① 人力资源衡量体质的主要指标有几种
个人观点
因为人力资源衡量体质是个体或群体人力资源具有的从事经济活动，创造财富和价值的能力。
所以人力资源衡量体质的主要指标应该为
1、健康，具备生理和心理上的良好状态；
2、能力，智力（观察力、注意力、记忆力、想象力、思维力等）要良好，知识要全面，技能要扎实。
3、品德，要具备社会责任感、敬业精神、工作态度、合作精神、创新意识、公正无私、正直诚实、遵纪守法等方面的内容。
只有具备这样的指标要求，才能发挥更高的工作效率和效益，创造更多的财富和价值，给组织和社会带来更多的满足和需求。
② 人力资源绩效指标(KPI)有那些
请问人力资源管理中绩效考核如何制定有效的关键绩效指标（kpi)?
关键绩效考核指标（kpi）的制定方法：
一、制定公司的整体年度预算目标（如：利润总额100万、销售收入1000万、采购降成本率5%、预算费用控制率100%、产品质量达标率100%等）
二、将公司的年度目标分解到各部门作为部门的年度目标，（如：销售收入国内300万，国际700万）选择最重要的最关键的几条作为主管部长的kpi
三、将部门的年度目标分解到各工作模块岗位人员，选择最重要的最关键的几条作为个人的kpi，某些岗位的工作内容如果部门的年度目标涉及不到，或者涉及较少，可根据“职位说明书”的岗位职责内容的最重要的几点，进行kpi指标的内容条款的补充。如：人员招聘计划完成率100%、后勤服务满意度90%、投诉率为0、重大安全事故率为0等。
③ 人力资源管理有哪些指标
不同的企业指标不一样的。在具体各类目标及测评指标的选择上，需要考虑其所处行业，企业竞争的内、外部环境，以及企业发展战略的特殊性。不同的企业有不同的特性，因而有不同的战略；不同的战略又有不同的目标。
503159790：指标在运用当中是很具体的，有一定的数据性，可量化易衡量的，不是用语言就能全部表达出来，你看图，是人力资源管理绩效考核的指标涉及的一些内容，语言描述性的，数据性，可量化易衡量的部分就有根据公司实际情况制定。
④ 测量人力资源效能的指标有哪些
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3） 组织人员工作的体能负荷。
4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
5、职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
4） 出现官僚作风，形成官样文章。
⑤ 人力资源统计指标包括哪些方面的内容
人力资源统计指标包括：
人力资源的实物量指标
平均受教育年限指标
人力资源投资总额
人力资源的文化结构
职称结构
技术平均等级
岗位结构
各岗位员工的文化结构指标
人力资源利用效益等。
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⑥ 人力资源部考核指标
部门考核指标要依据部门的职责、主要任务、目标等定考核指标，参考如下：
1、人力资源工作计划按时完成率
2、招聘计划完成率
3、培训计划完成率
4、绩效卡和计划按时完成率
5、绩效考核申诉处理及时率
6、工资与奖金计算差错次数
7、员工任职资格达标率
8、核心员工流失率
(6)人力资源有哪些指标扩展阅读：
绩效考核方法：
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。
主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
⑦ 人力资源管理中的评价指标是指什么
人力资源管理不同岗位的评价指标重点不尽相同：
1、招聘配置： 如招聘完成率、人岗匹配度、试用期离职率等
2、培训开发： 如培训计划完成度、培训质量、员工满意度 、教材开发率等
3、绩效管理： 如方案合理性、执行率 、员工满意度、绩效提升等
4、薪资福利： 如核算准确率 、及时率、成本控制 、及时性、福利方案合理性等
5、员工关系： 如、员工满意度、手续及时性、劳动争议处理情况等
