力资源模式的转变。
F. 如何实现传统人力资源管理向现代人力资源的转变
随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们所熟悉，人力资源管理工作也越来越受到重视，有效人力资源管理可以为企业带来无穷的生机与活力。
众所周知，现代人力资源管理是在传统的劳动人事管理的基础上发展起来的，可以说是新型的劳动人事管理，但是绝不能把现代人力资源管理和传统意义的劳动人事管理混为一谈，也不能单纯地认为现代人力资源管理只是传统劳动人事管理的代名词，后者经过简单的包装就可以轻松的转化为前者。如何顺利地实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变对一个企业，特别是像开滦这样一个具有百年历史的老国企来说，是一个新题也是一个难题。
首先要知道两者的本质区别，再从区别入手，将传统的劳动人事管理中可以为现代人力资源管理所利用的精华部分直接拿来，并加以创新，最后在实践中不断改进使之符合现代人力资源管理的需求，我认为这是实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径。下面从三个方面入手谈一谈我的看法。
一、传统的劳动人事管理以事为核心，将人视为“工具”，要求人去适应事，始终强调个人服从组织和事业的需要，而很考虑个人的专长、兴趣及需要，而人是企业最具活力、能力和创造力的资源，这一资源作用发挥的好坏是企业得以生存和发展的关键。现代人力资源管理就是要以人为本，从传统的劳动人事管理扼制个人兴趣、单纯为企业发掘优秀员工向激励人才、为企业培养人才转化，即以人力资源开发为重心。一是要尊重人、关心人，形成一种人文环境，为他们创造各种能充分施展才能的机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能；二是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的分配和激励机制，调动人的积极性和创造性，营造尊重知识、尊重人才的氛围，促使人才脱颖而出；三是不仅要使每个人都工作在最适合的岗位上，还要针对个人的特点和工作需求，制定相应培训计划和职业生涯规划。我们说人是企业的核心竞争力，只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势，但人才不能光靠拿来，我们可以对个别的管理或技术人才拿来，但我们不可能将所有的企业人才都拿来，我们也不可能只靠个别的管理或技术人才来创造企业价值，所以，企业的人才必须靠自身来培养。许多的外资企业对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心良苦，正是为此，才有大批的人才汇聚到外企中去，外企吸引人地方的绝不仅仅是高薪，关键还在于企业的人力资源开发水平。在这一点上开滦就做了很好的尝试，开展岗位带头人选拔培养工作，就是落实“以人为本”思想的重要体现，也是加强人力资源开发与利用的有效载体。
二、传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，照章办事，比较传统保守，对于企业发展变化只能被动地做出反应，人事部门也只是上级的执行部门，而现代人力资源管理则应该积极主动，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划，具有策略性、放眼未来。人力资源管理部门应处于决策层，它要从传统的主要从事行政管理和事务工作中走出来，成为企业领导实施人才战略的参谋部门，扮演起战略伙伴、职能专家和变革倡导者的角色。战略伙伴就是要求人力资源管理部门通过对人的管理帮助企业提高实施长远规划的能力。一个企业不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，如人力资源战略、产品战略、研究开发战略等以保证和支持总体战略的实施，而在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持，企业的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。职能专家则要求人力资源管理部门设计出一套行之有效的管理流程，将人力资源管理的各项职能模块的运作通过各个直线部门来完成。就拿绩效考核来说，对于企业每位员工进行绩效考核不能由人力资源部门具体来做，而是由各个直线部门的经理或者主管来做。人力资源部门只是对考核方案等提出建议，然后通过各个直线部门的主管或者经理讨论通过后由他们来直接执行，毕竟，人力资源部门再称职，对各个基层员工的熟悉程度都比不上他们的直接管理人员，况且一个企业的人力资源部门的人是很少的，如果什么都要人力资源部门来具体执行的话，根本就忙不过来。最后变革的倡导者就是要求企业人力资源管理本着尊重企业的传统和历史的同时，放眼大局，积极吸取其他企业成功的人力资源改革经验，做好本企业三项制度等的改革创新，以适应新的形势变化。
