㈠ 云+端 | 且看中国核建如何进行集团化人力资源系统建设
中国核建通过宏景软件的云+端技术进行集团化人力资源系统建设的方式主要包括以下几点：
构建宏景云平台为核心：
- 全面数字化人才管理：通过民主测评、360度绩效考核和目标管理等功能，实现人才管理的全面数字化。
- 提升效率与公正性：员工可以通过扫码打分进行匿名投票，提高考核效率，同时保证考核过程的公正性。
实现PDCA闭环管理：
- 季度目标考核：结合自评和领导审核，借助自动化的数据采集系统，确保目标的精准追踪和执行效果。
- 职称评审线上化：革新传统线下流程，实现职称评审的全程线上化，提高满意度和透明度。
引入民主测评与移动应用：
- 线上民主测评机制：通过“一报告两评议”的线上机制，增强公信力，使评价更加客观公正。
- 促进协同办公：移动应用和驾驶舱应用的引入，使员工能够随时随地参与决策，提升工作效率。
兼顾集团规范与个性化需求：
- 本地HCM系统分式部署：满足集团规范的同时，兼顾下属企业的个性化需求。
- 数据多样性与实时性：支持Excel导入和二维码采集，保证数据的多样性和实时性。
优化管理流程与决策支持：
- 简化流程：干部管理模块支持审批表自动生成，简化流程，提升管理效率。
- 标准化与灵活性结合：薪资管理既符合集团规定，又能满足各企业的独特需求。
- 提供数据支持：通过全员参与和数据共建共享，为决策提供强大而实时的数据支持。
总结：中国核建通过宏景软件的云+端技术，成功构建了智能、高效的人力资源管理体系，加速了人才盘点与分析，优化了人力资源结构，实现了集团管控下的业务便捷与规范统一，同时支持个性化应用，为决策提供了强大的数据支持，引领着行业的数字化转型潮流。
㈡ 互联网时代怎样做好个人力资源
首先，要明白，人力资源管理是服务于业务的，所以，你要懂业务，要关注利润和效率。
其次，人力资源，是要和人打交道的，要懂人才是关键。
最后，你需要工具和方法，多看点理论，但是别拘泥于理论
㈢ 如何构建人力资源管理体系
1.在目前生产科技技术不断发展，用人成本不断升高的情况下，许多工厂企业都面临着招人难，留人更难的问题。在这样的情况下，我们应该突破传统的模式，把员工上升到资源的角度进行配置和管理，把如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
2.要构建一个有效的人力资源管理平台和体系的第一步就是打好人力资源管理的制度基础。人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到“人尽其才”。而要达到这些目标，必须先有规范。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
3.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。
㈣ 人力资源管理系统如何科学地搭建呢
第一步，搭建系统框架，建立基础数据库
首先，在搭建人力资源管理系统之前，需要做的是先选择合适的人力资源管控模式以及ehr模式，然后才能建立人力资源基础信息库。建立数据库是人力资源管理系统搭建的第一步，如果没有一个结构合理，数据全面的数据库作为基础，那么，你的系统终究就是一个空壳。
第二步，从简到繁，开展基础应有，打响第一枪
搭建人力资源管理系统一大忌讳便是贪大求全，过于心急，目标又过于宏大，想要一次性把所有的模块都搭建好，问题一次性解决，这很容易适得其反。系统的搭建需要遵循从简到繁，先易后难的原则，一次性全面实施的难度非常大，如果出师不利，将会影响整个公司对系统的信心。
正确的做法应该是将系统搭建分期进行，先搭建系统的基础性应用，例如先做薪酬和考勤，哪怕先做一个模块，只要成效好，将得到员工的支持以及期待，总之，搭建系统必须从最容易实现的目标入手，并且，一定要让效果立竿见影地展现出来。
第三步，推进基础应用的纵向管控与横向协同
逐步搭建了人力资源管理系统各个模块的基础应有之后系统便可以在企业上线并投入使用了。基础应有所能实现的就是集团各个下属企业或者企业各个下属部门相对独立的管理功能，而上线之后，就该把目标放在纵向的管控上了，就要实现集团对下属企业或者企业对下属部门的整体审批，进度监控以及工作监督。
第四步，建立高层决策支持平台
