‘壹’ 人力资源战略规划中如何整合被收购企业的员工
中大咨询的人力资源战略规划专家认为，整合被收购企业的新员工需要做到以下三点：1.为新员工们设立共同的目标：这里的目标主要指工作目标。通过为这一群来自不同公司的员工设定清晰的短期、中期、长期目标， 实现整批地转化为本企业战斗力的目的。被收购企业的老员工最怕自己的重要性下降，不被新公司重视。根据公司发展战略来委以重任是稳定他们军心的重要手段。
2.打造被收购公司与本企业之间开放的沟通机制：如果原公司的企业文化与本公司文化差异巨大，新老员工在合作过程中少不了会产生矛盾。新员工群体需要寻求情感上的理解，解决自己对公司文化不适应的困惑。这就要求公司打造一个开放的沟通机制，让他们畅所欲言，同时也便于本企业的老员工全面帮助新员工适应新环境。唯有如此，新老员工才能磨合出队友的默契。
3.推广本公司的企业使命与价值观：企业要重视企业文化教育，对被收购企业的新员工也不例外。假如新员工群体依然保持着原先的价值观与工作习惯，是无法真正融入新企业的大家庭的。如此一来，这笔人才资源非但不能起到积极作用，反而成了集团的包袱。所以，用本公司的企业使命和价值观将被收购企业的员工改造成真正的“自己人”，才是企业稳定发展的长远之计。
‘贰’ 人力资源整合的策略分析
我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。
策略一：选择科学的整合模式和程序
在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。
策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构
要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。
用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用 2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。
无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003 年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。2005年5月1日，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。
策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才
思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。 ”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。
从人力资源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相当重要的一环。公司只有保证员工的“心理契约”不被打破，才能让员工愿意留下并为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。
并购中的人力资源整合心理契约的概念，是美国着名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更重要的作用。
策略四：加强员工沟通
在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。
案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹”
思科(Cisco)公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，进行过颇多反思后的最终心得是一个返璞归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神层次的共同追求
人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。
文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。
案例分析：联想——谁说大象不能跳舞
郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。
联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快业务的整合。
联想第一阶段的整合，随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了。
戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。
并购中的人力资源整合这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。
策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害
在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。
案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆
薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩成为最重要的考核指标。新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。
诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法更加丰富，让“心甘情愿”成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的，这是对这些措施的回报。
‘叁’ 企业人力资源整合策略
企业人力资源整合策略
人力资源整合是否成功已成为决定企业是否确立竞争优势、是否把握发展机遇的关键，重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。具体的整合策略有哪些?我们一起来看看!
