⑴ 面对危险时我们应该具备什么样的态度
人生就是一场漫长而刺激的冒险，所以危险在生活中无处不在，无时不在，同时也正是因为有了这些危险我们的生活才变得更加丰富多彩，虽然危险是构成我们生活的重要成分，但是也不能不去面对它，不去解决它，所以发生危险的时候还是要正确的面对，想要正确的面对发生的危险要做到下面两点。
1.遇到危险时一定要沉着冷静。我们都知道也经常说“冲动是魔鬼”，我们之所以会把冲动比喻成魔鬼是因为我们都清楚的知道冲动真的不好，而且尤其是在发生危险的时候更不能冲动，一定要时刻保持着冷静沉着，遇到危险的时候心不慌那是不可能的，但是一定要控制住自己，不能够让自己冲动，要慢慢的让自己冷静下来，只有冷静了，才能够想到解决危险的方法，才能够转危为安。
2.要记住“什么都没有生命安全重要”。在我们的生活中会有很多危险，而且有很多危险都会危及但我们的生命安全，有很多人可能会为了各种各样的东西而置自己的生命而不顾，但是认真的想一想，如果连生命都没有了，还要那些东西有什么用呢，任何东西都没有自己的生命重要，那些东西没有了总有一天还有可能得到，但是如果生命没有了，那么这一生也就结束了，所以什么都没有自己的生命重要，一定要爱惜珍惜自己的生命。
危险其实没有我们想象的那么可怕，有很多时候我们都是自己在吓自己，其实只要是能够解决的危险也就不是危险，不要觉得那么可怕，解决了就没事了。
⑵ 机组资源管理应用工具的着力点是对飞行中的什么进行管理
摘要 亲，很抱歉，让您久等了。机组资源管理简称CRM，是指充分、有效、合理地利用一切可以利用的资源来达到安全有效飞行运行的目的。CRM的对象,包括软件、硬件、环境和人等四个方面及其相互关系.从狭义上讲，机组指飞行机组，包括机长、副驾驶、机械师、领航报务员、飞行观察员、主客舱服务人员；但从广义上讲它还包括空中交通管制员、飞行签派员、地面维修人员以及运行控制人员等一切与飞行相关的人员和乘客。 现代运输飞行,对飞行员在获取信息及进行决断方面的能力要求越来越高，飞行员实质上已变成管理者,因此机组有效、充分、合理、正确地利用一切可用资源，为其安全、顺利地完成其飞行任务，机组资源管理能力就变得十分重要. 机组资源管理包括以下六个方面：交流与简述、质询和反应、短期策略、机组搭配、工作负荷控制和机组决策。要想顺利完成飞行任务，就要充分运用机组资源管理,掌握好对机组资源管理的能力。本文将从这六个方面论述如何做好机组资源管理。 第一，交流与简述。简而言之，交流就是机组内的交流，在实际飞行中， 副驾驶都遇到过这样的情况， 和有的机长飞不紧张、不拘束、大胆求飞、工作热情高，工作效率、工作质量都很高, 极少犯错误.但是和有的机长飞就紧张、拘束、不敢讲话、不敢做事并且经常犯错误, 工作质量和效率都很低.其原因， 用术语讲就是“职权梯度”过陡， 俗称驾驶舱氛围不和谐。
⑶ 人力资源管理主要风险点有哪些
【导读】可以说风险无处不在，在我们做任何事情之前也都会想到其风险，或者做项目时会做风险评估，人力资源管理也是一样的，那么人力资源管理主要风险点有哪些?表现在什么地方呢?我们接着往下看。
招聘风险
招聘风险首要表现在：
招聘流程不合规，招聘人员个人片面知道过强，在招聘进程中不按照科学合理的招聘流程进行，短少对应聘人员进行科学、标准性的选择：
招聘人员不合格。或许出现招聘者无法点评应聘人员才调，不能区别应聘人员是否符合要求，甚至出现因私益而影响企业招聘公平性的状况，就很难保证被招聘者合格：
核查风险
这种风险首要表现在：
核查政策不清楚，核查政策是绩效核查的中心内容，恰当于绩效核查的标准，如若核查体系不科学，核查政策不量化，核查标准不要害，那么核查作用必定不全面不客观，难以难以服众不说，还会影响到企业的凝聚力和向心力，核查进程方法化。
企业没有构成健康的绩效核查文明，员工片面将绩效核查作用运用等同于核查的目的，以为核查就是扣薪酬，核查者往往碍于情面在实施核查时全部员工都得高分，致使优异员工得不到有用鼓舞，落后员工知道不到自身的短少，企业丢掉活力，而绩效核查也就失去了它本来的意义。
人力资源处理风险控制
防范规划风险的首要方法是建立完善的企业人力资源点评和处理体系，根据企业长时刻翻开规划，结合企业其时员工数量与质量的实践状况，企业未来几年的翻开和整体用工状况翻开猜想，并将猜想作用与现在现状进行对照，构成间隔分析，然后提出立体、具化的人员招聘或解聘计划，结束人力资源的整体均衡。一起每年要翻开对规划实施状况的点评，对存在过失和外因改动的状况及时做出调整，保证规划的合理性。
构成人力资源风险处理机制
旧的风险消除而新的又会出现，因此风险成因分析、风险类别辨认、风险控制、持续改善这几个环节要守时、不断地循环进行下去，然后构成有用的风险管控机制。通过对风险的守时再分析，对实施中的问题再点评，来保证风险控制计划取得实效;一起做好记载留存，并对记载进行科学分析，为将来的风险处理供应根据。
企业要做好人力资源风险处理，首要，企业要建立事前防范保证机制。增强人力资源风险控制才调，防范风险于未然。其次，企业要建立事中防范监控机制。事中防范监控是事前防范的延伸，企业要对在职人员，特别是重要岗位员工进行揭露的核查或查验：加强对员工个人工作实质的练习与跋涉，完善新员工的练习机制和对在职员工的核查机制。
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⑷ 危险源控制措施有哪些
法律分析：(1)技术控制：即采用技术措施对固有危险源进行控制，主要技术有消除、控制、防护、隔离、监控、保留和转移等。技术控制的具体内容请参看第三章和第四章的有关内容。(2)人行为控制：即控制人为失误，减少人不正确行为对危险源的触发作用。人为失误的主要表现形式有：操作失误，指挥错误，不正确的判断或缺乏判断，粗心大意，厌烦，懒散，疲劳，紧张，疾病或生理缺陷，错误使用防护用品和防护装置等。人行为的控制首先是加强教育培训，做到人的安全化；其次应做到操作安全化。(3)管理控制：可采取以下管理措施，对危险源实行控制。①建立健全危险源管理的规章制度。②明确责任、定期检查。③加强危险源的日常管理。④抓好信息反馈、及时整改隐患。⑤搞好危险源控制管理的基础建设工作。⑥搞好危险源控制管理的考核评价和奖惩。
法律依据：《中华人民共和国安全生产法》
第三十三条 安全设备的设计、制造、安装、使用、检测、维修、改造和报废，应当符合国家标准或者行业标准。生产经营单位必须对安全设备进行经常性维护、保养，并定期检测，保证正常运转。维护、保养、检测应当作好记录，并由有关人员签字。
