Ⅰ 宝付HR谈面试做容易犯的错误是什么
HR谈面试做容易犯的错误有：
1.面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。
2.面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
3.面试官问了非法的、与工作无关的问题
如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
4.面试官的问题重复
尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。
5.面试官不能系统性地组织面试
如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。
6.由于面试问题导致应聘者出现不满
面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。
7.面试官对求职者存在偏见
有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。
8.面试官不作记录或很少作记录
有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。
9.面试官对应聘者语言存在错误理解
面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。
10.面试官做出草率的判断
有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。
11.只依赖面试做出录用
面试如果用的好，的确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
12.面试官被应聘者所左右
面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
Ⅱ HR招聘常犯的错误，有哪些
向缺乏相关经验的候选人打赌，除非你录用初级职位，否则你将面临很大的危险。从我的经验来看，这样招聘的人要经过长时间的学习过程，会给队友带来更多的压力，增加他们的工作量。人们经常犯的错误：因为喜欢某个管理者而选择职业不幸的是，管理者经常被交换。提前了解未来公司的企业文化很重要。在接受工作邀请之前，可以先与未来的同事或主要利益相关者接触。这有助于更好地理解你将融入的大环境。
我见过的错误之一，管理者只通过面试来确定一个人。而忽略了其他核心因素这个人是否真的有资格担任这个角色。沟通能力强，与团队其他成员和谐相处也很重要，但要确保候选人的技能和知识与该职位相符。
Ⅲ 人力资源管理存在的主要问题有哪些方面
企业人力资源管理存在的问题主要体现在以下方面：
1．人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。现在，一些公司诸如海尔、通用、宝洁等都已成功地实现人力资源管理战略的建设和实施并取得骄人的成绩。于是，处在改革中起步较晚亟待完善的一些企业纷纷照葫芦画瓢般仿，却忽视了环境因素的重要作用，结果可想而知。一些企业在改革的过程中依然沿用旧的理念、机构建设、用人原则等，出现“一人当官，众人受益”、“群众视其如豺狼虎豹，你视群众如阶级敌人”的混乱局面，忽视人才、能力、环境等方面的需求与建设，造成人才和资源的巨大浪费，缺少广泛的信息交流与沟通，人力资源管理体系建设如海市蜃楼，与实际相背离，从而使企业在经济全球化的环境下失去竞争力，甚至导致改革的失败。
2．人员配置规划缺少全面性，对培训机制的理解存在误区。人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。一些企业在培训的问题上存在错误认识：
（1）认为培训费时、无用，或认为培训是下属自己的事，于是敷衍了事，目标与结果差异很大；
（2）培训计划制定不够完善，出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题；
（3）培训内容、时间、人员选择不当，目标制订不当，导致培训工作无法健康运行。
3．激励机制存在不足，绩效评估机制亟需完善。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。目前一些企业对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性，结果导致员工的积极性得不到相应提高，企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企业在评估过程中由于系统不完善，运行方法不当而产生一些问题：
（1）缺少必要的沟通，导致上下级之间沟通不良，意见分歧，矛盾激化；
（2）培训力度不够导致评估主体对待评估内容的判定不够客观；
