1. 企业管理如何创新
关于企业管理创新，首先推荐你看两本书：《创新必读12篇》和《管理者必读12篇》。注意，这两本书都是12READS的书，而12READS的书都只能从信汇中正官网买，可网络书名。
企业只有不断创新，才能跟上时代变化的节奏，永立于不败之地。那么，该如何进行企业管理创新呢？分享几个方法。
管理创新之“加”法
“加”即是增加，创造新的产品。从产品角度来看，为适应市场需求，企业要不断推出新产品以持续满足客户新的需求。从人的角度看，企业需要的是具备满足企业发展需求的人。人的能力也需要持续提升，以满足企业的发展。通过自我学习，培训，实践等不同方式，努力提升工作技能，积累工作经验，创造更多的价值。企业运营活动均要靠人来完成，人的“加”法，对创新而言，显的尤其重要。
管理创新之“减”法
“减”即是减少，缩小，缩短的意思。企业运营需要大量资源投入，人力，资金，技术，设备等等。如何通过最少投入达到最大产出，是每一位企业员工都应该思考的问题。降低成本，缩短业务流程的时间，减少不必要的控制环节，提升工作效率，都是在做“减”法。
管理创新之“乘”法
“乘”即结合不同资源达到成倍的效果。两者，或者多个看似毫不相干事物，通过一定的方式结合起来，可达到意想不到的效果或者业绩。1+1=2，普通企业都能做到，实现1×1=4，1×1=6，1×1=8，1×1=10，才是优秀企业应当做到的。目前最典型的案例就是小米手机的快速崛起。通过互联网销售渠道和营销方式的创新，小米手机创造了业界的一个神话。实现管理创新的“乘”法，需要有准确的战略眼光和充满想象力的头脑。
管理创新之“除”法
“除”即清除，废除，淘汰的意思。企业在发展过程中，经常会碰到很多困难，很多陷阱。企业员工要共同清除，扫除发展过程中的一切障碍。每个产品都有生命周期，在产品生命尾期的时候，要果断采取措施将产品淘汰。对于贬值较快的物料，产品等，要避免有多的库存，尽快处理。对不符合企业发展的流程和制度，也要适时评估并及时废除更新。
综合上面所述，做企业管理创新，只要有明确的目标，进行认真的分析，制定详细的实施计划，加强实施过程监督，选用对的人做对的事，创新将助力企业走上一个又一个新的台阶。
2. 如何实现企业创新
1.创新也许是大企业的关键，但更是中小企业的头等大事。 复习一下市场营销的概念（在赢利的前提下，正确识别并满足目标客户的需求），我们不难发现，产品创新是营销的核心，唯有通过产品创新才能为客户提供新的价值，满足客户不断变化的需求。 很多中小企业认为创新是大企业的事情，其实不然。营销中的产品创新是一个很宽泛的概念，它不等同于技术创新，并不是那么难。从某种角度来说，产品创新对中小企业更重要，因为中小企业没有规模经济效益，无法参与主流市场竞争，只能在次主流市场上开辟一块属于自己的天地，要做到这一点，产品创新是关键。中小企业的市场营销精力应当放在产品市场上，而不是做同质化产品，靠低价格竞争。 2.解决产品同质化问题不一定要从核心产品下手。 联合利华美国公司总裁波克（michaelpolk）曾指出，成功营销活动的核心“不是发明而是创新”，因为创新不仅仅局限于技术。要解决产品同质问题，首先要理解整体产品这一要领。市场营销专家认为，任何一个产品都由以下5个层次构成： ①核心产品：产品能够提供给消费者的基本效用和利益。药品核心产品的问题有时需要较长时间才能暴露出来，如万络。 ②形式产品：顾客能够以触觉、感觉、嗅觉感知的产品外在形式，顾客对产品的第一印象一般来源于此。因此，形式产品的质量、品牌、包装都很重要。如三精牌葡萄糖酸钙的广告语是“蓝瓶的钙，好喝的钙。”若没有瓶子的独特设计，广告语如何成立？ ③期望产品：顾客在商品交易完成之前对产品的期望，包括产品的质量、价格、便利性和人性化程度，甚至是购买过程中的体验。比如购买药品，顾客通常期望它是品牌产品、价格适当、疗效较好、副作用较少，甚至出现质量问题立即处理等。 ④延伸产品：顾客购买产品和服务得到的附加服务。对药品而言，就是指导医生、护理人员、患者正确使用等服务，包括培训医护人员、为患者测量血压、包装防伪、防破坏、提醒漏服等附加服务。 ⑤潜在产品：因购买某一产品或服务获得的远期利益或服务，如建立药疗档案等。 企业（尤其是中小企业）想要在核心产品上体现差异已经越来越难，但在其他方面则未必。