第十八条 生产经营单位的主要负责人对本单位安全生产工作负有下列职责：（一）建立、健全本单位安全生产责任制；（二）组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程；（三）组织制定并实施本单位安全生产教育和培训计划；（四）保证本单位安全生产投入的有效实施；（五）督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患；（六）组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案；（七）及时、如实报告生产安全事故。
第二十二条 生产经营单位的安全生产管理机构以及安全生产管理人员履行下列职责：（一）组织或者参与拟订本单位安全生产规章制度、操作规程和生产安全事故应急救援预案；（二）组织或者参与本单位安全生产教育和培训，如实记录安全生产教育和培训情况；（三）督促落实本单位重大危险源的安全管理措施；（四）组织或者参与本单位应急救援演练；（五）检查本单位的安全生产状况，及时排查生产安全事故隐患，提出改进安全生产管理的建议；（六）制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为；（七）督促落实本单位安全生产整改措施。
⑸ 电厂目前的安全管理工作存在哪些问题
(一)习惯性违章现象频发
习惯性违章是指长时间形成短期内无法改变的违反《电业安全工作规程》等规章制度的行为。
因习惯性违章并不是每次都产生安全事故，因此会导致大量工作人员安全意识差。
在具体工作中，工作人员常常表现为无法自觉遵循规定，严格执行工作规程，从而增加习惯性违章的频率。
据大量数据显示，近几年来，我国火电厂单位安全事故产生的事故，90%以上为违章相关，其中属于习惯性违章的比例高达78%。
(二)危险点分析不到位
危险点是指作业过程中极可能出现事故的地点、位置、场所等。
具体工作中，因部分工作人员安全意识低，无法通过危险点分析来有效控制整个作业过程，进而出现安全事故。
因长期以来对安全管理考核的过于重视，导致无法从思想、态度与价值观上提升员工安全意识，进而不能从根本上解决安全隐患，无法禁止安全事故的发生。
(三)缺乏安全监管机构
从目前来看，很多火力发电厂都没有建立起行之有效的安全监管机构，即便建立起安全生产委员会，也只是在企业层面，并没有贯彻细化到每一个生产环节、每一一个生产车间、每一一个工作人员。
(5)机组资源管理危险的态度有哪些扩展阅读：
电力操作标准：
1、机组正常开、停机及线路开关操作标准化机组正常开、停机及线路开关的停、送电操作频度较高。发电厂对机组正常开、停机及出线的停、送电等都制作了标准、统一的典型操作票，并进行完善和细化，从而规范了操作标准，缩短了操作时间。
操作人员在接到操作命令后，经命令核对和设备核对，在短时间内便可完成操作票的填写与审核，然后按操作票上的步骤逐项操作，而操作指令只授权给值长。
2、母线倒闸操作标准化，母线倒闸操作关联的设备多，对系统潮流方式考虑较多，必须根据实际运行方式进行操作，难以制作统一的典型操作票。
为此，电厂根据长期的操作经验和实际运行中的操作要求，制定了适合母线倒闸操作的执行标准。
110kV及以上母线的倒闸操作大多属于有预见性的倒闸操作，根据其具体要求，事先拟定详细的操作计划，准备好完整的倒闸操作票，合理安排操作人员，并做好倒闸操作的事故预想，保证了操作质量，且不会延误操作时间。
对于110kV以下厂用电系统的倒闸操作，则可根据厂用电系统可能出现的状态及操作项目编制标准的倒闸操作程序和相应的操作票，并将其融入到电厂管理信息系统（MIS）的操作票执行系统中。
这样，可以有效避免厂用电系统倒换操作中因机组重要辅助设备失电而威胁机组安全运行。
为了确保新老机组隔离退出、检修和恢复过程中的设备及人身安全，根据《电力安全工作规程》和设备、人员的实际配置情况，采用操作与值守相对独立的值班方式。
即将运行操作从值守工作中分离出来，倒闸操作由专门的操作人员来完成，从而实现向“无人值班”（少人值守）的运行值班方式转变。
⑹ 客舱安全、服务风险有哪些
客舱安全作为飞行安全的重要组成部分，对于民航整体安全水平具有直接影响，作为客舱领导者需要肩挑安全责任，指引并带领全体组员规避安全风险，互相弥补，相互提醒，团结协作，将安全风险降低到最小值。作为客舱机组该如何把握安全风险管理呢？
首先，颠簸，飞机在飞行过程中突然出现忽上忽下、左右摇晃及机身震颤等现象，我们称之为颠簸。在天气多变的日子里，空中气流活动频繁，使得飞机在飞行过程中常常遇到颠簸。为了将颠簸的风险降到最小成，乘务长在协作会上需要预先准备颠簸的预案和处置程序，并通过提问和共同学习等互动形式使组员加深印象，便于组员在颠簸发生时能够在第一时间做出正确的惯性判断。直接准备阶段乘务组和机组制定防颠簸预案，机组准备颠簸信息并通报全体组员，机组告知客舱乘务组预知颠簸等级和准备时间，一声铃响轻度颠簸，大声提醒旅客系好安全带，小心餐饮烫伤或弄脏衣物，卫生间停止使用；两声铃中度颠簸，立即停止客舱服务，作客舱广播，乘务员做好自身防护，固定好浮动物品，短时间颠簸固定好餐车上物品做好自身防护，长时间颠簸将餐车推回服务间固定好，在回乘务员座椅的途中提醒旅客系好安全带。尽量将风险降到最低，才能避免出现差错；将差错降到最低，才能避免事故发生，做好闭环管理才能防患于未然。
其次，舱门管理已经成为安全风险管理中的重中之重，常常听到乘务教员对新乘务员说“门在你在，舱门必须看好” ，由此可见舱门对于乘务员一生的职业生涯都是重中之重。紧急情况下，舱门是生命通道，只有保护好机上全体成员的生命通道，作为一名合格的乘务员才有资格承诺在90秒内帮助旅客撤离到安全区域，而如果因为工作疏忽导致出口实效，阻碍撤离一切都只是纸上谈兵，都只是对生命的戏谑。21天能养成一个习惯，每天飞行航前协作时乘务长都要带领全体组员温习记忆自己所负责的舱门、应急撤离时负责的区域和所携带的物品，每天的记忆会将书本第文字变成一种惯性第运用，当紧急情况发生时，乘务员能够淡定从容履行自己的职责，准确操作舱门帮助旅客撤离。现在乘务员手册上清楚的表明各个号位所负责的舱门，并且严格要求双人制操作，一人读卡一人操作，严格执行“听、看、想、动、查、说”的六字方针，先左门后右门，先读卡后操作，保证严谨和认真的态度用舱门操作“五先五后”规范自己的行为，一步不少，一字不落，一关不省，严格按顺序操作舱门，只有这样才能将舱门风险降低到最小，才能更有力的保护机上人员的逃生通道。
