以什么为前提资源整合为目标

① 人力资源整合的原则

并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。 在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。
（1）裁员培训
在并购活动中，由于企业战略的重新定位和文化理念的冲突，裁员是不可避免的，关键在于采用何种方式进行才能达到目的而又不影响其他员工的情绪。裁员培训是解决这一矛盾的最佳方式。裁员的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的员工，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的机会，还会影响其他人的态度和行为，增加企业的成本。企业以更人情化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，并给予一定数额的货币补偿，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。裁员不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人待在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。这种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。
（2）企业文化整合培训
企业文化是企业中共同的价值观和行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着员工的思维、行为模式。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。
（1）企业的前景规划
个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有员工能力总和。为转变目标企业的工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。
（2）晋升激励
员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展，因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。
（3）股权激励
业总是希望能够获得员工的忠诚，希望员工努力工作积极献身，而对员工来说，这是一种精神理念，这种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人，与企业的成败兴衰利益相关，在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施，对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。
企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。

② 什么叫做资源整合

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。

要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。

(2)以什么为前提资源整合为目标扩展阅读

虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。

所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

信息共享意味着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流管理的决策则必须分级授权。

这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化。

实际上，所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线的营销人员拥有充分的决策授权。

在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。

③ 如果现在你要网络创业,那么如何做资源整合,请写出你的目标和思路

第一步：必须具备的资源。
未来民营企业无论如何发展，都只有三条道路：第一是整合别人、做大做强；第二是被人整合、退休养老；第三则是淘汰倒闭、遗憾终生。企业的核心竞争力就是对资源的整合能力，对资源的整合能力越强，核心竞争力越强。因此，企业如何走出狭隘的发展空间，做大做强，与领导者的思维有着不可分割的关系,这就需要领导者必须具备一定的整合能力。
第二步：分析已有资源
资源整合的前提是要善于发现资源，培养一双善于发现资源的眼睛，及时捕捉到所需的财富资源，就能比竞争对手多走一步。将自己的资源列出一张清单，包括资金、团队、渠道、客户、品牌、专业、人脉等方面，对这些资源进行精确分析，给自己的资源定性。这样，我们才知道该如何运用资源：一方面让自己的资源升值，实现资源价值的最大化；另一方面，询问自己需要哪些资源，并为如何获得这些资源制定策略。
第三步：明确目标
在一九五三年时，美国哈佛大学曾对当时的应届毕业生做过一次追踪研究，在这个研究中询问当时那些毕业生是否对未来有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划，结果只有不到百分之三的学生有肯定的答复。而在二十年后，一九七三年时，再次访问了当年接受调查的毕业生，结果发现那些有明确目标及计划的百分之三的学生，在二十年后他们不论在事业成就，快乐及幸福程度上都高于其他的人。尤有甚者，这百分之三的人的财富总和。居然大于另外百分之九十七的所有学生的财富总和，而这就是设定目标的力量。
设定目标后接下来就必须拟定一个执行的计划。一个有效的计划时常影响了目标是否能如期完成，但你知道如何才能拟定出一个完整且有效的计划吗 ？答案是你得先知道为什么要达成这个目标的原因，一旦你对目的和原因了然于胸，一旦你知道为何去做，你自然会找出如何去做的方法和步骤了。而你也自动地会产生强大且持续的推动力，努力不懈地去完成这个目标
第四步：还缺哪些资源资源类型,明白你缺的资源
在资源整合的过程中，你会发现，你所有的资源都掌握在人的手里，你要从别人那里拿到你想要的资源，就必须配合别人的价值观，给他所想要的，别人才会给你想要的。
如何判断你缺的资源?
方法一，在微小曲线上找出我们所需要的上下游方面的资源：假如我们是制造企业，那么上游我们需要产品研发、原辅材料等资源，下游我们需要客户、品牌、物流等资源。这些上下游配套资源就是我们想要的资源。
方法二，列出资源表，将资源分门别类，看看需要什么。
一个人在知道自己想要的资源以后，整合思维是以对方为中心，研究对方想要什么，然后给对方想要的，获得对方的信任和认可，对方自愿给你想要的。
归纳起来，知道自己想要的自愿，了解别人想要的资源，给别人他所想要的资源，他就给你想要的资源，这就是整合思维。
第五步：缺少的资源在谁手里
资源短缺是每个企业都会面临的问题。在资源整合中，你缺什么并不重要，重要的是你知道缺少的资源在谁手里？对于中小企业来说，要解决当前各种资源短缺的困境，就要及时出击，找到自己需要的资源，再对症下药：或强强联手，或引进外来的设备、人才，或向银行贷款，或借助政策支持，等等。
第六步：如何将缺少的资源整合回来