数据库搭建好了，基础应有以及管控流程都建好了，那么，你所搭建的人力资源管理系统就已经具备了为企业提供决策支持的基础。此时，需要重点去搭建的便是一个具有集成化以及可灵活配置的高层决策支持平台，各个基础应用各个模块中，所有对高层决策有用的各种数据以及指标需要聚合到一个页面上，因为让高层自行到海量的基础数据中去查找是不可行的，在一个平台上能获取所有高层关心的，并以最清晰，智能，人性化的形式展现。
人力资源管理系统的搭建就是这样从基础数据库到纵向管控到横向贯通到决策分析，如此层层推进，层层递进，由易到难地分布进行，在这个过程中，人力资源管理系统才从最基本的提高企业的工作效率升级到提升企业的核心竞争力上来。
㈤ 如何建立以任职资格为核心的人资平台
一、 传统以职位为基础的人力资源平台的局限
国内企业在发展的过程中类似A企业这样情形非常之多。他们普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工的职业化程度不高，管理人才和专业人才不能满足业务的需要，没有完善的绩效考核，激励失衡、好的经验无法传递，业务开拓后才发现没有人才储备。现有的人才离未来的发展差距太大。
传统的以职位为基础的人力资源管理平台关注的是针对某一职种的“一个职位”，反映的是一个职位对企业战略中应负的责任。而企业基于业务发展往往是需要为某一职种的员工比如研发类工程师依据不同的能力设立成长阶段路标，关注的是能力的成长，这个能力不是抽象的能力，而是组织基于成果经验和未来发展要求的“知识、技能、文化、贡献、行为规范”的实际工作能力，关注的是业务工作过程的管理和实现，这是传统的“知识”为核心的能力转变为“职业化的行为”为核心的能力的突破。职位为基础的“人”锁定在一个固定的“岗位”，而为每个职位设立发展轨迹显然是不现实的。一个职位的能力只是一个“点”，无法成为一类职种中任职能力的多个点而成型的“面”。
这个瓶颈单纯的用传统的绩效考核是无法解决的。绩效考核是关注过程的结果。虽然绩效方案中也设计了能力指标，对员工能力发展有一定的牵引性，但是归根到底与目标设定相关，绩效考核中没有也不可能对能力成长设立系统的方法和操作评估。即绩效考核还是没有解决“怎么样的过程才是做的好”的标准。同时由于目标偏重对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使员工关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设。即使员工想成长也不知道如何成长，组织想帮助员工成长也不知道如何帮助。依据绩效考核结果制定的“行动改善计划”是发现一次改善一次，缺乏系统的联系和一致性。
这个瓶颈单纯的用传统的薪酬激励也是无法解决的。因为岗位评估主要解决的是对岗位与岗位之间当前价值的量化问题，从根本上无法解决员工的长远发展需要和内在激励问题，此外，对同一岗位的任职者，它也无法解决横向攀比及内部公平问题。
而基于员工的职业发展通道和任职资格体系来设定员工的绩效体系、培训体系、报酬体系、成长体系，无疑是解决组织能力和员工发展的关键点。强调员工职业发展通道，强调企业要求的行为规范、技能、贡献、文化、知识等特征的任职资格是解决的一个有效途径。它解决了企业需要什么样的人（何种知识、技能、贡献），该怎么做事（行为表现），有什么贡献（成果和业绩）。
二、 建立以任职资格管理为核心的人力资源基础平台
以任职资格为核心的人力资源的基础平台的框架
之所以说是“基础平台”，是由于类似A企业这样的公司规模和以技术为主导的高科技公司，它们已经经过了创业期，进入了处于快速的成长阶段，是人力资源管理基础建设的关键时期。如果建立传统的职位为基础的人力资源体系，是无法快速复制人才和知识传承积累的。建立任职资格标准才是解决组织能力成长的基石，在此基础上配合完善的绩效考核、分层分类的培训体系、与任职资格对应的薪酬激励手段来牵引员工的成长，才是非常及时和有效的、可持续发展的。
任职资格是重视结果的对过程的管理、评价，包括资格评价和行为能力评价，从组织层面和员工内在成长要求的层面实施管理。任职资格的目的是建立职业化的员工队伍，它的标准是优秀企业优秀行为的表现，是快速复制人才和成功经验积累的最快方式。在基于任职资格管理的人力资源管理体系中，绩效考核是进行任职资格调整的重要依据，也是组织衡量绩效的有效手段。