三、传统的劳动人事管理管理以人工为主，手段单一，功能单一，而现代人力资源管理不仅要担负人力资源调配，薪酬设计等老功能，还要担负人力资源规划规划、工作设计、规范工作流程、协调工作关系等任务。从这个方面来讲，现代人力资源管理范围和视野较过去的劳动人事管理有了很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，这样就对人力资源管理部门人员的素质提出了相当高的要求，不仅要具备相对广博的知识面，掌握人力资源管理的专业知识，同时还要具备相当的企业管理经验，能准确研究把握政策信息，能将政策信息分解为可以解决问题的措施和办法。企业现有的人力资源管理部门的人员大多数都是传统劳动人事部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不能完全适应要求，推行现代人力资源管理必然困难重重。所以提高人力资源管理者的综合素质、配备人力资源管理专业人员也是传统劳动人事管理向现代人力资源管理转变的要求。
G. 如何从传统人事管理提升到人力资源管理
——赵文祥，杨菘着《人力资源管理前沿理论与实践》选（三）20世纪六七十年代以来，组织中的传统人事管理逐渐被人力资源管理所替代，进入了以人力资源为核心的现代组织管理新时代。工业革命改变了规模和力量的参数，使组织利益的发展演进以物质规模和自然资源的获取为重心。而在知识经济和新经济模式中，物质资源的规模作用正在逐渐减弱，取而代之的是人力资源作用的稳步上升。组织的强大与弱小的界限越来越模糊，只有快慢、新旧和优劣之分。
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，经由美国的人事管理演变而来。20世纪70年代以后，人力资源在组织中的作用越来越大，传统的人事管理明显不适应，因此从管理的观念、模式、内容、方法等全方位的向人力资源管理演变。从20世纪80年代初起，西方人本主义管理的理念与模式逐步突显出来。人本主义管理就是以人为中心的管理，人力资源被作为组织的首要资源，现代人力资源管理应运而生。在管理内容上，传统人事管理以事为中心，
属于行政事务性工作；工作范围有限，早期只限于招聘、选派、分派、工资发放、档案保管等比较琐碎细小的具体工作。后来，人事管理逐渐涉及职务分析、绩效考评、薪酬制度设计与管理、员工培训的规划与组织等。
传统人事管理将员工视为“经济人”，它
以短期导向为主，强调即刻满足，其主要由人事部门执行，缺乏长期投资。现代人力资源管理将人视为组织的第一资源，秉承“以人为中心”的思想，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。
人力资源管理对员工实行人本化管理，管理工作上更具主动性，
尤其注重对员工的潜能和创新能力的开发。
现代人力资源管理
将员工视为“社会人”，它以长期导向为主，其首要目标就是满足员工自我发展需要，提高员工满意度和生活质量，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助、咨询、服务，使其成长、发展。
在管理形式上，传统人事管理属于静态管理，当一名员工进入一个组织，经过必要的培训后，安排到一个岗位，完全是一个被动地过程，员工进入组织后自然发展。另外，
企业缺乏凝聚力，人才流动性差，人心容易思变，不稳定。现代人力资源管理属于动态管理，从职业生涯设计，到培训开发，在到不断地进行横向和纵向的岗位或职位调整，所有的这些处于运动当中。
人力资源部门注重员工为组织的长远目标作贡献，注重能力培养和职业生涯规划。比如世界着名企业均投资成立培训教育学院，其培训内容很广泛，包括企业文化、个人发展规划等，他们提供多变的开发方式，丰富化工作内容，为员工提供更多的机会，并进行员工职业生涯规划。
在管理方式上，
传统人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段，
靠行政命令，缺乏有效的经济奖惩措施，讲究关系，员工的创造性思维受到压抑。现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊和价值，以人为本，多激励，少惩罚，多授权，少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。
人力资源管理更具有系统性、开放性。它认为赢得员工的献身精神是人力资源管理和企业发展的基石。人力资源管理的任务就是为员工服务，创造更多的条件，使其自由发挥潜力和创造精神。