（3）缺少相应的信息反馈和投诉系统，导致评估结果失去预期作用；
（4）评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当，依照企业具体相关评估内容和相关需要而定，否则会导致评估结果不够客观公正，达不到满意效果；
（5）负责人对评估的作用、意义和评估成功的定义理解不足，导致评估过程表面化，未能发挥评估系统的重要作用。
4．薪酬与福利管理的合法性有待提高。薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来源和保障，是推动企业战略目标实现的重要工具，其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。然而，在具体运营中暴露出来的一些问题，却严重侵害了个人利益和国家利益，使两极分化程度进一步加深。比如说在工资上，现在普遍使用两分或三分制，就是将工资部分打卡，作为基本保险凭证，部分以现金形式发放。这样一来，减少企业保险费用支出和税款费用支出，增加员工个人负担量，从而使员工相应的福利保险数额减少。再有，员工的自我保护意识差，满足于解决温饱问题，而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。
5．信息资源的合理开发利用需要加强。信息作为一种媒介，是企业生存环境的重要组成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、运用、转化它，使之成为企业发展的重要力量，这对企业来讲极为关键。在现代人力资源管理制度中信息融合于每一个环节，并起着重要的作用，具体表现有：信息捕捉、采集、获取、分析、利用、反馈等。然而，一些企业在运作过程中经常忽视其某方面的作用，认为较其它方面来说，其作用可以忽略。比如说在绩效考核中不注意信息反馈，易导致不公平、不客观等现象发生，影响企业目标实现。再有在人才需求环节缺少相应的信息收集与调查分析，易导致生产成本增加、人才流失和浪费，还可导致企业内部矛盾的加深。
Ⅳ 人力资源招聘常犯的几种错误
1、首因效应或近因效应：负责面试的人力资源工作者和职能部门工作人员往往根据求职者的第一印象来下结论是否录用。第一印可能为主考官带来好感，也可能带来成见，缺乏客观判断。
2、晕轮效应：主考官以求职者某一缺陷错误或者是某一优点对求职者作出全面判断，缺乏系统分析和辩证观察。
3、投射心理：主考官往往以自己的经验做法、性格、行为作为面试衡量标杆，这只能给企业带来趋同结果。
4、防御心理：主考官提心新人超越自己或坚守自己的可能不正确的观念而否定求职者的观念甚至不录用的行为。
Ⅳ HR招聘常犯的错误，都有哪些
现阶段公司招聘通过率为什么这般低，缘故是许多的，有些是HR十分坚信自己的感受和工作经验；有些是由于面试流程不科学；有些是由于不重视面试工作人员，HR招聘常犯的错误，都有哪些？
一、处于被动招骋
为了更好地招骋而招骋，发觉缺人了才刚开始招骋……这类逻辑思维和作法每日都是在成千上万公司中演绎着，并且是反复开演。
提早开展之上三项剖析的公司，在招聘信息中便会保证以问题为导向，有总体目标、有方案、简单化、有战略地进行招骋，不然便是摸着石头过河长期深陷招骋险境。
二、选用“稳准狠”的招骋方法
当代人力资源管理核心理念告知大家，有总体目标、有方案、简单化、有战略的招骋方法称作结构型招骋，与其说相对的就称作非结构型招骋。
许多公司因为心急用工，期待尽早挑到人以完毕招骋，或是不容易应用结构型招骋，因此从许多个人简历中基本挑选出好像达标的候选人，随后立即就开展高层住宅管理人员的谈话，谈话感到高兴就进到实习期了。
因而，大家提议：
1.对于底层一般职位的招聘信息能够选用“稳准狠”的方法，也就是是非非结构型招骋。
2.对于亲戚朋友详细介绍的方式所来的应聘者，能够合理降低对工作中环境和自己性情这方面的检测，可是仍要对于担任特点开展精确测量，随后根据实习期来观察评定。
大家常误以为招骋是个“一对一”的全过程，招骋便是管理人员隔着餐桌招聘面试应聘者，稍候就可以决策谁录用是否。
殊不知，大家常有下列工作经验：
难度系数越高的工作中，假如能让精英团队大量的参加，一般 人们会取得更快的成效。
Ⅵ HR们在试用期管理中，常犯的八大误区有哪些
业绩不佳公司裁员为理由离职，不是很坏的主观原因个人和同事关系不好。几个月后想换工作环境等。HR一般都能接受，即使时间短，你也不怕如实呈现。你确实在这里工作过，没什么不好。但只有一个月.真的不长。这段经历对个人能力影响不大，不呈现也可以。事实上，如果五险一金只买一个月，这就是.个人认为，对于整个职业生涯来说都是微不足道的。
沟通时既要表扬肯定他在某些方面的能力，优势和目前取得的成绩。也要客观公正地指出他的不足，对他的完美和出色完成下一步任务表示信心。衡阳人才网建议处理此类员工的方法，营造良好的沟通氛围，积极倾听员工提前转正的理由和理由，根据试用期的评价标准，对员工表现好的地方给予积极的评价和肯定，客观公正地指出员工在试用期内需要在工作态度，能力绩等方面更好，提前告诉他转正，公司的规。