如何将别人的资源整合过来？这就涉及到一个“舍得”的思维，中国的中小企业经营者往往碍于传统观念，重“得”轻“舍”，导致企业在遇到困境时固步自封，最后只能以倒闭收场。其实，“舍”与“得”就像一个完整的圆圈，只要你愿意为更多人服务，首先奉上自己的资源，别人也能给你回报对等甚至更多的资源。所以，整合的关键是互补，只有资源互补，才可能实现资源的整合，达到共赢的状态。一旦了解了对方拥有的资源和缺少的资源，就能够有针对性地进行资源整合。但是，如果不与对方建立良好的信任关系，就不能顺利地进一步整合。从这里，我们就可以看到“诚信”在整合中的重要性。如果你的诚信记录非常良好，必然会大大增加整合的成功率，相反，就会大大减低整合的成功率。
第七步：资源整合方式

1、学会拼凑。很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。

2、整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候甚至不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。
3、发挥资源杠杆效应
成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己创业的目的：用一种资源补足另一种资源，产生更高的复合价值；或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，他们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。
对创业者来说，容易产生杠杆效应的资源，主要包括人力资本和社会资本等非物质资源。创业者的人力资本由一般人力资本与特殊人力资本构成，一般人力资本包括受教育背景、以往的工作经验及个性品质特征等。

④ 创业者应该如何整合资源

创业者应该如何整合资源

创业者能否成功地开发出机会，进而推动创业活动向前发展，通常取决于他们掌握和能整合到的资源，以及对资源的利用能力。以下是我为大家收集的创业者应该如何整合资源，仅供参考，欢迎大家阅读。

创业者能否成功地开发出机会，进而推动创业活动向前发展，通常取决于他们掌握和能整合到的资源，以及对资源的利用能力。许多创业者早期所能获取与利用的资源都相当匮乏，而优秀的创业者在创业过程中所体现出的卓越创业技能之一，就是创造性地整合和运用资源，尤其是那种能够创造竞争优势，并带来持续竞争优势的战略资源。

尽管与已存在的进入成熟发展期的大公司相比，创业型企业资源比较匮乏，但实际上创业者所拥有的创业精神、独特创意以及社会关系等资源，却同样具有战略性。因此，对创业者而言，一方面要借助自身的创造性，用有限的资源创造尽可能大的价值，另一方面更要设法获取和整合各类战略资源。

善用资源整合技巧

创业总是和创新、创造及创富联系在一起。一位创业者结合自身创业经历提出了这样的观点：缺少资金、设备、雇员等资源，实际上是一个巨大的优势。因为这会迫使创业者把有限的资源集中于销售，进而为企业带来现金。为了确保公司持续发展，创业者在每个阶段都要问自己，怎样才能用有限的资源获得更多的价值创造？

学会拼凑。很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。例如：很多高新技术企业的创业者并不是专业科班出身，可能是出于兴趣或其他原因，对某个领域的技术略知一二，却凭借这个略知的“一二”敏锐地发现了机会，并迅速实现了相关资源的整合。

整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候甚至不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。而这也正体现了创业的不确定性特性，并考验创业者的资源整合能力。

步步为营。创业者分多个阶段投入资源并在每个阶段投入最有限的资源，这种做法被称为“步步为营”.步步为营的策略首先表现为节俭，设法降低资源的使用量，降低管理成本。但过分强调降低成本，会影响产品和服务质量，甚至会制约企业发展。比如：为了求生存和发展，有的创业者不注重环境保护，或者盗用别人的知识产权，甚至以次充好。这样的创业活动尽管短期可能赚取利润，但长期而言，发展潜力有限。所以，需要“有原则地保持节俭”.