在管理策略上，传统人事管理侧重于近期或当前人事工作，缺乏长远的规划，属于战术性管理，
其特点是具有战术性、部门性和短期性。
现代人力资源管理不仅注重
近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。它根据组织长远目标，制定人力资源开发战略，属于战术与战略性相结合的管理。现代
人力资源管理的职能提高和扩大了，从行政事务性的员工控制，转变为实现组织目标，建立人力资源规划、开发、利用、管理系统，提高组织的竞争力，成为组织战略与策略管理的重要内容。
所以，
人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。这是二者最根本的区别。
在管理技术上，传统人事管理照章办事，机械呆板。
现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法。
在管理体制上，传统人事管理多为官僚型的组织结构，集权领导，难以授权，被动反应，按部就班，强调按领导意图办事。现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划、有目标地开展工作。
在管理手段上，传统人事管理手段单一，以人工为主，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力、财力。现代人力资源管理已利用计算机管理，工作效率提高，节省人力、物力、财力。在管理层次上，传统人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策
属于执行层的工作，无决策权力。传统人事管理被认为技术含量低，不需要特殊专长，谁都能干。现代人力资源管理部门处于决策层，是单位最重要的高层决策部门之一。表现在：一是人力资源部门主管出现在组织高层领导中，有的是最高领导。二是人力资源部门直接参与组织战略决策。三是人力资源部门与其他部门平起平坐，人力资源经理的级别越来越高，工资越来越丰厚。另外，人力资源部门已经成为组织生产效益的部门。表现在：一是人力资源管理的根本功能是用最少的人力投入实现组织目标。二是能为组织带来远远大于投入的产出。三是为组织节省更多的人工成本。人力资源管理中的调控与整合职能就在于增强员工的满意感，提高积极性，发挥团队优势，为组织创造效益。
在我国，越来越多的组织认识到具备现代人力资源管理的理念，运用现代人力资源管理方式是十分重要的，然而由传统的人力资源管理方式向现代人力资源管理方式转变不是朝夕之事。应从以下三个方面向人力资源管理转变。⑴实行人本主义管理战略。在社会中，以何为本位发生了历史的演变。封建社会时期，社会主角是官本位；资本主义社会时期，社会主角是货币资本投资者，以资本家为本位；在知识经济时代，社会主角是人才尤其是高层次人才，以人才为本位。在21世纪这个知识爆炸的时代，管理者还应认识到这是个人力资源主导的时代，社会主角是人才。所以，组织应实施人本主义管理战略，这是提升企业竞争力的关键。⑵实行高素质人才带动战略。“二八”理论认为，企业80%的利润是由20%的能人创造的。具备高素质人才是企业有效实施战略的保证，然而高素质人才一直处于稀缺状态，导致收入分配向高素质人才倾斜。也就是说，人才稀缺规律使高层次人才的收入大幅度提高。如何吸引和保持高素质人才是企业面临的巨大难题。所以，实行高素质人才带动战略至关重要。⑶给人力资本以产权。人力资本产权包括所有权、剩余索取权和晋升权。在组织中赋予人力资源的人力资本产权，有利于人力资源充分发挥其才能。
H. 人事部如何有效转变部门职能，从传统人事部转为具有战略地位的人力资源部门
如何从传统人事部转为具有战略地位的人力资源部门 随着经济全球化发展及人才地位的擢升,人力资源管理已经成为外资企业、甚至中资企业不可或缺的管理项目之一。在中国,人力资源管理属于外来学科,对于外来事物的进入,传统中国人事部门的存在价值得到越来越多的关注,究竟是完全取缔,还是融合更新,则需要进一步地探讨。从中国人事部诞生发展以及制度制定出发,结合西方人力资源部进行对比,进而得出结论:只有因地制宜、相互融合才能将人力资源管理功效发挥到极致。 1 人事部与人力资源部的起源 在古代，有一个部门称为“吏部”，吏部是中国古代官署。东汉改尚书常侍曹为吏曹，又改为选部，魏晋以后称为吏部。随后，清政府的责任内阁设立制诰、铨叙等局，吏部遂撤。而近代中国将对于具有人事职能管理的部门都统称为人事部。人力资源部这一概念来自于上世纪末的美国，它是将企业中各类人员形成的资源(即把人作为资源)进行管理的部门。为什么在这里要提到人事部与人力资源部两个不同的概念，因为看似相近的两个词却代表了不同的或者说是职能上大小关系的两种部门。 