Ⅶ 现代企业人力资源管理存在的问题有哪些
人力资源外包行业发展至今，在不断探索的过程中摸索出了一套适应中国企业发展的规律，发展似乎也在由无序转为有序，管理边界也似成型我们以为大局已定，但实际上时至今日，诸多人力资源外包、派遣公司，仍面临着巨大的压力和挑战。招人难、成本高、监管严、管理难成为当下人力资源管理的生存困惑
一、招人难
大趋势下，新增普工数量减少是必然的。
首先，计划生育政策的实施，人口结构老龄化的加速，让普工人口存量明显减少，致使劳动力供给总量下降。
其次，第一批普工已垂垂老矣，中国经济正在转型，就业人口由第二产业流向第三产业，年纪大且缺乏技术专长的普工就业难度增加，只好告老还乡。
普工数量减少了，但中国经济仍在发展，各行各业大型企业、工厂等对人员仍有庞大的需求。
市场供不应求，就出现了招工难、用工荒。许多地区出现餐饮服务业常年缺工，制造企业有7成是缺普工的，建筑业与装修的农民工严重缺乏。工厂企业自身无力消化，于是就落在了人力资源外包公司的头上。
由此得出的结论就是：人力资源外包公司招聘太难，普工越来越贵，但人越来越少。
二、成本高
劳动部门调查发现，企业对一线熟练操作工人的需求最大。企业最头疼的就是普工难招，为了“抢人”，劳动力市场的招聘成本急剧攀升，据杭州一人力资源公司老总表示：目前招聘一名普工的成本基本在500元/人，还不能保证人员的稳定性。
此外，发达地区社保缴纳水平较高，企业往往还有培训等支出，企业实际用工成本增加。其实员工招聘后的人员培训、人员管理、员工福利、普工保障等成本费用都是不容小觑。
目前市场上普工的培训管理还是以传统的一对一形式，外包公司因此需要匹配大量的培训人员和普工管理人员为普工人员服务。随着社保入税政策的开展，普工的社保成本又是插在外包公司头上的又一把利剑。
三、监管严
人力资源外包服务越来越被中国企业所接受，然而人力资源管理外包公司仍存在诸多的不规范。
当前人力资源外包企业停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，在一些基本福利保障和保险金等方面极度避讳...
为了有效增强人力资源行业规范和合法合规性，根据我国人力资源行业主管部门的相关规定，在我国开展人力资源服务需要各级行业主管部门许可。
我国劳动法政策法规以2007年6月《劳动合同法》颁布为标志，我国劳动立法进入了一个新阶段。
2008年1月施行《劳动合同法》，明确了“劳务派遣“等的概念和具体法规要求，通过立法，公开、明确了，企业开始采用派遣方式，增加用工灵活性，
2013年《劳动合同法修正案》、《劳务派遣暂行规定》出于保护劳动者角度，开始从规制上对劳务派遣进行约束。
2019年元旦开始，社保实行社保入税改革，随着社保征缴统一转交给税务部门，企业将不得不严格按照要求来缴纳社保费用，偷逃社保费用的空间将被压缩。
我们由此结论：劳动力市场中，普工权益越来越有保障。人力资源市场机制越来越规范，政府监管越来越严格，外包、劳务派遣企业面临着日益严峻的监管问题。
四、管理难
1、新生代普工追求体面就业
目前产业工人以新生代普工为主，相比于他们的父辈，外出打工的目标不再仅限于生存的需要，而是更多追求自身价值的实现。除了对于劳动报酬有着较高的期望，更看重就业质量、生活体验和人生价值的实现。
2、企业管理难使人产生忠诚感
工厂管理中，大多数管理者只负责下达任务给下属，至于过程中没有及时跟进，导致普工执行难，效率不高。一旦产品在生产过程中，出现质量问题，就是员工的问题，导致员工对企业的归属感淡化。
3、普工人员众多企业管理难
当外包公司的体量达到一定规模时，人员的排版、考勤、结算、发薪、管理等需要大量的人力物力资源配合，这些人员每天马不停蹄的通过传统的方式，处理着这些日常事务性工作，时常出现纰漏，导致普工纠纷，费时费力不说，还大大的提高了企业经营成本。
普工的价值观的转变，对工作的从属性淡化、对企业的主人翁意识及忠诚度下降，让企业在管理上艰难重重，尽量这些年企业和外包公司在用工环境、薪酬福利，文化活动上得到完善，但依然留不住普工。
新形势下的新方向
基于大环境和人力资源管理形式的变化，事务性人力资源公司不再能满足企业的发展需求，快速、高效、灵活、弹性和弃风险成为了企业对人力资源管理的新诉求点。
人力资源外包企业、劳务派遣企业要想在新形势下持续发展，做大做强，人力资源管理者必须要尝试打破边界，洞察市场方向，用新的科技产品与管理思维破局、化茧成蝶。
由万才科技斥巨资打造的“万才网”劳动力优化管理平台，通过互联网信息技术的不断创新和运用，是国内首家为灵活用工市场的灵活用工、合规用工、优化管理、财税统筹提出一站式解决方案的平台，旨在为企业、外包公司实现新形势下的人力资源管理合法合规、高效便捷、降本增效的企业愿景。