一、人力资源整合的含义及地位
何谓“人力资源整合”?“整”可以理解为整理、整顿，“合”可以理解为组合、合成等，从经济学的角度可以把整合理解为对现有资源进行重新配置以获得最好的利用效果。目前对人力资源整合还没有一个统一的定义，罗瑾琏曾对人力资源整合下过这样一个定义：人力资源整合就是指组织运用组织制度、组织激励和组织文化等方法、手段和措施.引导组织的个体目标向组织整体目标靠近.从而改善组织成员行为规范，与组织成员在目标、愿景和价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升.形成高凝聚力的团队.达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。
人员整合是指企业在人员方面所作的变革.具体包括员工在留任、岗位和升迁上的变革：管理技术及实践上的整合，即企业在战略、组织和职能方面所作的变革，具体包括组织战略、组织机构、职能设计、岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理和员工关系上的变革;文化整合是指企业在企业组织价值观上的变革。
人力资源整合势必使企业人力资源的数量、结构等现实状况及相关人力资源管理政策发生较大变化.对企业各级员工带来很大的心理冲击，常常会引起不同程度的焦虑、恐慌、不安和抵触等情绪。成功的人力资源整合不仅能很好地处理这些问题，而且会进一步提高员工士气.优化企业人力资源结构、配置，提高人力资源质量，改善企业人力资源管理水平，有助于提升组织绩效，提高企业的竞争力。不成功的人力资源整合不仅无法实现整合预期.甚至可能造成负效应局面.伤害员工士气.损害企业发展.甚至引发企业经营管理危机和社会危机，很多企业的重大资产重组、组织变革行为之所以失败或未能取得预期效果.相当一部分原因就在于人力资源整合的失败，众所周知的GE并购基德公司的失败就是一个典型案例。
因此，企业必须从根本上高度重视人力资源的整合，充分理解和认识人力资源整合的重要意义，作好有关整合的思想准备、组织准备和技术准备，以应对整合过程中可能出现的各种问题，有效实施各项整合措施，实现整合预期。
二、人力资源整合的实施策略
1.人力资源的技术及能力建设
员工技术及能力的高低直接影响到企业的发展前途，关系到产品的质量和企业生产效率，对人力资源技术及能力的建设，已经引起国际国内有识之土的广泛重视，因此，企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发。重视人力资源的培训与开发，既是提高员工素质的有效手段，也是激励和保留员工的重要方式。从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。已有调查报告显示：“培训发展机会”已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，着名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的'功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。
2.人力资源创造力的开发
对人力资源创造力的开发，能激发人的创造欲望，改造人的思维方式，提升人的创造能力。具备一定知识和技能的员工如果能很好地进行创造性劳动，在实际工作中自主开发新方式，有效解决工作中的难题，无疑会使企业的工作事半功倍。因此企业应重点抓好两方面的工作：一要提供优良的劳动环境。劳动者的劳动积极性、创造性的发挥与劳动环境密切相关，一个优良的劳动环境，能使人们心情舒畅，而且人性化设计的机器设备以及科学的操作程序也由于适应劳动者的身心特点而消除因不良操作导致的诸如精神烦躁、不安等现象，从而为员工提供一个可以发挥创造力的氛围。二要建立企业员工心理服务中心。通过专业人员对员工的及时疏导，有利于缓和因人际关系不佳等原因而导致的不良情绪，能够准确及时了解企业员工思想动向、意见，使管理者能对症下药及时采取有效措旋，减少摩擦，解决问题，使员工处在一个相对宽松的环境中，从心理学的角度而言，这种环境有利于提升人的创造力。
3.团队合作能力开发
据20世纪40年代德国心理学家温勒的“群体动力”理论，当组织中各成员有着一致性的目标、观念、理想、思想感情及兴趣爱好时，群体就不再是个体的简单相加，而应当超越个体之和。因此，现代企业应当注重对团队合力的开发。一要重视集体决策。在现代企业管理中，集体决策是决策行为的重要特点。因为群体决策不仅使员工有机会参与决策过程，加强信息的交流，增强成员间的了解以及对其它岗位的认识，而且有利于员工充分表达观点，满足自尊心、增强主人翁责任感，增强其对组织的忠诚度并主动调整自我，更好地同组织中其它成员合作。二要鼓励团队竞争，协调团队合作。团队内部的竞争，可以促使各成员主动开发自我，发挥潜能，鞭策人们争夺先进、不居人后，在企业中形成你追我赶的奋进局面，形成高度的>中击力。我们必须充分认识到，竞争是企业活力的源泉，而协作则是企业稳定发展的保证，协调是企业成员为实现共同目标而同心合力、相互促进的合作性行为。任何人都不是全能的，人们只有借助于同伴的支持才能走得更远，而企业的发展就应当有“众人拾柴火焰高”的效果。因此企业必须建立完善的团队，开发员工的团队合作能力，鼓励竞争，协调合作，共同推进企业发展。
;‘肆’ 企业如何加强人力资源整合
企业并购的人力资源整合策略
并购是兼并与收购（Merger& Acquisition, M&A的简称，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的一种投资行为。作为企业成长扩张的重要手段，并购活动通过改变企业的产权分布形式实现资源的重新配置，从而释放出双方企业的更大效率，实现企业的战略发展。这种改变对物质资产是简便易行的，而就企业中最重要也最特殊的资源一一人力资源而言，是最难操作的。两家企业由于产业性质、文化背景和观念、作业程序等方面存在的不同，对被并购或并购企业的组织与员工都会造成较大的影响或冲击。因此，对并购目标企业的人力资源整合要有计划、有策略地进行。
一、人力资源的稳定策略
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。