人力资源管理评价体系对企业人力资源管理的效益进行评价，发现企业人力资源管理中存在的问题，将为改进企业人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现提供重要的决策依据。
⑧ 人力资源的质量衡量
对人力资源质量的衡量，企业通常采用下列指标：
1、健康状况指标。主要有：发病率、职业病感染率等。
1）发病率。反映一定时期内企业人力资源患病的比率，其计算公式是：
发病率=（一定时期患病人数/企业员工总数）×100%
或
=（一定时期内因病休假工日（时）数/该时期内制度工作总工日（时）数）×100%
例：某企业共有员工260人，其中患病人数有23人，求该时期的发病率。
根据公式，则为：
发病率=（23/260）×100%=8.8%
2、受教育状况指标。一般是通过学历来反映的，可以计算不同学历的人员在企业中所占有的比重来说明人力资源文化素质状况，其计算公式是：
某种学历人员拥有率=某种学历人数/企业员工总数×100%
例：某企业共有员工260人，其中大专以上人员为68人，求其拥有率。
根据公式，则为：
大专以上人员拥有率=（68/260）×100%=26.2%
3、员工技能水平指标。可以用员工所具有的专业知识和业务技术等级来计算。主要有各等级工人占全部工人的比重、工人平均技术等级，专业技术职称比重等。
1）各等级技术工人占全部工人的比重，其计算公式是：
某级工人的比重=（该级工人数/全部工人数）×100%
例：某企业共有工人196人，其中，初级工为65人，中级工为109人，高级工为22人，求各级工人所占比例。
根据公式，分别为：
初级工=（65/196）×100%=33.2%
中级工=（109/196）×100%=55.6%
高级工=（22/196）×100%=11.2%
2）工人的平均技术等级，其计算公式是：
工人平均技术等级=[∑（技术等级+工人数）/全部工人数]
例：某企业工人总数为196人，其二级工23人，三级工34人，四级工43人，五级工25人，六级工46人，七级工14人，八级工11人，求工人平均技术等级。
根据公式，则为：
工人平均技术等级=（23×2+34×3+43×4+25×4+25×5+46×6+14×7+11×8）/196=4.6级
3）专业技术职称比重。专业技术职称分一、二、三、四共四个级别。可以说明某企业专业技术人员的构成情况。其计算公式是：
某级职称比重（%）=某级职称人数/全部专业技术人员人数×100%
例：某企业工程技术人员共有60人。其中三、四级职称人数为32人，二级职称26人，一级职称2人。求各类职称人员所占的比重。
根据公式，分别为：
三、四级职称所占比重（%）=（32/60）×100%=53.3%
二级职称所占比重（%）=（26/60）×100%=43.4%
一级职称所占比重（%）=（2/60）×100%=3.3%
4、劳动积极性指标。主要反映员工对工作的投入和劳动的积极性发挥的程度。可通过出勤率、劳动定额完成率来衡量。
1）出勤率。是指一定时期内实际出勤数量与应出勤数量的对比，其计算公式是：
出勤率=（计算期实际出勤人数/该期应出勤人数）×100%
或
=（计算期实际出勤工日（时）数/该期应出勤工日（时）数）×100%
例：某企业应出勤人数为120人，实际出勤人数为115人。求其出勤率。
根据公式，则为：出勤率=（115/120）×100%=95.8%
2）缺勤率。
其计算公式如下：缺勤率=（要考察的时间段内的缺勤天数/此时间段内的工作日天数的总额）×100%
3）劳动定额完成率。指某一个工人或某一组工人完成产量定额或工时定额的程度，其计算公式分别为：
产量定额完成率=（实际完成产量/产量定额）×100%
工时定额完成率=（完成定额工时/实作工时）×100%
例]规定的一天产量定额为80件，某工人实际完成了98件，求该工人一天产量定额完成率。
根据公式，则为：产量定额完成率=（98/80）×100%=122.5%
⑨ 人力发展指标是指什么
人力资源发展指标按内容主要有经济发展、人口与劳动力、教育发展、教育经费、国民受教育水平、科学技术和生活质量等7个大类，这些统计数据作为衡量人力资源发展的水平，国与国之间的人才优势就是比较这个指标，看是否具备可持续性发展。