Ⅷ 人力资源工作中的常见问题
公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起
到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。
一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；
二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理
极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
组织结企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，
未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。
人力资源规划 缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3. 缺乏人力资源战略规划
首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
1、对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
Ⅸ 结合实际谈谈人力资源管理中常见得误区表现在哪里
案例二：
一名规模较大公司老板通过猎头找到一位大公司人力资源经理E出任公司人力资源总监，开出的条件是：不付工资，只可领取每月4000元生活费，承诺给予股份（干股）30%，签订合同，年底分红。E考虑到公司如果在经营上做假帐，到时候老板说没赚钱、甚至亏损，则存在着不兑现承诺、甚至要求自己贴本的风险，于是要求公司从外面聘请财务人员，换掉现任和老板有着直系亲属关系的会计、出纳。老板口头答应入职后立即在合约中约定，并在E的试用期内兑现，可是等到E入职后，老板绝口不提此事；每当E提及此事，老板找其他理由搪塞过去。于是三个月未满，E离职。据说此公司招中层以上的人员都是用此办法，导致中层以上管理人员走马灯似地。
为何很多民企里人力资源高管总是频繁“死于非命”？不同的企业有不同的说法，不同的人有不同的结论。结合本人经历及所见所闻，我认为原因离不开以下几个方面：
1、目标不明，不知所终。
从公司角度来说，首先，公司需要怎样的人力资源高管，没有根据公司战略目标、现阶段任务和实际环境进行深入分析得出。实际场景可能是：前任人力资源高管刚离职，老板就告知招聘专员再招一个新高管，却没有对前任离职行为和原因进行深入分析，即使分析也是自己隐藏于心，和下属谈及原人力资源高管时不是说“不行”就是说“不适合”这样的结论。招聘专员得到指示后，依照岗位说明书直接复制到招聘网址或者交给猎头。其次，在甄选中也没有对候选人进行深入、全面匹配度分析对比：可能是部分企业经过猎头或者求职者主动递交简历后，要么负责招聘的人员将简历交给老板，老板面谈；要么经过初试者、复试者几次交流，就确定是否入职；要么少了匹配度分析会，要么就是初试官的面试结果中高层不一定采取，中高层的面试结果老板不一定采用；要么就是在匹配度分析会上，一般大多民企都是看老板脸色行事，根据老板倾向来表达自己的看法。最后、即使在进行关注目标的过程上，容易陷入不必要的细节，导致结果还是偏离了真正所需怎样的人力资源高管这一目标上。比如：某民企花3个月时间找到了一名各方面条件都胜任的人力资源总监人选，可是在进行匹配度分析时，面试组成员却集中聚焦在这名候选人有吸烟的恶习，最后放弃。这样做人事决策的结果导致新入职的人力资源高管不知道做啥，或者出现高管做文员的事情，文员做老板的事情，最终分道扬镳。
从新人力资源高管角度而言，首先、因为自己的理解和追求等多方面的原因，导致自己究竟要找怎样的企业才是适合自己的，即使是身经百战的老手，也有人在这点上不是很清晰。那么，在求职前后不能通过有效方法来验证即将就职的公司是不是自己所需的企业，是不是自己价值实现与提升的平台，是不是值得为之奉献的企业。其次，很多人力资源经理或主管都想挑战自己，遇到高端职位怦然心动，不管自己适合与否，面对新环境新问题新情况时挑战自己，看看自己究竟有多少斤两。再次、很多人力资源管理者不甘于在一家公司里通过时间沉淀和业绩积累来提升，而是以跳跃式跳槽来实现自己职位上和薪酬上的跨越。最后、由于现实压力（比如生存因素）因素左右，匆忙选择企业就职，埋下了“短命”隐患。
2、期望过高，缺乏忍耐。
短平快是很多民企的成长秘笈，同样，面对管理跟不上的局面，很多老板也把这样的秘笈转嫁到新人力资源高管身上：如同西游记里的孙悟空，面对拿不下的妖怪，当新人力资源高管一入职，就恨不得其就如南海观音显圣，杨柳枝一洒，世界顿时生机盎然，一旦看不到这样的效果，就开始怀疑其的能力，加上身边老臣子的左右撺掇，不是移情别恋勾引出墙红杏，就是反目成仇死不往来。殊不知，不管是谁，到一个新环境都需要适应需要磨合的，在不给予这样的忍耐和创造宽容的条件下，看到新人几个月来没业绩，就挥泪斩马谡，或学刘邦待韩信。于是，公司变成新人的试验田，频繁试验频繁更换，导致公司的管理问题和文化问题越积越多，终究变成沉疴顽疾。身边有个朋友所在的公司，一年换了10位人力资源总监！
