Ⅰ HR应该如何给员工制定职业发展规划
HR应该如何给员工制定职业发展规划？帮助员工了解公司将员工结合在一起，将专业规划和企业发展结合起来，先尝试展示员工。除了公司的发展之外，还有必要制定一份专业计划工作清单，生成每个后关系图，找到工作组之间的交叉点，并确定同一工作组内的职位的相对级别。例如，在不同部门存在管理课程，技术类和营销职位。相同工作位置的不同级别可以轻松识别从表中识别作业促销和转换。
调整和完善规划。所谓的黄金收入，人们没有完成，更精致的计划可能会遇到现实中的问题，并且需要在实践中积累经验和课程。人力资源部的职业计划也必须建立相关的评估系统。例如，据公司的政策，业务或员工更改，建议倾听员工的观察，以改善该计划。人力资源是员工职业规划所必需的，这可以帮助公司符合企业需求的优秀人才；还可以帮助员工更好地自我定位，走向目标。在企业发展过程中，有必要发展，提高员工质量，并调动员工的积极性。只有这种方式，企业可以在竞争中增长。
Ⅱ 人力资源规划的内容有哪些
主要包括五方面的内容 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
Ⅲ 人力资源工作者如何做自我职业规划
【引言】
陈小姐在一家电气设备公司做HR主管，据说陈小姐是“半路出家”。虽然对公司内部各个岗位的职责了如指掌，但在管理、沟通上都感觉力不从心。老板似乎把人力资源部当成一种摆设，同事们也认为每件事情都有对口负责人处理，根本不听她的。陈小姐很困惑，不知道该怎么办，对自己未来的职业生涯规划也比较迷茫。
请问：如果你是陈小姐，你会怎么来做好自己的职业生涯规划？
答：首先俺不是陈小姐，呵呵，匹配的东西不对等，不能帮助她。其次，陈小姐的逻辑也有问题，试问一下，岗位职责谁不了解，试问你们的岗位说明书能做到季度更新吗，做不到，这些都是纸上谈兵的事情，拿最近热播的《军师联盟之虎啸龙吟》来说，马谡的理论可谓先进，但是实际呢，不了解实情，结果丢了街亭，害死了多少人。管理、沟通上力不从心，就是能力有问题。再有就是她所谓的都有对口负责人处理，难道销售部的事情，陈小姐也能处理，我觉得陈小姐的困惑在于过高的估计了自己，按照陈的逻辑适合她的岗位是总经理，嘎嘎。
说实话，我们时常在招聘的时候说良好的晋升平台啊，完善的职业生涯规划啊，往往是自欺欺人的，试问一下大家，您自己的规划做好了吗？一个连自己都不了解的人，怎么去做别人的规划啊！
经验分享
今天刚好有点时间，我就把一些东西整理一下，说的是实话，会伤人，大家自己斟酌。
我和大家分享一下我做人力资源的原因。
1、我为什么会选择人力资源作为职业？
因为人力资源能给我个人发展的空间，是一个非常Exciting的职业，理由如下：
A．人力资源是一个不会令人厌倦的职业（如果您感觉到厌倦，请您离开??）
B．人力资源是一个可以通过给企业增加价值从而实现自身价值的工作（如果您认为人力资源得不到老板重视，您有能力做出一些事情，让老板看到人力资源的价值的能力吗，如果做不到，请您离开??）
C．人力资源是一个有着广阔发展空间的职业，永远的求知欲和工作热情是做好人力资源的前提（如果您的梦想只是追求名头，所谓的HRD，人力资源的最终归宿不是HRD，那么请您离开??）。
2、我看人事行政到人力资源管理的发展
A．人力资源管理的发展历经了时代的变迁，从60年代保护员工的利益（档案管理，工会事务）70年代人事管理（行政事务性管理，政策把关）80年代的一线管理顾问90年代后期的业务战略伙伴（提高组织竞争力），这样一个过程说明人力资源的未来的作用会更加的重要，个人认为一个好的Boss或者Enterprise需要具备2类强人，第一要有一个好的FD，第二要有一个好的HRD，有了这2类人，企业便可经久不衰，前提是不要做违法的事情??
B．人力资源是一个职业，我列了一个表格，供大家参考
人力资源工作对比模型
C．人力资源价值模型
人力资源价值模型
3、人力资源在企业的使命和角色
人力资源充当的角色无外乎四种，即业务伙伴，基础建设专家，员工关系管理者，变革的推动者。人力资源的价值就是要落到帮助企业业务增长的实处。老板都不是傻子，如果老板能看到人力资源的价值，还会不重视吗，只是我们做的还不够好而已，让老板不敢重视，毕竟要先解决生存的问题??