以药品为例，当前发现新的化学活性物质越来越难，开发费用也越来越高，国内绝大多数企业难在这方面有所建树。但从市场销售状况来看，同种药品不同品牌的业绩差别很大，为什么呢？原因就在于各个产品的核心产品基本相同，核心产品之外体现了差异化，白加黑感冒片本来只是两种简单的感冒药，但是利用了人们白天和晚上对感冒药不同的特殊要求合理组合，就变成了一种全新产品。因此，我们从整体产品的角度来思考问题，理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。 3.新药立项交给市场部门来决定，研发部门提供支持就好了。 中国制药企业研发部门与市场部门互相推诿的原因在于，不了解产品创新的应有过程，产品开发缺乏市场的正确引导。真正以市场为导向的企业不会仅根据企业能力、研发部门的技术和偏好，或市场畅销什么就开发什么，而是根据企业的竞争优势和产品发展战略来决定做什么。 企业不可能在所有方面为所有客户提供最好的产品，因此企业首先要有明确的目标客户，清晰地界定企业只为哪部分人服务？然后从发现目标客户的潜在需求入手，进行科学的市场调查，掌握第一手资料，并根据目标客户的需求开发具有明显差异化的产品。 营销部门应为技术部门提供设计规范，技术部门应该根据市场部门的设计规范来完成技术发明和设计。营销质量考核的就是发现客户的需求，特别是潜在需求，并在组织内正确传导这个指标。药品营销部门给技术部门的设计规范至少应该包括以下内容，如疗效、副作用忍受程度、包装、技术指导、方便性、质量保证、信任基础等等。 新药立项的依据应该是市场，是消费者的需求，是流行病学资料，是竞争产品的不足，是弥补这一不足的可能，是企业能力和优势。新药的立项主要由市场部门来决策，研发部门只能扮演参与者的角色。 在产品还处于临床试验阶段时，研发部门应该随时向市场部门提供临床试验结果，让市场部门及时了解试验过程中的新发现，这样才能根据新发现来发掘“卖点”。建议技术研究部门在临床试验过程中尽量收集药物经济学的有关数据（尽管我国临床试验不要求），提供给市场营销部门，为其制订市场方案（尤其是选定价格、人群范围时）作参考。 4.让技术部门信马由缰？千万不可，“产品市场”必须专人专管。 从产品创新的过程来看，从新产品概念到新产品定义，市场部门起主导作用，研发部门在这两个阶段只是参与者。只有在新产品定义完成了，研发部门才会进行开发。因此，在正常的企业组织里，“研、产、销”之前有市场营销机构参与，在“研、产、销”之后又有市场营销机构参与（如下图）。 市场营销包括四大职能部门：产品市场、市场开发、市场宣传和销售支持。 在“研、产、销”之前市场营销的工作是“产品市场”，主要负责新产品的创新和老产品的生命周期管理、企业要研制何种产品。 市场开发部负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，产品与竞争对手相比其价值体现在哪里。市场开发部的“上家”是产品市场部，其信息大多来自产品市场部，“下家”是市场宣传部和销售支持部。 市场宣传部负责新老产品的具体宣传活动，如广告、促销活动、产品介绍资料等等，其作用是激发市场需求，与市场有效沟通，其宣传重点来自“上家”，即市场开发部的战略定位和产品价值信息，其工作重点是手段和方法，是战术层面的工作。 销售支持部是向销售渠道，如自己的销售队伍、代理商、零售商等提供支持，包括产品培训、竞争分析、销售技巧培训、疑难问题解答等。 “产品市场”是市场营销最核心的部分，其他工作都围绕其展开。总而言之，市场部必须有专人负责“产品市场”，笔者所在公司比较小，只能安排一人负责，关键是不能任由技术部门信马由缰。 5.别指望将稻草卖出黄金的价格。 很多营销人都听过这句话：“好的营销人可以将稻草卖出黄金的价格。”其实这种说法并不科学，没有把为客户创造实际价值真正当一回事。就像产品创新不能任由技术部门信马由缰那样，营销部门也不能不受管制。 有的营销人员认为，产品“利益”是一种言说，可以通过概念来创造，因此效果最后沦落成了“效果感”。比如某减肥药品服用以后会产生发热、口干、心慌等感觉，这本来是产品缺点，但是通过转化表述，让消费者相信这是药品起效的表现，令人更确认产品效果。 合理应用药品的关键在于安全、有效、方便、经济，只有经研究证实产品具有的优势，宣传部门才能做此包装。