步步为营策略表现为自力更生，减少对外部资源的依赖，目的是降低经营风险，加强对所创事业的控制。很多时候，步步为营不仅是一种做事最经济的方法，也是创业者在资源受限的情况下寻找实现企业理想目的和目标的途径，更是在有限资源的约束下获取满意收益的方法。习惯于步步为营的创业者会形成一种审慎控制和管理的价值理念，这对创业型企业的成长与向稳健成熟发展期的过渡，尤其重要。

发挥资源杠杆效应

尽管存在资源约束，但创业者并不会被当前控制或支配的资源所限制，成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己创业的目的：用一种资源补足另一种资源，产生更高的复合价值；或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，他们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。

对创业者来说，容易产生杠杆效应的资源，主要包括人力资本和社会资本等非物质资源。创业者的人力资本由一般人力资本与特殊人力资本构成，一般人力资本包括受教育背景、以往的工作经验及个性品质特征等。特殊人力资本包括产业人力资本（与特定产业相关的知识、技能和经验）与创业人力资本（如先前的创业经验或创业背景）。调查显示，特殊人力资本会直接作用于资源获取，有产业相关经验和先前创业经验的创业者能够更快地整合资源，更快地实施市场交易行为。而一般人力资本使创业者具有知识、技能、资格认证、名誉等资源，也提供了同窗、校友、老师以及其他连带的社会资本。

相比之下，社会资本有别于物质资本、人力资本，是社会成员从各种不同的社会结构中获得的利益，是一种根植于社会关系网络的优势。在个体分析层面，社会资本是嵌入、来自于并浮现在个体关系网络之中的真实或潜在资源的总和，它有助于个体开展目的性行动，并为个体带来行为优势。外部联系人之间社会交往频繁的创业者所获取的相关商业信息更加丰裕，从而有助于提升创业者对特定商业活动的深入认识和理解，使创业者更容易识别出常规商业活动中难以被其他人发现的顾客需求，进而更容易获得财务和物质资源--这正是其杠杆作用所在。

设置合理利益机制

资源通常与利益相关，创业者之所以能够从家庭成员那里获得支持，就因为家庭成员之间不仅是利益相关者，更是利益整体。既然资源与利益相关，创业者在整合资源时，就一定要设计好有助于资源整合的利益机制，借助利益机制把包括潜在的和非直接的资源提供者整合起来，借力发展。因此，整合资源需要关注有利益关系的.组织或个人，要尽可能多地找到利益相关者。同时，分析清楚这些组织或个体和自己以及自己想做的事情有利益关系，利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。

利益关系者之间的利益关系有时是直接的，有时是间接的，有时是显性的，有时是隐形的，有时甚至还需要在没有的情况下创造出来。另外，有利益关系也并不意味着能够实现资源整合，还需要找到或发展共同的利益，或者说利益共同点。为此，识别到利益相关者后，逐一认真分析每一个利益相关者所关注的利益非常重要，多数情况下，将相对弱的利益关系变强，更有利于资源整合。

然而，有了共同的利益或利益共同点，并不意味着就可以顺利实现资源整合。资源整合是多方面的合作，切实的合作需要有各方面利益真正能够实现的预期加以保证，这就要求寻找和设计出多方共赢的机制。对于在长期合作中获益、彼此建立起信任关系的合作，双赢和共赢的机制已经形成，进一步的合作并不很难。但对于首次合作，建立共赢机制尤其需要智慧，要让对方看到潜在的收益，为了获取收益而愿意投入资源。因此，创业者在设计共赢机制时，既要帮助对方扩大收益，也要帮助对方降低风险，降低风险本身也是扩大收益。在此基础上，还需要考虑如何建立稳定的信任关系，并加以维护。

⑤ 怎么做资源整合

你好！
企业资源整合必须围绕某一目标而进行，把分散的资源和各不相同的方法，甚至是性能完全相反的方法，根据有序的原则进行调度、组合、配置，从而把许多看似零散、分割的资源予以排序、取舍，使资源发挥出最大的效能，产生最佳效果。