安全无小事，事事皆重要。作为一名乘务员，要具有高度的细心、耐心、责任心，清醒认识安全风险，牢固安全意识，做到心到、眼到、口到、手到，居安思危，警钟长鸣，关口前移，防止麻痹思想的产生，防患于未然，用心而至，做好客舱安全风险管理，给每一次飞行一个完美的飞越，让飞翔从此大不同！
⑺ 危险管理的主要对策有哪些
危机管理的主要对策
危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管理的要素有：
1、危机监测 危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。
2、危机预警
许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。
3、危机决策
企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。
4、危机处理
首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。
企业危机管理的对策
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结，不难发现危机管理对策主要包括如下几个方面：[2]
（一）做好危机预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。 1、树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。 2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。 3、建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。 4、制定危机管理计划 。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。
（二）进行准确的危机确认
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。 （三）危机处理的理论依据（游昌乔先生的危机公关5S原则）1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。 2、真诚沟通原则(SINCERITY) 企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。 真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。 (1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。 (2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。 (3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。 3、速度第一原则(SPEED) 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。 因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 4、系统运行原则(SYSTEM) 在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。 危机的系统运作主要是做好以下几点： (1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。 (2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。 (3).组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。 (4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。 (5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。 (6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。 5、权威证实原则(STANDARD) 自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 （以上摘自着名危机公关专家游昌乔先生创导的“危机公关5S原则”）[3]
（四）危机的善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。 1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。 2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。 3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。 总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
⑻ 危险管理的主要内容包括哪些
1、危险源管理：企业应对本单位的安全生产负主要责任。在对重大危险源进行辨识和评价后，应针对每一个重大危险源制定出一套严格的安全管理制度，通过技术措施（包括化学品的选择，设施的设计、建造、运转、维修以及有计划的检查）和组织措施（包括对人员的培训与指导，提供保证其安全的设备，工作人员水平、工作时间、职责的确定，以及对外部合同工和现场临时工的管理），对重大危险源进行严格控制和管理。重大危险源管理主要依据《危险化学品重大危险源监督管理暂行规定》进行落实和执行。
2、《危险化学品重大危险源监督管理暂行规定》经2011年7月22日国家安全生产监督管理总局局长办公会议审议通过，2011年8月5日国家安全生产监督管理总局令第40号发布，自2011年12月1日起施行。
⑼ 发电厂汛期机组有哪些危险点及预防措施
危险点及防范措施应该在现场勘察单中就有体现，主要根据施工现场的实际情况来分析危险点，再根据危险点制定防范措施，在电力施工中主要存在以下危险点：