新人力资源高管入职后，也是跃跃欲试，因为背负着试用期期限的压力，很想在试用期内建立业绩得到认可，在这高目标下，工作方式、工作推进等方面就缺乏耐性，虽然明白很多道理，但是实际中不太讲究方式方法，尤其在细节上忽略，只为自己出业绩，不关注其他同事心灵感受，从而导致大问题产生，最后败走麦城，大将军死在阴沟里。
3、华佗再世，包治百病。
部分老板都习惯性地把人力资源高管当作华佗，能包治百病，认为他们能在过去处理这样的问题就一定能在将来处理那样的问题，若是没有处理好，出点啥岔子，就立即把责任归集到他们身上。比如某生产五金制品的工厂总是劳资纠纷不断，每次遇到这样的事情输了官司，这老板责备他的人力资源总监：“我请你来就是给我打赢官司的，而不是让你去输官司的！”却对自己工厂在劳资关系上的种种不合法行为不予以检讨整改，认为人力资源高管就是如何帮助工厂逃避法律要求的。其结果当然就是老板暴跳如雷如希特勒，人力资源高管终日如林黛玉以泪洗面，最后伤感分手。
也有一些人力资源高管认为自己做了这些年，经验老到，在某些方面颇有建树，就自以为也能对其他方面运用自如。比如，曾遇到一位自称是“全中国组织绩效第一人”的人力资源高管，经常在下属面前炫耀自己过去如何辉煌如何运筹帷幄，可是时隔几个月，却连一份年度目标激励方案的修订都没有完成。也有一些人力资源高管比较低调，自己知道自己能做什么，可是面对新任务新情况的时候，想挑战自己，癞蛤蟆吃天鹅肉，没有吞下去，却把自己噎死了；吞下去的，却因消化系统不行，导致自己生病住院，还没相应的医生对症下药。
4、待遇拔高，超越实际。
部分老板认为名企人才就是优秀的，真的优秀吗？
第一、未深入掌握某些名企抓住“能升不能降”的心理包藏“祸心”。当员工在这样名企中的工资高于外部市场，导致员工认为就是自己就值这个价，加入其他企业就一定要高于或等于现在收入，就是不能低于这个价。从而，让人才产生纠结，掌握着名企的大量核心技术、管理技能及丰富经验却高不成低不就，使他们的心回不到原点看清自己，很多人才在原公司拿高薪，去新公司再拿低薪，心理预期一般都是接受不了的。加上社会因素（比如物价高涨、“向钱看”和浮躁心理），如此，名企做到了利用心理因素用高薪“杀死”人才的心。退一步讲，即使愿意领取低薪加入新公司的高水平人才，深深明白、真切体会到了这种“杀人不见血”的伎俩本质后，对公司（无论原公司，还是现在的公司）的心情上多多少少打折，对现有从事的工作上不再卖力。比如说：某靓女情窦初开寻找白马王子，找到了。不久，白马王子抛弃了他。之后，这靓女是随便找个二手男人随便过一生呢？还是坚持单身呢？还是跌倒爬起来再找？无论怎么找，当初对爱情的心，回不去了。薪酬待遇和这爱情一样，痛苦着很多人的心，能升不能降！分手后，很多人都会说：一定找个比分手前更好的！
第二、没有分析和面对公司所处的阶段的真正需要和实际能承受的能力，一味地瞄准这些对象作为橄榄枝首选。给予的待遇或者地位超出了公司实际，认为给这么多待遇福利和地位就一定能解决那么多的人力资源管理问题。当付出的价值得不到理想的收益时，矛盾就产生，各自埋怨如夫妻吵架，吵久了，再深的感情也会破裂，离婚是必然结局。
部分人力资源管理者认为自己在目前的企业里工作很有成就，认为自己优秀，由于内部天花板较低或者薪酬待遇总是得不到期望值，就通过跳槽方式来实现自己的待遇福利提升，职位越跳越高。这种方式无可厚非，但在这种过程中，拔高了自己。曾遇到一名三年内五连跳的跳水冠军，三年内从一个跳板到另一个跳板倒是实现了自己在薪酬福利待遇和职位上的追求，可是现在一家企业里做一名毫不起眼的薪酬主管，拿着不到5000元月薪天天计算工资分析薪酬。
5、不敢放权，授权不明。
企业毕竟是老板自己从无到有一把屎一把泪精心培育出来的，老板把公司当作宝，无可厚非。但是实际中他们过于担心新来的人力资源高管会任所欲为，不敢放权或授权。嘴上说放权给他，可是暗中安排一些人手作为自己的探子，要不就是学习慈禧垂帘听政，却忘记了聘用人力资源高管的根本性目的是什么，本末倒置，如此一来，其怎能不离职？！
部分人力资源管理者入职这样的企业，一是缺乏入职前调查，没有掌握即将入职公司的授权机制与约定俗成做法，同时可能也没有掌握事先对权力、资源争取的技巧，二是缺乏面对新环境不知道怎样要权，担心自己的唐突、莽撞造成不和谐或导致老板疑心，三是太过于高估自己和老板，认为自己有能力有经验，老板就会主动把相应的权力、资源调配到位。等等因素束缚自己在试用期或者过了试用期后不能彰显业绩，从而降低了自己，被迫离职。
6、动力不足，放松学习。