要注意如下四点：
一、整合的目标性。企业资源整合必须围绕某一目标而进行。

二、整合的系统性。所谓资源整合的系统性，就是要把本来分散的资源有所取舍，通过有序的配置，体现出为目标所用的整体效果。

三、整合的经济性。说到整合的经济性，首先要知道，企业的资源是有限的，如何使有限的资源发挥出最大的效果，这就需要在整合的过程中，注重资源的可利用性。

四、整合的统一性。企业未经整合的各种资源、方法常常是分离的、不协调的，甚至是彼此抵触的，对立面的整合是把对立的东西，通过和谐处理、有机组合，纳入到一个统一体中。

希望对你有帮助！

⑥ 物流资源整合的目标、途径是什么

加强企业物流资源整合再造企业物流流程(上)

摘要：如何进行企业物流资源的整合是当今物流界的热门话题，企业物流资源的整合是一复杂的系统工程。只有在正确理解物流资源整合的概念及实质，并遵循科学的原则，才能更加有效地解决当前企业物流资源整合所面临的主要问题，有针对性的对物流资源进行整合，再造企业物流流程。

1、引言

众所周知，当今企业的交易成本主要为物流所战胜，物流成本成为企业销售成本的重要组成部分。物流成本的高低与企业的效益紧密相关，具有乘数效应：即物流成本的降低可以显着增加企业的效益。举例说，假定其他条件不变，某企业的利润率为10%，要想依靠增加销售以获取10万元的利润，则企业要增加100万元的销售额。如果我们能通过采取切实有效的措施，将物流成本降低10万元，则等同于间接增加了100万元的销售收入。常言说得好：“省钱比赚钱容易”。由于当今科技的高速发展，特别是计算机网络技术和发展和广泛应用，给企业的物流职能的改进提供了强有力的技术支持。在顾客需求多样化和个性化、理性化趋势明显的当今经济社会，显然，改进企业的物流职能，降低其物流成本，要比改进企业的销售职能，提高销售收入要容易得多。因此，企业要想适应不断变化的市场需要，提高其核心竞争力，必须适时、有效地整合其物流资源。本文从企业物流资源整合的相关文献入手，对企业物流资源整合的概念、实质、原则、问题进行较为系统的理论研究，进而提出再造企业物流流程的建议和对策。

2、企业物流资源整合的概念和实质

2.1 企业物流资源整合研究的相关链接
资源整合是当今物流界较为热门话题。然而，迄今为止，人们对于资源整合理解还千差万别，从笔者所涉猎的国内外文献看，比较有代表的观点主要有：

2.1.1 何明珂在其着作《物流系统论》指出物流要素集成化原理实质上就是物流资源整合原理。该文指出；物流要素集成化是指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素等进行一系列规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现物流系统要素之间大联系，达到物流整体化的目的的过程。还指出物流要素集成是区别传统储运业与现代物流业的主要特征；系统分析了要素集成的动机、机制和结果；指出物流系统内部结构的原理有：物流要素集成化原理、物流系统网络化原理和接口无缝化原理等。

2.1.2 王佐在其文《物流企业的资源整合》中将物流资源整合从战略思维层面和战术选择层面对物流整合的涵义和物流整合的内容进行了较为详细的论述，其文认为物流整合内容包括客户资源、能力资源和信息资源的整合。

2.1.3 王国文在其文《试论现代物流的整合效应》中从大物流的观点出发，认为物流整合是物流企业对市场发展所具有的适应力、协调力和综合力的总和。物流整合力=物流设施+营销能力。

2.1.4 李雷鸣、陈俊芳在分析了企业物流的作用和制约因素之后，从多个方面分析了我国企业集团现行的分散物流模式的弊端 ，并在此基础提出了企业集团组织一体化整合信息整合的第三方物流改革目标模式。

2.1.5 唐纳德·丁·鲍尔所克斯等人在其着作《物流管理——供应链过程一体化》提出的整合理论。强调了对物流位置结构、仓库位置类型、运输节拍、库存节约、物流战略的制定方向。

