㈠ 分析至少三种以上的组织结构类型，谈谈你认为各种类型中都适合采取哪些管理手段或管理资源。
您好：提起组织结构，我们最常听说的是职能制与项目制这两种典型的组织形式。前者按事项（职能）来组织，是规模经济条件下分工细化的产物；后者按任务（项目）来组织，是适应以满足顾客需求为重点的管理要求的组织形式。
职能制与项目制是两种极端的组织形式。大多数组织是一个复杂的实体，很难抽象地、简单地加以描述。这里，我们把不同组织结构划分为6种组织形式。它们中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式。尽管事实上这6种形式依然不能全面反映真实的情况，但是，组织的变革可以在这6种组织框架内寻找相近的思路。
等级职能模式
这种模式就是传统组织图所描绘的组织模式。
优点：在这种体制中，由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起，有利于专业知识的积累，能够提高运作效率。例如，全由销售代表组成的销售部，其成员之间会经常交流工作经验，有些经验或知识会以报告、总结的形式固化下来，老人走了，新人来了，但是专业知识却容易传承下来。但是由于各部门的工作性质不同，容易造成各个职能部门之间的沟通障碍，从而引起工作流程的破碎化。我们可以看到部门之间的隔阂比比皆是。海尔改革以前就是这种模式，大多数组织也是这种模式。
缺点：当组织试图进行核心流程再造时，就要或多或少打破这种模式，因为在这种模式下，太容易造就一个个的职能碉堡。如果不改变这种组织结构，又想理顺流程、提高组织绩效，可以尝试改进组织的绩效评价体系，用综合的、完整的绩效评价和奖酬体系鼓励部门之间的整合。这算是最为简便可行的组织变革了。
职能制+流程管理者模式
这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心流程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务流程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。
优点：该模式在对现有的部门和组织结构的触动最小的情况下，能有效促进各职能部门提高“流程意识”。也就是说，是在满足流程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折衷。所以，当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时，可以尝试用这种改良的办法实施面向流程的改革。
缺点：其风险是，如果该小组缺乏威信或权力不足以有效影响戒备森严的职能群体，则整个努力都会白费。法国阿尔卡特公司曾在1990年前后建立独立的称为“业务流程和信息系统”的参谋部门，想靠它来促进流程意识，结果由于不能建立起权威和威信，而在90年代中期解散。该公司不得不进行更为激进的组织再造。
项目团队模式
项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。
优点：该模式对于实现特定的目标是非常有效的；此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。
缺点：其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于流程的知识（一个项目的全过程的相关知识）就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理，以及加强部门工作与团队工作的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。
许多研究与开发公司、咨询公司采取这种组织形式。
矩阵组织模式
优点：为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性流程团队。这种流程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的流程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。
不少组织为了适应流程再造，采用了这种模式。
缺点：这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队的冲突的机会增多了。海尔第一次改革就是要改成这种模式，结果失败了。
但也有成功的例子。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式。它为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在流程团队和职能部门之间建立一种协调效应。例如，专门安排资深的经理人员充当团队与职能部门的联络员。又如，改进业绩考评制度，引入联合责任指标，以促进职能部门对团队的支持，增进它们之间的协同。
水平组织模式（扁平组织模式）
用流程团队完全取代职能部门，就是水平组织模式。海尔的市场链再造就是这种模式。施乐公司在1991-1992年，也在各个事业部内部建立起了若干完全取代职能部门的业务团队。
优点：直接面向流程由于这种模式的直接面向流程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。
缺点：由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。
大流程小职能模式