2 人事部的特点 对于人事部来讲，其工作内容上主要以一下三个特点为重： (1)对企业各类人员在组织结构上进行管理(比如：人员的组织关系变化等)； (2)管辖范围：主要是企业中的管理人员； (3)规章制度的制定。 3 人力资源部的特点 人力资源部则有以下七个特点： (1)对企业中各类人员在组织结构和内容上进行管理(比如：除了组织关系外还涉及到结果内人员的适宜性等)； (2)管理范围：企业中所有的员工； (3)规章制度的制订、执行和监督； (4)资源识别(或再识别)和配置(比如：对人员能力和性格的评定；结合岗位的要求，填入适宜的人员等)； (5)企业文化的识别和建设(比如：本企业文化属于何种类型和特色?企业的核心竞争力是什么?需要时如何进行重塑?等)； (6)管理模式的确定(如：根据企业文化特征，制定合适的管理模式，包括影星的规章制度和软性的价值导向等)； (7)其他：培训、考核、意识等管理。 不难看出，人力资源部在其职能范围上远远大于人事部，他不仅仅需要做到人事管理所需要的基本事宜，还要考虑到很多所述的衍生职能，将其推向企业开拓与发展中一个不可或缺至关重要的地位。 4 人力资源部的失效性 先进的西方管理技术，在来到中国的同时，也出现了水土不服的现象。有时这些问题和导向足以导致企业整体人力资源管理系统失灵，使得人力资源管理工作者们感觉到非常的困惑和苦恼，并且给工作带来了极大的危害，更为企业的发展扩张带来相当大的阻碍和隐患。归纳起来，有以下几点： 4．1人力资源管理机构与人员配备不足 很多外企，尤其是世界500强企业，人力资源配置还是存在用亲人而不是用强人，因人设岗而不是因事设岗，合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制由于公司的足够壮大而没有更多地关注这样的小问题，导致企业的内部凝聚力的削弱，人力资源利用效率低，而部分的平庸之辈占据着关键岗位，阻碍了人才的脱颖而出，优秀的员工晋升机会不大，晋升周期过长，这将造成大量高素质、高层次人才的流失。 4．2人力资源引进和培训制度不合理 对于外资企业来说，同样存在限制了人力资本的供应范围的问题，在关键的岗位上，外来人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，缺乏外来新鲜血液的输入，造成人力资源质量的递减。其次由于招聘范围狭窄，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式，但是亲情关系也难以避免纷争这样导致人力资源的内耗。 4．3绩效评估机制不科学。激励机制过于单一 在我国的外资企业，由于文化差异的不同，导致由于产权关系模糊，员工的责、权、利不统一，进而绩效评估标准及过程有很多不合理之处。有的企业即使具有相关考核方法，仍多为定性的，侧重于员工态度的考核，并且在考核实施上也多是依据传统的西方管理考核方式，而并没考虑本土员工的价值观金钱观差异，这样，员工的能力差异与本质差异便无法体现。 4．4人力资源管理的框架体系尚未完善 每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的，经营战略、组织体系与文化价值相异，员工素质以及倾向也是有差别的。企业需要的是立足这些不同点，坚持战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化、目标的设定与评价来形成高效的工作平台，推动员工技能的不断提高和人力资本增值，增加其产品与服务的差别来实现经营战略，从而创造出差异型的持续竞争战略。 5 人力资源部组织动向问题 对于外企来说，我们还发觉其特有的问题，大体上可以把这种的动向和问题分成三大类：即组织导向的人力资源管理问题、工作导向的人力资源管理问题以及员工个人导向的人力资源管理问题。 5．1组导向的人力资源管理 企业中存在大量的正式以及非正式组织，大至整个机构、小到班组，整体弥漫着各类形形色色的组织。组织机构的组成有其特殊的机理，人在组织中所扮演的角色对于每个个体而言，有胜任与不胜任、合适与不合适之分，因此对于组织而言就存在着把不合适的人放在了相应的职位上的可能性。除此之外，组织面临的另外一个非常严峻的问题，是组织中的人员之间的关系问题，这类问题有的还不仅仅可以通过沟通来简单地解决的。 5．2工作导向的人力资源管理 传统的人力资源管理把职位分析作为人力资源管理的理论基础，即分析围绕职位进行分析发生在这个职位上的工作，通过工作的描述告知相关人员担任这个职位将有哪些职责。现代的人力资源管理则在职位分析的基础上更加深了步，即通过分析人员的胜任素质来研究员工与职位的匹配程度。这种分析除了首先研究职位的要素之外，还研究职位的职责标准、职位对于任职人员的能力要求，主要通过能力分析研究是否人职能够完全匹配。对于人力资源管理者来说工作的难度在于对于职位的研究不仅仅停留在工作的多少和内容，而是更深层次地进入到什么是做好这项工作的关键要素、具备什么样的能力才有可能胜任这项工作。