没人有权利将白的“包装”成黑的，我国药品gmp规定，药品包装需要质量部门批准才能印刷就是例证。此外，根据国家法规要求，药品广告需要进行严格审批，笔者所在公司的广告内容就要求先在企业内部经过技术开发部门审计。 事实上，价值工程方法可以作为技术部门与营销部门沟通的手段。有时候营销部门认为在某方面做个改进，可以提高销量，而技术部门一计算，费用很高，反而得不偿失。笔者所在公司就建立了这么一套程序，营销部门提出项目要求的同时，也要提出效益预估，由技术部门对项目任务进行费用估算，最终目标是以最低的总成本（生命周期成本）可靠地实现产品的必要功能，提高产品价值。 6.创新成果越难复制，它所具有的经济价值也越高。 需要指出的是，如果创新易被人模仿，先行者不免为后来人“做嫁衣裳”。因此，最有经济价值的创新往往是不可复制的。而专利、商标等知识产权保护是构筑这道“高墙”的利器，营销部门应该与技术部门共享有关知识，保护好药品的制备工艺、实用包装、外形设计等。 令人痛心的是，很多企业的知识产权观念薄弱，很多本应保护的创新没有申请保护。上世纪70年代我国开发的抗疟新药青蒿素，就被国外一家企业根据科研论文进行结构改造抢先申请了专利，仅此一项，我国每年至少损失2亿～3亿美元的出口额。
3. 大企业如何通过产业孵化实现创新发展
大企业通过产业孵化实现创新发展做到以下方面：
一、产城融合发展趋势
以前传统园区大多通过优惠政策和低廉的土地成本来吸引企业入驻，但是由于周边配套不足，导致大量园区企业和员工形成入园、回城的“潮汐”现象。随着产业园区的演化和发展，园区需要承载大量多元化的功能，这使得城市要素和生产活动在园区内聚集。
进而推动产业园区的城市化进程，推动园区经济与城区经济逐渐走向融合。因此，一些园区为了顺应这一趋势，从单一生产型园区逐渐规划发展成为集生产与生活于一体的新型城市。
二、园区物业资产自持配套发展趋势
在国家鼓励物业资产自持、越来越多的地方政府要求园区自持等政策，倒逼产业园区的盈利模式、运营模式发生改变，从原先开发模式走向运营模式。
并且，产业园区通过物业资产自持能保持后续园区品质管理、准确一贯的产业定位，有利于培育先进产业集群、落地地区产业规划等，促进园区内在价值提升。
三、园区服务细化与标准化发展趋势
众所周知，产业园区的核心是产业发展。但在市场评价中，通常出现了一种错配现象：产业园区服务即是房地产销售和租赁。这种现象导致对外无法获得相应的市场估值，对内难以建立有效的绩效组织。中商认为产业园区若想创新升级则亟需有效的价值发掘和价值表达。
五、园区运营专业化发展趋势
作为经济发展的重要载体，现有产业园区普遍存在空心化、同质化、招商盲目化的现象。中商认为，产业园区运营主体不仅在专业度尤其是主营方向需要提升，还要在产业服务、资源积累、政策理解、供应商整合等有深刻理解，集中优势资源服务于园区产业的发展。
从而提高产业园区的核心竞争力。因此，中商咨询集团产业研究专家分析产业园最终要回归到产业的本身，通过专业的品牌打造和管理输出搭建平台，以高效的资源配置手段和系统化的园区布局，深度挖掘产业的内在价值，打造推动区域经济发展的新增长极。
中商咨询集团则完美的做好了助力地方政府、产业园区进行产业定位、精准招商、监管运营的准备。4. “十四五”时期企业如何实现创新驱动转型
基于十四五规划建议和近30年产学研管理咨询经验，中大咨询研究院提出——
1、企业创新目标是对企业创新发展的预期成果和总体部署的阐释和描述，指导和促进企业在创新行为系统、创新动力系统、创新支撑系统层面的创新活动。
2、企业创新行为系统是企业创新体系的核心系统，是企业创新的重大外象表现，由科技创新、产品和服务创新和商业模式创新构成。
3、创新动力系统包含创新主体架构、创新平台建设、创新管理制度、创新管理流程以及创新资源能力，五大动力互相联系、相互作用，共同支撑企业创新行为的开展。
4、创新支撑系统中蕴含的创新文化是指在创新活动中所创造和形成的创新精神财富以及创新物质形态，包括创新价值观、创新准则、创新规范、创新文化环境等。
5. 企业如何实现创新
理念创新
理念创新是指革除旧有的既定看法和思维模式，以新的视角、新的方法和新的思维模式，形成新的结论或思想观点，进而用于指导新的实践的过程。理念创新产生于客
