❶ 企业资源有什么特征
在不同的社会经济阶段，对企业资源的理解不尽相同。现代一些学者认为，企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应从更加广泛的角度来理解企业资源——凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。
企业资源的界定可以分为广义和狭义两类：狭义的界定是把资源和能力分开；而广义的界定则把能力也纳入到资源的范畴，这里的能力是指资源组合的能力，包括管理、创新、风险承担以及应用分析等方面。基于狭义的范畴，把资源定义为：企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能为顾客创造价值的一切要素的集合。需要注意的是，企业资源除了企业所拥有的各种资源要素，还包括那些不归企业所有，却可以被企业利用的“合作”组织的资源和公共资源，我们称之为边缘性资源。企业对它们不拥有产权，但可以通过契约、付费或者公共关系活动获得对它们的暂时的或者部分的使用权。企业所能够利用的这类资源的多少，取决于企业的需要和能力。
所谓“合作”组织的资源可能包括租赁资源、虚拟企业的资源、战略联盟组织的资源、客户资源等，它们可以被企业部分或在一个时间段内应用。所谓公共资源是指政府部门、新闻媒体、产业政策等，它们可以被企业利用，也可能被其他组织所应用。
在分析企业资源的过程中，必须注意企业资源的基本特征。
(1)企业资源的内涵是不断扩大的。随着经济的发展，越来越多的新要素被纳入资源的范畴，例如信息资源正在变得越来越重要。
(2)企业资源是动态的、系统的。随着企业的运营，资源的数量和质量处于不断变化的动态过程中。而且企业所拥有或控制的各种资源是一个有机的整体，各种资源相互联系、相互影响，共同支撑着企业的运营。因此，企业必须打破孤立的、僵化的资源观念，以动态的、系统的观念分析和开发利用资源，实现资源的动态优化。
(3)企业资源边界日益模糊。随着信息技术的发展和竞争的加剧，虚拟组织、战略联盟、网络化组织等方式大量出现，导致了企业间日益复杂的网络结构和制度安排。这使得企业与环境之间的边界趋于模糊，企业资源也日益呈现这种态势，边缘性资源正在变得越来越重要。
❷ 什么是企业的资产边界
企业边界即Enterprise boundary。明确的企业边界是企业组织结构的基本特征之一，是一个非常重要的管理概念。企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。
❸ 现在电商环境下，各种模式（比如b2c，c2c等）的边界线越来越模糊，你是怎么理解这种现
一般实物刚发展时会有比较清晰的界定，但是事物在发展过程中总是相互学习和借鉴的，所以造成了边界线越来越模糊了。
❹ 产业边界的模糊是指什么
传统意义上，产业的定义很清晰，伊利是牛奶，脑白金是保健品。
可是呢，伊利旗下营养舒化奶，也已经进入了保健品行列。
这个时候，两种产业的边界就已经不是很清晰了，产业边界的模糊就出现了。
❺ 企业资源的特征
摘要 1)企业资源的内涵是不断扩大的。随着经济的发展，越来越多的新要素被纳入资源的范畴，例如信息资源正在变得越来越重要。
❻ 哪些企业或经济形态的出现模糊了企业边界打破了传统的谬关系
数据分析技术的发展推动大数据的广泛应用，企业管理逐步实现数字化转型，使信息透明，协作便利。
互联网推动产业的转型升级，各行业更加注重以人为本，越来越多的行业对人才，尤其是创新型高端人才的依赖性越来越强。
❼ 哪些企业或经济形态的出现模糊了企业边界打破了传统谬关系
原来都是上下游的关系，是一天产业链。但现在，变成了网状，即生态。苹果公司绝对是集大成者，建立了特有的信息化生态。
❽ 在经济全球化条件下,为什么公司和产品的国境日益模糊
公司分为盈利性和非盈利性
你将的公司应该都是盈利性公司，这部分公司都是以赚钱为主要目的。公司的产品销售出去了才能达到预想的目的，在产品的制造过程中各项成本要逐一考虑，公司会在成本最低的地方生产而在销售最好的地方大肆宣传。在全球经济一体化的背景下，公司将原有的小范围生产销售逐步拓展到时间范围内，而公司也会依据当地的习惯对产品或者公司管理进行变更，从而也导致公司和产品的国境也就日益模糊。
❾ 什么叫行业边界模糊
就是行业处于一个既不违法,又不合法的边界线,同时,这样的行业也是最能挣钱的/
❿ 谁能帮我写，关于工商管理企业管理的论文{试论人力资源管理的新趋势}
谈人力资源管理发展新趋势及其启示
摘要：本文通过对我国21世纪经济环境变化的分析来阐述人力资源管理发展新趋势，以及对人力资源管理角色的重新定位。根据这些新的发展趋势来调整企业的人力资源管理，尽快与国际接轨，提高管理效率。
关键词：人力资源管理角色定位战略决策再造工程
经济全球化格局的形成，使国际人才争夺日趋激烈，国际竞争的深化必然推动企业生产要素在全球内流动并进行优化配置，当然更包括人力资源的全球配置。这就导致人力资源管理不论从理论角度还是实践的角度都出现了一些新的趋势，需要企业及时更新观念，在新形势下抓住机遇来获得长足发展。
一、21世纪新经济环境特征
随着人类的发展，经济作为人类活动的主要组成部分，已经表现出其与以前时代所不同的特征。21世纪是新经济的时代，与传统经济形态相比它表现在经济全球化、知识经济、服务经济。首先，在世界范围内、各国各地区的经济相互交织、相互影响并融合成统一整体，形成“全球统一市场”。所谓“经济全球化”指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置，逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒，使其渗透、相互储存并不断加深，从而把世界变成一个整体的过程。其次，我们知道21世纪的经济是世界经济一体化条件下的经济，是以知识决策为导向的经济。知识经济对人类经济社会活动的各个领域，对现有的生产方式、生活方式、思维方式等正在产生重大的影响。另外，改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，经济结构发生了很大变化，消费者主权越来越明显。企业应时时领先消费者，培养消费者的偏好，占领市场份额。而不仅仅停留在售后服务环节，应转向吸取消费者意见并反映到产品上走到消费者前面，也就是21世纪的服务经济应围绕服务价值链开创新的服务模式。