部分老板忙于公司业务，遇到问题就找外界力量进入来解决，认为这样是快捷有效的办法。放松自己对学习上的要求，把内部能够通过学习或反思来解决的问题抛给人力资源管理者，这也是一定程度上导致人力资源高管频繁离职的原因。认为他解决了问题，使命就结束，也就没有在公司继续做下去的必要，循环复始。
部分人力资源管理者固囿于现有经验，即使对现有经验也没有做到沉淀，比如：当在此环境下能有效推行工作分析，那么换到彼环境下如何去推行同样的工作分析工作？也就是说没有尝试在不同条件下如何开展同样的工作，这样的沉淀不做到，那么如何适应新环境新情况新问题呢？同时，根据观察，很多人力资源管理者都不能较好学习，不愿意坐冷板凳看书学习，遇到问题，不是网络就是找人救难，被动地等着问题推着自己前进，被动地等着任务拉着自己跑。这样的话，怎能不折戟沉沙？
Ⅹ 人力资源管理中，职务分析的常见问题有哪些
工作分析可以分为六个阶段，现在，我结合自己的体验和大家谈谈每个阶段常见的问题、误区，并提供有效解决问题的办法。
准备阶段：
问题一：目的不明确。我们在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。
问题二：工作小组成员或被分析的对象不稳定。在项目进行过程中，工作分析小组成员或岗位对象发生变换，在离开或换人时工作交接不清楚，导致工作必须从头开始。
问题三：宣传不到位。由于宣传不到位，员工不知道工作说明书的作用，有些员工误认为工作说明书编写就是要“定员、定编”，出现员工不理解、不配合、不执行的情况使工作说明书变成可有可无的摆设。
所以，在工作分析工作开始前我们要做好以下的工作：
明确工作分析的目的和意义。我们首要纠正的是明确工作分析目的，向员工宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能。
高层的支持和认可。在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分讨论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并取得领导对工作分析的理解、支持和认同。确保项目实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。
加强工作分析小组的管理。我们在确定工作分析项目小组成员后，首先要对小组成员进行工作分析，明确各自的分工、流程、时间表和阶段成果，并要求每个成员在工作中保留过程文档。同时坚持每天开早会，反馈前天的工作成效和当天的工作计划。工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档，以应对中途发生人员调换情况，保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的一致性。同时，每周工作小组最好有个项目交流会，以保持成员间的信息和经验的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。
争取各部门主管和员工的参与配合。员工的主动参与是工作分析的关键。在编写工作说明书时，各部门的主管以及员工是主体只有他们才最了解工作的实际情况。人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的准备工作。
调查阶段：
问题-：信息来源不准确。在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息，但员工常常对这项工作存在四个方面的问题。一是有抵触情绪，二是害怕说错会受到上级的责备，三是不清楚这项工作能为他带来什么，四是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面。
问题二：收集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。
问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位优化相结合。我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，在实施后才进行调整，导致工作说明书经常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了工作说明书的权威性和信服力。
由此，在工作分析调查阶段我们应该做好以下的工作：
通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正确问题。我们在工作分析开始之前有必要向员工解释清楚三个方面的内容：实施工作分析的原因和目的，工作分析小组成员组成，工作分析会对员工产生何种影响。只有解开员工心里的困惑，才有可能从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。