2.1.6 Dorothy Leonard从动态角度概括了企业资源整合的方法和过程，他认为企业资源整合就是在发现并建立企业的核心竞争能力的基础上，通过一定的决策措施，对物流企业内外的系统功能、实体资源、信息、网络要素以及其他根系进行统一规划、管理和评价，从而实现整体的最优目标，并且通过动态的资源检验和发展物流企业的核心竞争力，促进企业的快速健康发展。

2.2 企业物流资源整合的概念和实质

上述各种企业资源整合的研究，角度各不相同，有些从技术的角度进行研究，有些则从管理运作的角度去研究；有些从企业的角度进行研究，有些则从社会的角度进行研究。应该说，这些研究还是令人满意的， 但也存在一定的局限性；一是，各种资源整合的研究基本上都集中在具体的整合内容和方法上；二是，对企业物流资源整合的前提——制度资源研究比较缺乏；三是，对企业物流资源整合本质研究的缺乏，没有围绕提高社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。实现企业经营管理运作的根本性改变。在当今经济社会中，企业物流资源的整合，不集结从何种角度看，都不能忘记关键的一点；即企业资源的整合应有合理的制度安排作为其前提，并用现代的科学技术，特别是计算机网络技术作为其强有力的支撑。只有这样，企业才能将其有限的物流资源和分散的社会物流资源进行无缝化对接，真正形成以企业核心竞争力为主要目标的物流资源的动态运作。为此，本文将企业物流资源的整合定义为：为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化对接而进行的一种动态管理运作。这也是本文将企业物流资源整合置于新经济背景下研究的原因。这一定义虽然有些长，但其能较为全面说明当前和今后企业物流资源整合的主题和趋势，反映企业物流资源整合的本质特征。

2.2.1 “在科学合理的制度安排下，借助科学技术特别是计算机网络技术的力量”说明企业物流资源整合运作的制度基础和知识技能基础。

2.2.2 “以培养企业核心竞争力为主要目标”说明在新经济条件下，只有正确识别和把握企业的核心竞争能力，才能使企业的物流资源整合更加有效。

2.2.3 所谓“动态管理运作”说明企业物流资源整合运作的非静态特征。因为企业所面临的市场环境总是处于不断的变化之中。不同时期，企业所面临的社会、政治、经济和科学、文化等环境都会有所不同，企业内部环境也会因此引起变化。环境变了，企业物流资源的整合也将发生变化。因此，只有以动态的观点对待企业的物流资源整合，才能使企业内部的物流资源与外界物流资源保持一种动态的想到适应性，才能响应顾客的快速需求反应，保持企业在不断变化的市场环境中立于不败之地。

综上所述，企业物流资源的整合其实质就是再造企业的物流流程。实现传统以职能为中心的管理运作向现代以资源优化配置为中心的管理运作的转变。是企业一种全面彻底的管理变革。

3. 企业物流资源整合的原则

3.1 顾客导向原则

以顾客为导向原则，要求企业的物流资源整合必须紧扣顾客需求主题而进行。随着经济发展，消费者的价值观念不断演进。在当今的经济社会中顾客的需求日趋理性化，人们开始希望花合适的代价购买到具有合适功能的产品或服务。强调以顾客为导向的企业将发现，最好满足市场需求的产品或服务，并不是由企业为顾客设计的产品或服务，而是由顾客设计或由顾客参与企业共同设计的产品或服务。在产品或服务购买的过程中，顾客具有“否决权”，顾客群及潜在的顾客群决定产品或服务的需求特点。使得企业面临严峻的挑战。因此，以顾客为导向必须使企业各级人员都明确：企业生存和发展的理由是顾客提供价值。顾客作为企业的重要“资产”，企业必须善待顾客。必须创建并维护良好的顾客关系。从长远的观点看，企业的使用就是要使顾客当前价值最大化，同时使顾客的寿命周期价值最大人。企业物流资源的整合只有达成这些使命，才有意义。因此，企业任何物流资源整合的设计与实施都必须以顾客价值为标准，半客户关系管理作为企业的长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚度。这是企业物流资源整合得以成功的重要前提。