1、触电；2、高处坠落；3、高空落物伤人；4、倒杆；5、交通事故；6、蜂蜇、狗咬等
防范措施：（例如）
1、防触电：应该拉开哪些开关、断路器（要求检修部分和带电部分至少有一个明显的断开点），停电后需要验明线路、设备确无电压；并及时的装设操作接地线及挂设警示牌；工作许可人许可工作负责人做现场安全措施（主要是在施工点两端或者各端挂设接地线）。
2、高处坠落：高处作业全过程必须使用安全带（如果是登杆作业要求上下电杆全过程必须使用安全带保护），作业转位需挂设后备保护绳，安全带应高挂低用，安全带应挂设在牢固的构建上。（梯子上作业。。。。。。）
3、高处落物伤人：高处作业应使用工具包放置工具和小件材料，禁止将工具和材料放在杆顶或者横担及其它构建上；传递工具、材料应使用绳子传递，禁止上下抛扔；地勤人员应戴好安全帽；放置闲杂人员进入施工现场（必要时应设置安全警示围栏）
4、倒杆：。。。。。。
5、交通事故：主要针对车辆发生交通事故和导线跨越公路设置安全警示标志及其它安全措施。。。。。。。
⑽ 人力资源管理有哪些风险
人力资源的风险管理
人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、员工培训、员工管理等各个环节中进
行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业
在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司的正常运转，甚至会对公司
造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源
管理中的风险管理。
风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、
员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防
范。
风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动地去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生
：
1、待遇：他是否对他的待遇满意？
2、工作成就感：他是否有工作成就感？
3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？
4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？
5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？
6、地位：他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？
8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？
9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？
10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？
11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？
人事经理要认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
风险评估
风险评估是对风险可能造成的灾害进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1、根据风险识别的类型有针对性的进行调研；
2、根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用百分比表示发生可能性的程度；
3、根据程度排定优先队列。
比如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可
能性。结果如下：
（1）10％（2）20％（3）10％（4）0％（5）50％（6）20％（7）0％（8）30％（9）0％（10）0％（11）0％。
优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。
人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职的可能性最大，其次是沟通问题。
风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1、针对预知风险进行进一步调研；
2、根据调研结果，草拟消除风险方案；
3、将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4、实施该方案。
人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见；
（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平）
2、向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度；
（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平）
3、将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化；
（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感）
4、增加部门间交流；
（通过调查发现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感）
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
风险监控
当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断的进行下去，形成有效的监控机
制。
在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。
另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。