观的实际需要和可能，根植于客观实际。没有客观实际需要的理念创新是没有意义的，没有客观实际可能的理念创新只能是异想天开。战略创新
战略是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，它研究的是企业的明天。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是一个过程，可以说企业的发展过程是不断创新的过程。创新又是一种较量，要围绕着种种不利于企业成长的环境进行创新。创新也是一种挑战，推动企业
不断成长壮大。思维创新
创新思维的本质在于将创新意识的感性愿望提升到理性的探索上，实现创新活动由感性认识到理性思考的飞跃。创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与总不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。
产品创新
产品创新源于市场需求，源于市场对企业的产品技术需求，也就是技术创新活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向，通过技术创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，使市场需求得以满足。在现实的企业中，产品创新总是在技术、需求两维之中，根据本行业、本企业的特点，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，寻求风险收益的最佳结合点。
技术创新
技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程，它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动，本质上是一个科技、经济一体化过程，是技术进步与应用创新共同作用催生的产物，它包括技术开发和技术应用这两大环节。这样理解的技术创新的最终目的是技术的商业应用和创新产品的市场成功，在这一点上，与第二种观点一致。
6. 如何实现创新发展
技术开发体系初步形成，高新技术装备与研发能力显着提升，技术 创新水平跃上了新的台阶。以落实科学发展观，把增强自主创新能 力，加快产业发展作为企业发展的战略基点，加快技术转型升级， 加速产品结构调整，实现技术新跨越。自主创新是推进建设创新型 国家的战略举措，也是企业的本质属性和内在要求，是高新技术企 业的生命线。 一、创新给企业发展提供动力 自主创新包括三方面，一是不断进行原始创新，努力获得更多 的科学发现和技术发明；二是积极探索集成创新，加强集成创新， 使各种相关技术有机地融合起来，形成有竞争力的产品或者产业； 三是努力在引进、消化基础上的再创新。自主创新，拿来主义也是 非常重要的手段之一。引进消化吸收再创新，离不开合作创新，合 作创新的意义在于它适合现阶段中国企业的发展实际，我们国家 80%的技术还要靠引进，自主创新的不到5%，现在我们还必须以合 作创新为主。合作创新的重要性在于我们要大力提倡技术引进、技 术消化、技术吸收，站在巨人的肩膀上，并非什么都要从零开始。 现阶段还必须是合作创新与自主创新并存，他们之间其实不矛盾， 是一个相辅相成的有机统一体。从创新的形式上讲，合作创新的形 式有：产学研结合、企企合作、商企合作等等。我们现在用产学研 结合的形式比较多，产学研结合互补性明显，高校、科研单位是人 才积聚的地方，他们中间孕育了非常强的创造力，企业有实现技术 的转换能力，优势互补。创新对于一个企业来讲，不只是技术上的 创新，不仅开发一个产品要创新，技术的全过程都应该包含创新的 内容。通俗地说，创新无处不在。各国都很重视自主创新，但是很 多技术并不能靠一个国家完成，自主创新与技术引进是不是一种矛 盾？自主创新不等于自力更生，不等于闭关锁国。全世界有23个创 新型国家，这些国家的基本标志是：70%的新财富是靠技术创新实 现的。自主创新绝对不是什么事情都要你自己干，说到底，就是要 有一种自主意识。 二、创新给企业发展带来生机 我们建场五十年来，从开始没有象样的产品，到靠单一产品， 发展好多年，再到不断创新，逐步形成了米、面、油、乳、肉、 蛋、菜、酱等8大系列数百个品种。