3.2 知识管理原则

企业物流资源整合的知识管理原则，要求企业必须提高其物流知识管理能力。这是企业物流资源整理能否成功的关键。关于这一点，也是知识经济、网络经济、信息经济对现代企业的要求之一。随着时代的发展，以波特的竞争理论基础为代表的，认为企业的竞争优势来源于行业结构式市场机会的传统管理理论，逐渐暴露出其不足。实践证明，同一行业的企业往往面临同样的市场机会，但其赢利能力却相关甚远，而且这种差距还有变大的趋势。为了解释这些问题，对传统理论进行修整产生了资源管理学派。资源学派认为，企业的竞争优势来源于企业拥有或能够支配的资源。如土地、设备、资本和人力资源等。不同企业因其占有不同规模资源，组合不同而产生不同的经营规模和效益，这从一定的程度上弥补了传统竞争战略理论的不足，但随着市场经济趋于完善，企业原有的各种资源都可以借助资金，通过交换，从市场获取。由此可见，一些企业较之其他企业有较大规模的各种资源，但其经营状况却始终不甚理想，有些甚至倒闭破产。透过资源这个表面现象，追根溯源，我们不难发现，企业的竞争优势，实质上要源于企业所拥有的知识。

加强企业物流资源整合再造企业物流流程(下)

在当今的市场经济中，一方面，由于顾客或消费者知识素质的提高，收入水平的增加及其选择范围的扩大，其主要消费将越来越多转向知识含量高的产品或服务，而且要求和期望也随之变得越来越高。新的需求特点导致了产品或服务的经济寿命周期越来越短，产品或服务更新换代的速度越来越快。企业面临前所未有的产品或服务的压力。另一方面，从技术的角度看，技术进步的日新月异与其在世界范围内的迅速扩散，使企业进入新的市场更加容易。此外，各个国家不断降低其关税和世界范围内取消市场管制的趋势，为企业市场的全球化提供了可能。企业面对的市场不在以往受一定保护的区域性市场，而是全球市场。企业面临的竞争压力和开拓市场的难度也空前的加大。在如此激烈的市场竞争中，企业要想获取竞争的优势，只有靠不断的创新，而创新的源泉主要不是实物资产，也不是金融资产的物质资源。而是企业拥有的知识及其对知识管理的能力。我们可以说，企业资源的整合是企业知识存量的函数，企业的知识存量越大，则企业资源整合的供给成本就越小。因此，企业要想整合物流资源，再造物流流程，必须开展全方位的知识管理，加大企业创新的广度和深度。只有这样，才能真正形成以知识管理为基础的核心竞争能力。

3.3 系统整合原则

企业物流资源整合系统化原则，就是企业物流资源的整合要按系统整体最优为目标，对企业物流资源整合系统内部相互冲突的要素，或者虽不相互冲突。但须相互协调的要素进行权衡、选择和协调。理解这一原则，应抓住关键所在：企业物流资源整合的目标是要实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优。因此，在实施这一原则，对企业物流资源进行整合时，首先需要确定一个系统边界，只有系统边界确定，才能便于其整合运作的开展，否则。将无从着手。其二是，不论如何界定系统边界，物流系统的含义还是比较确定的，它包括运输、装卸、包装、流通加工、配送和物流信息。也就是说，企业在进行其物流资源整合的系统边界界定时，最好以其供应链物流系统，即包含其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统，作为其系统边界。其三是，如果企业无法驾御其外部物流系统时，至少必须以其内部所有的物流资源的物流系统作为其系统边界。否则，企业物流资源整合的开展便会失去应有的意义。