对于资格认证中的还未达标或欠缺的知识、技能、行为标准，找到差距，基于差距和提升的培训需求是非常有针对性的，以改进为目的的培训体系为组织和员工的成长提供了一个上升的阶梯。
基于任职资格为基础的薪酬激励是实现员工回报的一种有效激励方式，把资格等级和薪酬等级直接对应的方式，为员工的发展提供了内在的动力。
建立了任职资格为基础的人力资源管理平台，组织在符合资格条件的“人才库”中能公平、公正、客观的选拔、任用、开发人才，借用绩效考核衡量和评价绩效，用培训开发来改善和提高技能和能力，用激励机制实现价值的分配和转移，真正创造一个适合人才成长的土壤和环境，实现人才管理良性循环链，提升组织能力，最后实现组织目标。
三、 建立任职资格标准（以A企业为例）
1.依据职类职种划分确定管理类和专业技术类员工发展通道（部分）
职类 职种 职种级别
管理类 经营管理 1级
2
3
4 2级 3级
执行管理 1级
2
3
4 2级 3级
基层管理 1级
2
3
4 2级 3级
技术类 工艺设计 初级设计员 设计员 设计师 高级设计师
研发设计 设计员 设计师 高级设计师
自控设计 设计员 设计师 高级设计师
电气设计 设计员 设计师 高级设计师
土建设计 设计员 设计师 高级设计师
土建施工 施工员 施工工程师 施工经理
机电安装 施工员 施工工程师 施工经理
机械设计 设计员 设计师 高级设计师
技工类 维修技工 初级技工 中级技工 高级技工
专业类 采购类 初级采购员 中级采购员 高级采购员
预算类 初级预算员 中级预算员 高级预算员
财会类 1级 2级 3级
人力资源类 1级 2级 3级
行政事务类 1级 2级 3级
营销类 销售类 客户经理 中级客户经理 高级客户经理
2.为每类职种建立任职资格标准
任职资格标准包括专业资格标准和行为标准。专业资格标准包括专业知识、专业经验、专业技能和专业成果。比如A企业预算类2级的专业资格标准如下：
专业知识 工程概预算定额 1.熟悉土建、安装工程概预算定额。
2.熟悉土建、安装工程概预算施工定额。
3.熟悉土建、安装工程概预算劳动定额。
工程量计算规则 1.熟悉土建、安装工程施工图纸。
2.熟悉土建、安装工程工程量计算规则。
施工合同与施工索赔 1.熟悉《合同法》、《建筑法》、《FIDIC合同条款》。
2.熟悉《经济法》。
工程经济和工程财务 1.熟悉工程经济相关知识。
2.熟悉工程财务相关知识。
项目管理 1.熟悉项目管理相关知识。
软件应用 2.熟悉土建、安装工程概预算定额计价和清单计价软件；
组织运作流程和相关知识 1.熟悉公司概预算流程和职责。
2.熟悉本部门及业务接口部门工作流程和组织职责。
3.熟悉描述性统计知识。
专业经验 具有工程师或造价工程师，三年或以上土建、安装工程预结算工作经验
专业成果 成功完成单项1000万或以上中型工程造价的预结算
行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。强调的是员工能做什么，做到什么程度，而不仅仅是知道什么。行为标准强调的是关键的业务工作模块，而不是全部的工作。它的基本结构包括行为模块、行为要项和行为标准项3个部分。一系列的行为要项组成一个行为模块，同一行为模块不同行为要项之间存在着一定的逻辑关系，反映行为模块成功实现的内在规律性，一般按照PDCA的方式描述。行为标准项是员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。比如A企业工艺设计类的3级的行为标准如下：
工艺设计类3级（高级设计师）行为标准模块
行为要项
行为模块 1 2 3
项目确定 信息收集 项目评估 项目确定和总结
选择合理工艺 分析各工艺特点 确定工艺 方案设计
控制成本 成本分析 成本控制 /
技术讲解 信息收集 方案讲解 总结跟踪
样板点考察 方案策划 参观考察 总结分析
3.对专业类/技术类任职资格进行评价
对专业知识的评价采用考试和撰写报告的方式，通过者才可以进行专业资格的评定。评定时成立相关的专业小组（可聘请外部专家），设定达标的分数。达标的人员再参与行为能力的评定。行为评定也采用专家小组的方式，但是员工的相关行为“证据清单”是能力评价的最基本的数据，是判断员工行为职业与否的重要素材。这个过程可以由员工个人收集，主管和相关人员签名的方式给予核实。证据是反映行为标准的关键事件，具有针对性、有效性、真实性、可衡量性。