靠创新，新的产品还在不断诞 生，我们正在追赶世界前进的脚步，努力缩小与世界先进产品的差 距，实现了从单一产品到多元化的大飞跃。企业的进步，离不开体 制、机制的创新，离不开管理的创新。创新带来的变化，可谓是翻 天覆地。创新的成果看得见摸得着，我们很自豪。 三、创新是企业克服危机的出路 一百多年来，世界先后发生过多次经济、金融危机，深刻影响 了全球经济格局变化。危机前后实践证明，凡是善于迎难而上、依 靠科技积极创新的国家和企业，都能很快摆脱危机并实现新一轮的 快速发展。 技术创新的活跃带来经济繁荣；而技术创新低迷，则往往成为 经济危机的重要诱因。伴随经济波动，一些昔日主导性产业逐步衰 退，而另一些新兴产业在创新的推动下茁壮成长，成为支撑经济复 苏和新一轮发展的重要力量。自1788年世界上第一次经济危机发生 起，这样的规律就反复显现。其中美、日、韩三国在危机中的各自 发展就是有力证明。美国在大萧条后依靠技术创新迅速进入以重化 工为主的工业化发展高峰期；日、美两国在石油危机后依靠技术创 新使得节能型、低耗能产业迅速崛起；韩国在亚洲金融危机后依靠 技术创新快速步入知识密集型产业高速发展期。因此，要走出危 机，创新的路就在脚下。目前，我们应对金融危机的思路和措施主 要有以下五个方面： （一）加快结构调整，促进农产品转型升级。 我们正处在技术发展，产品转型的关键阶段。产品结构调整迫 在眉睫，调整能更好地适应市场需求，调整能提高竞争能力， 调整能保持良性发展。无论从国内外经济发展大环境，还是自 身发展的要求来看，加快产品结构调整，促进产品升级转型， 全面提高经济运营质量，比以往任何时候都更加重要，更为紧 迫。国际金融危机，倒逼我们结构调整，新技术的科技革命， 推动我们结构调整，国内外环境变化，有利于我们结构调整， 我们化危机为机遇，加快结构调整。加快产品转型升级，聚优 做强主营产品。作为农业企业，我们以国家产业政策和市场需 求为导向，立足已有基础和自身优势，以产品转型升级为目 标，通过产品结构调整，加快发展高新技术，做优做强主导产 品。我们把做好农业科技园区工作、生产无公害产品作为发展 抓手，优化农产品结构，把提高速度、扩大功能、智能兼容， 作为调整方向，把数字化、一体化、自动化、信息化作为转型 升级的目标要求。 （二）探索多元销售，扩大市场占有份额。 以往，在销售模式上，我们主要依靠经销商体系，比较缺乏直 接面对客户的销售形式。市场嗅觉相对迟疑，营销手段单一。 面对当前金融危机，我们提出，打品牌，就是要把产品做稳 定，做可靠，做精细。提高品牌效应，增加附加值。我们相 信，只要我们坚持多元销售模式，走互利共赢的销售发展之 路，我们与分布全国各地的销售商将会共同发展，共同壮大。 （三）注重品牌建设，打造核心竞争能力。 品牌建设，现代企业都很重视，但怎样树品牌，每个企业的理 解不一样，做法也不一样。我们的理解是做品牌就要象做人一 样，要讲究外在的美，更要注重内在素质和心灵美。品牌是企 业文化、企业价值、企业战略和企业经营理念在长期坚持质 量、赢得消费者忠诚度和市场精准定位的过程中，积累形成的 无形资产和有形的货币资金，最终通过有效的市场规范升成企 业资本而形成的，它不仅是标志和称号，更重要的是商品的商 标，综合价值，竞争力和影响力的终极体现。金融危机激励我 们对关于品牌建设的问题深入思考，品牌建设的主体是品牌文 化的完善，我们通过企业文化的建设，汲取力量，克服危 机。 第一把质量做好。质量是企业的生命这句话，在今天是任何人 都能懂得的道理了，“三鹿”因为质量而消亡。但反过来说， 好的质量是企业长盛不衰的法宝。危机当头，质量工作就显得 更加重要。我们的重点是抓源头控制，抓产品质量控制，抓生 产全过程控制，全面提升质量水平。技术质量部门，围绕突出 问题，重点攻关，限期改进。 第二为客户创造价值。我们把为客户创造价值作为自己的使 命，我们确定的目标是持续创造新价值。我们要为客户发现价 值、提升价值，还要实现价值。我们把品牌的服务渗透到业务 的每个环节当中去，精心设计、精工制造、精细管理，持续改 进，是我们努力的方向，所以我们的品牌建设是跟企业业务紧 密结合在一起的。我们积极营造与经销商的事业伙伴关系，争 取与客户一起成长，通过协商、沟通、服务，实现共赢。