我们把对工作的关注转向了对于员工能力的胜任度研究，这种变化使得人力资源管理工作者不得不进行自我淘汰。 5．3员工个人导向的人力资源管理 如何自我发展?如何将自我的发展同组织的发展结合?如何使自己在激烈的职场竞争中立于不败之地?这些问题一直困扰着企业中的员工们。于是企业在扮演员工职业顾问的角色方面的任务大大增加。 员工本身也在不断地在社会上寻求相关的答案，然而许多错误的观点一直在误导员工与企业人力资源管理完全背道而驰。例如有一种错误的观点认为企业高层一般从外部招聘，中层往往从内部招聘。这种观点的错误在于企业历来招聘的方式有内部招聘和外部招聘两种方式，无论是高层或是中层都有可能内外招募兼，事实上更多的是企业往往高层在内部选拔，理由是对于高层管理人员可能更多地掌控企业资源，对于企业拥有者(股东)们来说，这种委托一代理关系完全是建立在信任之上的，怎么可能让一个不知底细的家伙来掌管我的财产呢?而企业中层倒是由于高层为我所掌控，中层均在我的监控范围之内，外部招聘问题不大，再加上中层一般为企业管理执行层，需要大量专业人士，因此无论是外因还是内因都决定了企业的所作所为都与这种观点相悖。而这种极端错误的观点极有可能产生对员工的误导，影响企业人力资源管理实施的有效性。并且这种负面的影响可能会持续一段时期。企业人力资源管理的工作更多的是在拨乱反正。帮助员工完成职业生涯的规划提升对组织的忠诚度成为企业人力资源管理的重点。 6 结束语 管理是一种技术，也是一门艺术，更是一种科学。不同的国度，不同的环境，不同的人文，都需要以不同的制度，相应的方式，优秀的技术来对待在外企带来其西方先进管理文化的同时，也应当吸纳本土传统规律，在将人事部优点与人力资源部先进结合的情形中，逐步改进变革，才能逐渐使员工适应、制度完善。相信只有这样，才能是外企在华投资获得更高的回报。
I. 传统人力资源的困境是什么
HR与业务体系脱节
HR陷于事务性工作，效能低下
招聘经理40％的时间会想招什么样的人，60％的时间用于行政事务工作。腾讯几年前做了个招聘经理工作内容统计，一名招聘经理最大的价值是找到人オ，眼用人部门沟通和权衡，找到吸引人オ的方式方法。但是我们发现招聘经理在这些发挥最大价值的事情上所投的精力还不到50％，他的其他精力都投到哪儿了?都投到与有价值的事情关系不大却必须做的事情上了，也就是事务性工作。当HR陷无休止的事务性工作，根本无法将精力聚焦在能产生价值的事情上时，整体效能自然低下
J. 传统hr向hrbp转型该怎么做
1.放平心态，从务实出发
HRBP目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年一样将人事部改了人力资源部一个道理只是名字变了，其工作内容与实质性的并没有多大的改变。作为HRBP并没有想象中的有多么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能解决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外是应聘到BP岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务部门在HR领域的问题与难处，以自己HR的专业水平协助解决并得到职能部门的认同。
从实际出发，从自己的专业出发，从问题的解决出发，通过自己的努力解决了职能部门的问题与难题。作为非专业的业务人员，初到一个部门任BP如何才能解决好问题呢？业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你解决如何能解决问题？专业，每个人都有自己的专业，HR的专业其实就是HR处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。
也就是说从HR到BP的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价值。
2.HRBP的价值是正义的人格
人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真正的BP，他除了在HR的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格方式。
业务伙伴就要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原理的把握与团体大群的主要利益。
做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成为真正的BP。
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