上面是为什么我从事人力资源工作的原因，接上面的话题，大家知道了为什么从事人力资源这个职业，那么这个职业对我们个人有什么要求，这个是我们谈的人力资源要具备的技能或者素养。很多人认为专业的人力资源从业者一定会有这样四个方面的要求，即人格魅力、专业水准、知识构成以及变革的意识。用一个素质模型给大家分析一下：
人力资源素质模型
4、人力资源对个人的品质要求
要具备这些内容：诚信、远见、公正、开放、精确、热忱、敏锐、原则、乐观、助人、保密，还有其他我不知道的??
5、什么是变革的推动者
人性的琢磨不定，事物的发展定律永远提醒我自己，要能处理变化。变化总在发生，预测变化，监控变化，迅速适应变化，变化，享受变化，准备好再次迅速变化并再次享受变化。
6、最后我来谈谈人力资源从业者未来的发展：
作为分享服务的HR与HR专才
HR专才体系
作为业务部门的HR与HR通才
HR通才体系
专才就是指：职业生涯只要在单个职能领域发展；通才是指多种角色的转换，责任范围从小到大不断增加??
7、HR从业的未来与挑战：我们会失业吗？
这里我要告诉您，只要您足够强，未来的世界都可以属于您，加油吧，广大的人力资源从业者。
最后分享一句话：您现在企业人力资源所处的阶段差不可怕，可怕的是您抱怨公司这不行，老板那不行，啥也不懂，可怕的是您不具备人力资源的素质，别浪费时间了，换个工作试试吧??
Ⅳ 人力资源规划内容是什么
人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。
内容包括以下方面：
1、战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种
人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划
2、组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等
3、制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.
4、人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等
5、费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
Ⅳ 如何做好人力资源规划
一、人力资源规划的基本程序：
（一）理解企业战略与经营目标
进行人力资源规划的第一步就是要确认现阶段的企业战略与经营目标，明确此战略决策对人力资源规划的要求，以及人力资源规划能对战略提供的支持。
（二）人力资源供给预测
1、内部人力资源供给预测（现有人员状况分析、员工流失分析、组织内部员工流动分析）
2、外部人力资源供给预测
外部人力资源供给主要受两个因素影响，即全国性因素与地区性因素。
（三）人力资源需求预测
（四）人力资源供需缺口分析
（五）制定能满足人力资源需求的政策和措施
1.解决人员短缺的政策和措施（外部招聘、内部招聘、内部晋升、继任计划、培训计划）
2.解决人力资源过剩的一般策略（提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、重新培训等）
（六）评估规划的有效性并及时进行调整、控制和更新
为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要在人力资源规划方案执行前、中以及之后都对其效果进行评估，同时，在执行各项政策与措施时，还需要对其实施过程进行监控，并根据环境的变换随时进行调整、控制与更新，以保证人力资源规划方案不至于成为一纸空文，而是真正起到指导作用。
二、人力资源规划的主要方法
（一）人力资源供给预测方法
主要有人力资源盘点法、替换单法、马尔科夫模型法等。
（二) 人力资源需求预测方法
人力资源需求预测方法主要有定性预测方法、定量预测方法等。
Ⅵ 人力资源规划具体做的时候步骤是什么
人力资源规划可分为三个步骤
第一，弄清企业现有人力资源的状况。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法弄清企业现有人力资源的状况。管理者要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第二，弄清组织未来需要什么样的人力资源。未来人力资源的需要是由组织的战略目标决定的。弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。同时，诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第三，在对现有的能力和未来需要做了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度，并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后将这些预计于未来人力资源的供应结合起来，拟定人力资源管理的行动方案，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划。
人力资源规划的主要内容包括五个方面
（一）晋升规划。晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
（二）补充规划。补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。补充规划也包括招聘计划。
（三）培训开发规划。培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。
（四）调配规划。组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。
（五）工资规划。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。
人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。 适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是经济地使用人力资源的根本要求。规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。但是在规划执行的过程中，形势也会发生不确定的改变。规划应当顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。
人力资源规划还要注意将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。人力资源规划是组织管理的重要依据。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，都应当以人力资源规划为依据。这就要求人力资源规划并需具有较强的可执行性。