我们 提升品牌，创造价值，与经销商一起培育市场，提高知名度， 提炼差异性，提供特色服务。象做人一样，讲究诚信与忠诚， 共同遵守市场规则和主流社会提倡的信誉。品牌让我们在危机 中找到力量，竞争能力得到提升。 （四）整合人力资源，优化人才结构。 目前，我们的人才结构是侧重在农业生产上，我们拥有一批高 技术的技能型人才。但是，技术、管理、营销的人员比重则离 创造高附加值的要求还有距离，这在一定程度上制约了我们的 赢利能力，限制了我们产品附加值的增长。要想不断进步，保 持增长，提高赢利能力，我们必须在人员的结构上进行调整， 逐步把人员结构的比重调过来，较大幅度地扩大技术、管理、 营销人员的比重。金融危机，给我们提供了低成本引进高技 术、高技能人才的机会。我们按照“引得进、留得住、用得 好”的原则，引进人才。今年重点在充实研发人员、营销人员 上打开局面。现在我们已在营销、研发等方面引进了一批成熟 人才，采用梯度方式，调整人才结构。同时，我们加强了绩效 考核，提高效率，淘汰落后，金融危机给了我们优化人才结构 的机会。 （五）加强互利互补，共谋垦区发展。 我们可以开展技术合作，在资金投入，人才投入上更加集约。 发挥行业作用，开展产品合作，联合开发，统筹开发重点，满 足客户差异性需求。我们的工夫要用在沟通、合作、互利上， 合作可以解决很多一个企业不能解决的问题，减少重复投入， 节约开发时间，避免走弯路。我们有信心担当起振兴民族品牌 的责任，做行业排头兵。只要我们积极进取，创新合作，互利 互赢，向先进学习，持续改进，我们北大荒的明天一定会更 好。
7. 企业如何做到持续发展，如何创新
企业的持续发展是建立在业务的几年不断地持续增长上。想要做到这点，首先要规划好自己的业务范围，在指定的目标区域内深耕细作，让公司的业务成长一个可持续的增长点，抓住老客户，开发好新客户，把新客户再变成老客户，只好这样，公司才会可持续地发展下去。
创新是指一个企业在原有的产品基础上推陈出新，创出自己独特的产品，令别人无法模仿，形成自己企业的新的经济增长点，打造亮点经济，做到人无我有，人有我独，品牌效应就会慢慢形成，员工在凝聚力的推动下，令企业越来越大，最后可发展至企业集团。
这时就需要大换血，像鹰的重生一样，练好内功，淘汰掉一批不合格的工人，注入新鲜血液，让企业能够在激烈竞争的今天仍旧在市场上生存下去，则持续发展就形成了。
8. 如何进行企业创新来达到企业可持续发展
转载以下资料供参考
企业如何进行创新
一、提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识，懂技术、会管理、敬业精神强的科技管理专家人才队伍；要造就一支有较强的市场开发能力的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是对人才能力的培养和建立起科学的人才创新激励机制。
二、要提高研究开发能力。企业的研究开发条件进行改善，并创造条件吸收科研力量以多种形式投入到企业创新中来，以抓好前沿性重大关键技术的攻关，带动创新性的研究应用技术开发。对引进技术应在消化吸收的基础上进行二次开发，以提高自主开发和创新能力。同时，还要按照市场经济的要求，大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的名牌产品、新产品，成为进入市场的有力武器。因此，企业既要舍得资金购买他人成果，更要在此基础上的自我创新。
三、提高科技成果转化能力。企业进行科技创新的最终目的，是把创新成果批量化，为企业创造经济效益。科技成果是人类共同的财富。创造名牌产品必须利用人类文明成果，以科技进步为基础，不断加强技术开发和成果转化的力度，在总体上提高传统工艺的技术水平.
当今的市场竞争已不再是单纯地拼价格和单靠品牌效应来支撑。而是依靠品牌的技术含量、个性特征、质量的优劣、消费者的满意程度和诚信程度等综合因素的较量
企业如何进行创新
创新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程，是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。
创新的战略