为了克服以上5种模式的不足，出现了大流程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向流程的必要性。与矩阵组织相比，其流程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在流程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更象一个学校。
员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从流程团队中带回知识来增大职能知识库。
本田公司的做法接近这种模式。该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作。在工程职能部门，他们学习复杂的工程技能；在开发团队，他们把所学习到的知识应用于创造价值的流程。
一些软件开发公司也采用这种模式。软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作，然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识，如Java语言。
再造组织体系的步骤
那么，怎样才能有效地实施组织结构的变革呢？
组织体系的再造与流程的再造是相辅相成。我们这里给出一个简化的过程。更为详细的内容将在“实施全面的组织变革”一讲中介绍。
再造组织体系的基本步骤是：
首先，真正了解顾客需求，把顾客导向作为变革的核心；
其次，明确核心流程，把适应核心流程作为变革依据；
第三，精心设计组织结构与制度；
第四，实施组织变革，要在组织的所有层面上进行文化变革，每一位员工都要接受新的组织理念。
以上学习了六种组织创新的形式，了解了它们的优劣和运作方式。
等级职能组织模式、职能制+流程管理者模式、项目团队模式、流程团队模式、水平组织模式、大流程小职能模式。
简要探讨了组织再造方案的选择与实现问题。
在组织结构的选择方面：
·当市场快速变化时，宜更多地采用团队式结构。
·当技术和知识发展变化比较快时，宜更多地采用职能式结构。
·当流程内部的相互依存度高时，宜采用团队式结构。
再造组织体系的步骤是：
·真正了解顾客需求，把顾客导向作为变革的核心；
·明确核心流程，把适应核心流程作为变革依据；
·精心设计组织结构与制度；
·实施组织变革，要组织的所有层面上进行文化变革。
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㈡ 管理资源中的有形资源和无形资源分别包括哪容结合本专题关于资源配置的相关理论,请你谈谈促进甘肃文化
摘要 您好，很高兴为您解答，企业资源计划即 ERP (由美国 Gartner Group 公司于1990年提出。企业资源计划是MRP II（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。目前，在我国 ERP 所代表的含义已经被扩大，用于企业的各类软件，已经统统被纳入 ERP 的范畴。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。
㈢ 什么是资源管理
资源管理有六种。人力资源管理，基础设施管理，工作环境管理，财务资源管理，供方和合作伙伴管理，知识信息与技术资源的管理。
㈣ 操作系统所管理的资源有哪些
计算机系统的资源可分为设备资源和信息资源两大类。设备资源指的是组成计算机的硬件设备，如中央处理器，主存储器，磁盘存储器，打印机，磁带存储器，显示器，键盘输入设备和鼠标等。信息资源指的是存放于计算机内的各种数据，如文件，程序库，知识库，系统软件和应用软件等，大体上可以叫软硬件资源，所以操作系统管理包括进程管理、处理器管理、内存管理、设备管理、文件管理
㈤ 信息资源管理标准 有七个主要类型，分别是哪些
1，人力资源管理与规划，制定企业岗位人才需求计划。
2，根据企业人才需求展开各类人才招聘工作。
3，进行员工岗位培训及企业各部门相关培训活动。
4，进行人力资源成本核算，与财务部门合作，建立人力资源成本会计系统，核算人力资源成本与效益产出，改进人力资源管理工作，为企业决策提供数据依据。
5，管理企业员工档案，处理劳动合同相关问题。
6，与员工进行沟通交流，对员工反馈的意见和建议进行收集和处理，好意见和好建议予以采纳，以改进工作。
7，员工薪资核算和福利保障设计，为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度，使员工工作更积极，发挥潜力。
(5)管理资源有哪些类型扩展阅读：
信息资源管理的意义：
1，增强企业竞争力的基础和手段
（1）当今社会信息资源已成为企业的重要战略资源，它同物质，能源一起成为推动企业发展的支柱。加强企业信息资源的管理，使企业及时，准确地收集，掌握信息，开发，利用信息，为企业发展注入新鲜血液。
（2）一方面为企业作出迅速灵敏的决策提供了依据，另一方面使企业在激烈的市场竞争中找准了自己的发展方向，抢先开拓市场，占有市场，及时有效地制定竞争措施，从而增强企业竞争力。特别是中国已加入WTO，加强企业信息资源管理更显重要。
2，实现企业信息化的关键
（1）随着全球经济一体化和市场经济体制的建立以及现代信息技术的突飞猛进，企业生存和竞争的内外环境发生了根本的变化，企业信息化和信息管理也要和国际接轨。企业信息化是全方位的，不只是信息技术的延伸，更重要的是企业管理和组织的延伸。
（2）企业信息化的实质就是在信息技术的支持下，管理者及时利用信息资源，把握市场机会，及时进行决策。因而，企业信息化不但要重视技术研究，更要重视信息资源的集成管理，避免信息资源的重复，分散，浪费和综合效率低下，从而实现资源的共享。
3，提高企业经济效益的根本措施和保障