根据不同对象设计问卷。在访谈前，我们应该把要问的问题系统整理出来，并根据不同访谈对象采用不同的问题，比如说，不能把由主管回答的问题，去问普通员工。问卷的设计也要因人而异，针对不同层次，设计不同问卷形式和内容。
把业务流程规划和工作分析相结合。工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析。二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据可称之为基于操作的工作分析。科学的面向流程管理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。
分析和编写阶段：
问题一：为编写而编写。我们往往过多的关注工作说明书的结果或形式，没有侧重于工作分析的过程，没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。工作分析的真正目的应该是规范工作流程、明确岗位职责与权限。
问题二：缺乏专业的技术或培训。由于缺乏工作说明书编写的专业技能，所以编写的工作说明书往往用语不够准确，描述不够规范。
在分析和编写阶段，我们应该做的是：
一、使用规范厨语。规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。
二、和咨询顾问合作。为了确保专业水平我们可以聘请专业的咨询顾问，咨询顾问更多的带给我们的是专业的方法、最佳实践的范例、以及旁观者的客观建议。显然，咨询顾问不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情况。所以双方的有效配合是工作分析品质的关键。倾听和尊重对方的看法，更多的沟通，更深入的对一个问题的讨论，都是和咨询公司有效合作的基础。
试用和调整阶段：
问题一：在设计好工作说明书后直接投入使用。在编写好工作说明书后直接投入使用，在使用过程中发现与实际工作有很多不符的地方，结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的工作说明书，并要求人力资源部重新编写。
问题二：当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改。于是业务部门将工作说明书搁置一旁，所有的努力并没有带来应有的效果。所以工作分析设计好后要进行试用和调整：
一、根据试用情况调整工作说明书。工作说明书编写好后需要进行试用和调整，以检查信息收集的准确性、正确性、设计方案的适用性。如果使用部门在试用过程中提出他们的建议，编写小组要好好分析产生差异的原因。如果是编写小组的问题，应该及时调整。如果是业务部门认识上的误区，应该耐心加以说明，使双方达成共识。
二、保留调整的记录。特别要强调的是，所有的修改必需填写修改分析单，明晰导致误差的原因和避免重复出现误差的方法，这样可以保证工作分析工作能够持续进步。
正式运用阶段：
问题：工作说明书在实践中没有被有效应用。我们对工作说明书的功能、用途认识不深，没有把工作说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高阁。比如，招聘新员工时没有按照工作说明书的岗位要求和任职资格进行选人，没有根据工作说明书进行员工合格率调查，更谈不上有针对性的员工培训了。
制定工作分析和工作说明书的制度。解决这一问题的方法就是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作说明书、什么时候进行工作重新或修改、修改的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。
持续改进阶段：
问题：没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时反馈给员工。组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。我们在工作分析时既没有向员工及时反馈阶段性成果，也没有在工作分析调整时向员工及时反馈调整的原因，从而加深了员工的抵触情绪，难以获取客观的信息，使得工份分析在实践中不能发挥其应有的作用。
定期评审工作说明书：工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化。同时要让员工参与到工作分析的每个过程，一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入到调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。
以上列举的问题和建议也许能够帮助大家科学地开展工作分析这项人力资源管理的基础工作并最终确保人力资源管理体系的科学性。