与所有的企业战略一样，创新的战略也是从下述问题开始的??我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？
一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。
创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源??能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营中业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。
创新战略的第二要点，就是要树立高目标。对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。
伯纳德?巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是，80%的项目将是失败的，但只要有20%是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。
一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时甚至是在多年内，只是付出劳动而没有成果；即使最初获得成果，往往也很微小；甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如，1950年前后，市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。
更为困难的，是对创新工作成功速度的预计。但是，在经过长期、充满挫折的等待以后，成功的创新项目就会像流星般升起来，并在很短的几年内，成为一种重要的工业，从而带来重要的产品线和市场。
衡量和预算
创新战略要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段。目前，有一套独立的衡量系统，主要指标是决定创新战略的三项因素：最终机会、失败风险、所需要的努力和费用。
就创新工作来讲，首先需要解决的问题是，“这是恰当的机会吗？”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？”
20世纪60年代后期，一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时，合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素，失败的风险很大，因为前者已为医师所熟悉，并知道如何使用。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新，需要的费用和努力却急剧增加了。那种传统的市场观点，即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法，非常容易将企业导入歧途。
对成功的创新最有害的，莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年（甚至更长时间），利润根本没有增长；而在以后的5～10年期间，利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面，创新企业的杰出代表??美国杜邦??有自己一套独特的做法。在上世纪20年代，杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心，但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段，它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内，其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上，才归并到该创新事业部的预算中进行衡量和控制。
杜邦的这项措施，避免了某些事业部总经理因为担心创新威胁到收益记录和绩效而加以抵制的可能性，也保证了创新工作所需的费用和投资能够得到严格的控制。值得注意的是，企业经营的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。