提高经济效益是企业生产经营的目的。企业之间除了在生产资料，生产技术，产品价格的竞争外，更重要的是对信息的竞争。谁抢先占有信息，谁就能把握市场动向，优先占有市场，提高企业经济效益。因而，占有和利用信息的能力已成为衡量一个企业是否具有市场能力的关键指标。
㈥ 资源管理类 的工作有哪些
人力资源管理，具体可以分为薪酬专员，绩效专员，员工关系等等。
㈦ 人力资源管理有几种类型
通常人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；
2、充分利用现有人力资源；
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
(7)管理资源有哪些类型扩展阅读
1、人力资源管理部门职能的弱化：如招聘过程中，面试、录用及起薪的确定越来越多的由用人部门负责人直接进行。
2、人力资源职能的分化：随着市场经济的进一步深入，社会分工越来越细，企业会将人力资源一些非核心业务外包出去。
3、人力资源管理的强化：准确制定人力资源政策影响和引导员工的行为，为实现组织变革提供保障， 参与企业战略决策并制定人力资源战略，帮助员工设计职业生涯从而实现员工与企业共同成长和发展。
4、人力资源管理的自动化：越来越多的企业会将应聘人员资料筛选、考勤管理、薪酬福利及社会保险等工作交由计算机处理，从而有更多的精力去专注人力资源核心业务的管理。
㈧ 企业管理资源包括那些
企业资源管理，就是企业对其资源进行全面规划配置，利用开发等系统管理活动。即是对企业资源配置、利用、开发活动进行组织、计划、协调、监督、控制的过程：包括对企业资源取得，资源合理配置，资源合理开发，综合利用，挖掘资源潜力，充分发挥资源作用，取得企业良好经济效益等管理活动。它包括以下具体内容：
①企业资源分析。即就是对本企业已拥有的各种资源进行调查、统计、分析、评价的活动。这是企业资源管理优化的基础和起点。资源分析的主要内容包括对企业现有资源的数量、质量、功能、组合状况、利用程度，以及潜在能力进行专项和综合分析评价。
②企业资源规划。是指在资源分析的基础上，对企业资源的组合、开发、利用、保护进行总体设计。即是按照市场经济发展趋势和企业发展规划对企业各种资源的要求，根据企业现有资源状况和外界可能供给的资源数量、质量、种类等，拟定出配置、开发、保护、利用资源的计划和方案。规划方案要能够保证企业资源的统筹安排、最佳配置、合理开发、有效利用，以保证企业持续稳定地发展。
③企业资源开发。是指在一定的经济技术条件下，运用科学的方法和手段，挖掘那些尚未在企业生产经营活动中发挥其应有作用的资源、潜力，增大其效用。或者采用某些新的手段提高企业资源的质量，增大其能量。它包括企业的人力资源开发、物力资源开发、财力资源开发、技术资源开发、信息资源开发，以及其它资源，如时间、地理位置等资源的开发。
④企业资源组合配置。即对企业的人财物等各项资源实现优化组合、合理配置、彼此协调、综合运用，发挥其整体功能。也就是要按照各种资源的性质、特点和运动规律，以及企业生产经营活动的具体要求，合理分配和有机组合各类资源，做到人尽其才、物尽其用、财尽其力。既保证在一定时空内对每一种资源的合理使用，增大其个体功能，又保证企业所有资源的综合有效利用，增大其整体功能。
⑤企业资源的保护。是指采用一定的法律、行政、经济手段和科学技术手段，保证企业资源的完好性和完整性。在现代市场经济活动中，企业难免会遇到内外各种不利因素的影响和冲击，而导致企业资源的破坏或减少。如人会因受到社会某些不健康因素和突发性因素的影响而失去工作能力，物质和财力会因企业对外界经济活动中产生的不利因素或企业内部的不正常因素的影响而减少等。因而，对企业资源的保护，就是要充分运用各种科学、政治、经济、法律、技术的手段，防止企业资源的流失和损坏，以达到资源完好，永久利用的目的。
总之，企业资源管理就是要在保护好企业资源的基础上，实现合理开发，合理配置，有机组合，提高其利用率，实现企业良好的社会效益和经济效益。
㈨ 企业资源有哪些分类
有形资源：
主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过会计方式来计算其价值。
无形资源：
主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。
财务资源：
是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利。既包括静态规模的大小，也包括动态周转状况，在一定程度上还包括企业获取和驾驭这些资源要素的能力和水平。
反映企业财务资源状况的工具就是企业的一系列财务报表。在企业财务资源系统中，最主要的资源是资金。财力资源是企业业务能力的经济基础，也是其他资源形成和发展的基础条件。
实物资源：
主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。由于大多数固定资产的单位价值较大，使用年限较长、物质形态较强、流动能力较差。
其价值大多显示出边际收益递减规律的一般特性（当然也有一些固定资产即使在折旧完毕之后仍然具有使用价值和价值，甚至会增值，如繁华地段的商业店铺等）。在传统工业中，固定资产是企业资源系统的重要组成部分，它是衡量一个企业实力大小的重要标志。
(9)管理资源有哪些类型扩展阅读：
企业资源的聚集：
很显然，企业成长的过程，也是企业资源聚集的过程。企业市场的竞争优势，多表现在企业资源优势的竞争之上。企业聚集优势资源，首先必须明确企业聚集优势资源的目标。
一般来说,企业聚集优势资源的主要目标有：为了更好地满足企业发展的需求，拥有与众不同的资源，满足企业差异化经营的需要。拥有较大数量的资源，增强企业竞争的基础。想方设法增强企业有效资源的寿命，提高其含金量。