4.管理类的任职资格评价
管理者是企业任职资格建立的核心群体，对管理者建立任职资格和专业类技术类的建立过程类似，但对应管理类的“技能”项略有不同，A企业管理类的任职资格包括知识、经验、素质、行为标准。A企业考虑到成本和效果，只对管理类建立了“素质标准”，与专业类/技术类的“技能”项对应。对素质类的建立分为核心素质和专业素质。如下图所示：
核心素质 专业素质
1.责任心
2.学习能力
3.培养下属
4.影响力
5.成就导向
6.团队领导
7.协调能力
8.沟通能力 经营管理 1.决策力
2.思维能力
3.关系网建立
执行管理 1.目标拟定与执行能力
2.团队精神
3.信息收集与分析能力
4.客户意识
基层管理 1.书面表达能力
2.监督管控
3.品质意识
4.客户意识
对管理类的知识、经验、成果、行为标准同样采用小组评议的方式。对素质的评价则采用定性和评价为主，各评价主体的权重占比不同。
依据不同的级别达标分数确定所对应的级别。
5.建立任职资格管理制度
对任职资格的维护、知识考试题库的建设、各专业小组的人员培训、评价、各级主管在任职资格中承担的责任，这些在制度中必须明确规定，保证任职资格的严肃性、有效性、公平性、可实施性。
四、 任职资格与其它人力资源平台的衔接
任职资格本质上是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。任职资格虽然是对过程的管理，但是企业要的是有“过程能力”的绩效。所以绩效考核在任职资格管理中就成为了一个重要的管理手段，是对任职者能力的一种衡量工具。同时绩效考核结果也是任职资格调整的重要依据，比如在A企业规定2年年度绩效累积积分为7分及以上（A等为4分，B等为3分、C等为2分、D等为1分、E等为0分），可以申请高级别的任职资格，评定通过后就可以享受高级别的薪酬待遇。
基于任职资格等级的薪酬结构中，不同的任职资格对应的薪等是不同的。比如经营管理类对应的薪酬等级为薪等12-14等，12等对应经营管理的级别1，13等对应经营管理的级别2，14等对应级别3。同样的，在申请同一级别任职资格的不同员工，如果都超过了达标分数，比如一个80分，一个90分，那么他们对应的新的薪等是一样的，但是如何体现他们的能力差异呢？在A企业中，这类情况很多，我们在制度里面规定了不同分数对应的薪酬级别（同一薪等的不同的薪级）不同，体现能力不同，报酬也不同，真正实现回报的公平。
针对任职资格评价中的不达标项目，确定培训需求，制定有针对性的培训计划，帮助员工改善和提升胜任工作的能力，确保能力的持续发展。
五、 任职资格建立中的关键点
任职资格的建立的对企业的长远发展是意义深远的，但同时它对公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分层分类的职业化的标准工作模板和分层分类的培训体系。这些更基础的工作需要公司投入很大的决心和成本来规范工作流程、工作方法、工具。
绩效考核是任职资格调整的重要手段，但是绩效考核的成熟度也间接影响任职资格调整公平性、公正性、目标牵引导向的有效性。
任职资格评价的证据收集是一项长期的工作，会改变员工和管理者的传统的工作习惯，需要各级人员自觉的维护和改进日常的工作行为，不断积累和规范证据评价的科学性、真实性、有效性。A企业建立了任职资格体系后，由于第一次评价中没有太多的证据可以参考，所以公司先定性确定各专业/技术/管理类的等级，第一年中每半年进行一次资格评价，逐渐完善评价机构、评价的方式、证据收集、知识考试等流程，第二年开始每年评价一次，这样，逐步的完善任职资格标准和评价过程。由于A企业在建立任职资格体系前，已经实施了有效的绩效考核，所以经过1年多的实行，现在运行效果良好。员工已经把任职资格当成自己生涯发展的重要平台，整个公司的学习氛围和团队氛围得到很大的改善。
任职资格标准建立的立足点是兼顾现在，着眼未来，采取分布实施。先建立核心职种的任职资格，再完善其他职种。对于市场替代性很强的岗位可以不必考虑，直接采用基于职位的人力资源管理方法。A公司由于第一次建立任职资格，各职类设定的级别一般都是5级，但实际建立时基于公司现有的人才结构只建立了3级的资格标准，预留的2级是为了满足未来的发展。