二、人力资源管理的变革趋势
1.人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。
2.人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。
3.人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。
三、人力资源管理的角色定位
随着人力资源管理地位日益提高，企业管理者必须适应知识经济发展的需求进行角色的重新定位，只有这种角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。
1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来，人力资源部门通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。
2.职能专家角色。管理者在工作设计时应该充分考虑员工潜在的多元化需求，用柔性的角色定位代替传统的职责划分来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。积极鼓励引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能来为企业服务。
3.员工的支持者角色。在新型的现代企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，权威逐渐被知识所替代。管理者要想提高员工的参与度，必须提高自身的知识结构，强化自身各方面综合素质；为学习型组织的建设创造良好的氛围，培养员工对企业的忠诚度和工作成就感。
4.变革的推动者角色。在企业不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要的角色，尤其当企业导入文化变革时，透过组织改造、流程改造可以改变员工的行为与工作方式，员工的贡献管理可以去引导员工行为的改变，教育培训也可以试着改变员工的心态，具备为未来竞争的观念和行为。
四、我国企业人力资源开发管理几点对策
1.改变观念，从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。人力资源管理不应再是企业经营战略的一个执行者，而应参与甚至主导企业战略的决策过程，应从传统的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。所以，企业想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键，将其提升到战略高度。在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势更好地承担起战略经营伙伴的角色,与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。
2.顺应企业外部环境变化，积极推进人力资源管理的再造工程。20世纪90年代初期美国兴起了一次管理变革的浪潮，哈默等人提出的业务流程再造掀起了一场管理学革命，为企业的运作机理提供了一个全新的视角和分析工具。流程改造起源于对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的再认识。我们知道，在企业经营过程中，传统的功能使组织已经逐渐失去对环境的应变能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的组织，就必须对企业的组织结构进行再造工程。而工作流程和组织结构的重新设计必然要求配套的人力资源管理来适应，才能保证再造目标的实现。这就要求重新构建人力资源管理体系，不断提高其灵活性和适应性，培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。那么首先，要从思想上重新定位人力资源管理，提升人力资源管理的重视程度及认识其战略价值；其次，要将人事部门从传统的事务中解脱出来，从原来以“管人”为核心的机制转化到竞争环境下以“开发和激励人”为核心的机制层面上来；另外，要对员工进行积极的培训，灌输新的思想观念及对新的管理模式的认识，提高员工的主动参与意识及创新能力，保持企业的核心竞争能力。
3.注重能本管理，尽快建立一支高水平的专业化的人力资源管理队伍。一个国家的经济竞争力归根结底体现在企业的竞争力上,而企业竞争,人才为本,人才的竞争力才是核心竞争力。现在，人力资源管理的重要性已经逐步被企业所认识，其功能的显现和地位的提升也同时对人力资源管理者提出了更高的素质和能力要求，“能本管理”成为人力资源管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。这就要求企业尽快培养一支合格的人力资源管理队伍，使他们必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，即能管理又能协调。企业可以通过建立促进人才成长和吸纳人才的开放系统来改善人才环境；通过加大员工资本投入，开展与公司发展相适应的员工教育培训来提升员工的学习能力和综合素质；通过激励和约束机制及绩效改革的建立来提升员工的工作效率，充分发挥员工的积极性和创造力。
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