同时，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营，把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是，没有任何成果，却不断地投入人员和资金。杜邦公司在尼龙发明应用上的研究花费了10年时间，但相当长的时期内基本上只是支持科学家卡罗瑟斯及其少量助手的费用。其中的奥秘是，研究工作负责人??科学家卡罗瑟斯博士从一开始就系统地画出了一张进程图，标明期望得到的发现和成果以及进程。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔2到3年就加以修改，但始终重新画出以后各阶段的进程。在获得聚合纤维后，杜邦才开始大量投资，从事大规模的发展。
失败的风险
项创新的战略必须明确地建立在接受失败风险的基础之上。而更为危险的是“近于成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新，与知道应开始哪一项创新一样重要，甚至更为重要。成功的实验室主任知道，应该在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。而实际上，研究人员很容易受“科学挑战”、“明年会有突破”等语言和诺言的迷惑而不能适时取舍。
但是，相当数量创新工作的结果，却是一种“近于成功”，而不是成功或失败。这种情形可能比失败更为危险。有很多例子：原来期望创新出来的产品或生产程序，会使该行业“革命化”，结果却只不过是在现有产品线中作了一些小改动。有些创新项目，开始时看起来很“激动人心”，结果却在酝酿期间被其他更具有创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为“人人都买”的产品，结果仍只是“专门”的产品：有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。
因此，在对创新进行管理时，特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望，就不要再投入更多的人力和金钱。或者提出这样的问题，“我们是不是应该撤退呢？以及如何撤退？”
70年前就有人问伯纳特?巴鲁克，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败？他回答说：“当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说：“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为可以把它变得像原来预期的那样成功，但我从来都没有成功过。而且，我发现失去了真正的机会，误把金钱投入‘健全的投资事业’，而没有投入未来的大好机会。”
9. 如何实现企业创新发展
创新发展是企业心愿，但现实中不是所有企业都能如愿以偿。在日益激烈的市场竞争中，不少企业尝试以技术创新、管理创新加快发展，一些企业成功了，而一些企业却失败了。在此背景下，踌躇、犹豫的企业增多，到底是否致力于创新发展成为很多企业的疑问。
实践证明，创新发展风险高，但不创新发展风险更高，甚至企业或因缺乏创新发展而走向衰亡。那么，企业该如何创新才能达到加快发展的目的?从国内及我市企业创新案例看出，企业成功实现创新发展，除了要进行技术创新、管理创新外，还应进行理念创新。
理念创新，似乎很容易做到。对于企业来说，理念创新无非是创新发展思路，想到别人想不到的事情。话虽如此，但企业真正做到理念创新其实并不容易。
可见，一些企业创新发展失败，根源就在于创新发展的方向及采取的方式不对。当然，有创新就有失败，理念创新亦如此。理念创新是历经无数挫折才收获成功的。
实际上，理念创新是一个自我否定、自我超越的过程，必然经历磨难，既非墨守成规，也非标新立异，其精髓在于结合企业自身实力，根据外部环境变化，摒弃固有思维，找准发展方向，发现并抓住符合企业实际、有利企业发展的机遇，以此对企业要素进行创新性优化组合，使企业在市场竞争中出奇制胜。