3.4 物流运作规范化原则

企业物流资源整合的规范化原则，指的是企业依据现代物流的要求。对物流整合的具体运作和物流作业流程再造进行规范，并确立科学合理的物流绩效评价标准体系，并依此进行物流具体的运作组织和管理，以降低物流资源整合成本以及损失，提高企业物流资源整合质量。对于]企业物流资源整合的规范化运作，不论从物流服务的提供方，还是从物流服务需求方而言，都是必要的。现代物流需要对其所有的系统要素，围绕物流成本和物流客户服务之间的平衡进行系统优化。在既定的物流成本预算下，尽可能使物流客户服务水平提高。返过来，要在提供既定的物流服务的同时，使物流成本尽可能地低。许多研究表明，要想实现这一平衡，必然通过制度的合理安排，对物流的作业和流程进行规范。只有宋才能降低物流成本，其原因至少有二：其一是，规范化的作业理于自动化运作，而随意性的作业无法实现自动化。其二是，现代物流是以高新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的。而计算机网络技术本身就是极具程序化、规范化的技术。在使用这些技术时，如若没有规范化的操作与其配合，非但无法实现效率的提高，相反，还会增加成本。因此，一个好的物流资源整合，必须有其自己完善的物程、作业规范体系和制度体系，这也是进行物流资源整合绩效评价的依据和标准。

4 当前企业物流资源整合的主要问题

目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，这种分散的物流模式是传统“纵向一体化”管理模式的集中反映，在传统“纵向一体化”管理模式企业功能俱全，在短缺经济条件下也曾发挥其优势，各个企业可以对自身的物流系统进行较为严格的控制，保证其生产经营的连续性，感到利用的方便。但随着改革开放的深入，市场经济的确立和发展，传统卖方市场向买方市场的转变，企业交易的主动权也随之转移。传统“纵向管理一体化”管理模式下的企业物流运作的弊端也日益突出，概括起来主要有以下几个方面：

4.1 企业物流规模较小，无法取得规模效益。

4.2 企业内部物流相关职能部门各自为政，想到脱节，供、产、销基本活动无法形成想到协作的价值链，物流系统协调性差。物流利用能力低，无法达到整体最优，激励以部门目标为主，孤立地一语道破价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形。传统企业中的库存管理是静态的、单级的，以高库存保持生产的连续性，库存决策缺乏与供应商的联系，无法利用供应链上的相关物流资源，致使库存成本太高。

4.3 信息系统落后。我国太多数企业仍采取手工处理方式。企业内部信息系统极不完善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后，EDI、INTERNET、EC等先进技术得到充分利用，无法及时、准确处理相关物流信息。不同地区的数据库彼此分离，无法充分有效地加以集成，致使企业无法实现柔性化的敏捷物流作业。

4.4 企业之间的合作缺乏。企业往往从各自的短期利益目标出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。

4.5 企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动态适应性。

4.6 企业普遍缺乏资源规范与合理的制度安排。企业各项规章制度尤其是素有企业“宪法”之称的企业基本制度不够健全、完善，难以调动企业各方的积极性、主动性和创造性。

5 企业物流资源整合的建议——再造企业物流流程

如前所述，物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的反思和彻底的再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。物流流程的再造涉及企业的全面变革，再此变革过程中，有各种博弈方进行的策略对抗或合作，物流流程再造能否成功，与企业物流流程再造的方案有密切的关系。企业在进行其物流流程再造之前会制定其方案。每个方案定会有优劣之分，但企业如果不去实行，是很难分辨方案优劣的。面临多种方案，由于企业的习惯力量使然，企业会有实行或不实行的策略选择。各种方案分别出现的可能性大小取决于两个因素：一是方案是否可行，二是企业变革观念的强度。在这两个因素中，方案的可行是前提，企业变革观念的强度是保证这二者共同决定的博弈结果。

再造企业物流流程是当今企业界最时尚的企业物流运作变革术语。但整合企业物流资源，再造企业物流流程并不是泛泛进行的，它不仅需要先进合理的观念为前提，还要有企业的组织、制度、技术、文化、信息以足够的知识技能作保证。依据前述的物流资源整合的原则和实质，结合当前我国企业物流资源整合存在的主要问题，笔者认为，再造物流流程，实现企业物流资源的整合，主要应围绕以下几个方面进行：

5.1 企业的观念再造

“观念先行”是企业一切变革的客观要求，只须首先树立正确的观念，才有可能做正确的事。在当今的经济社会条件下，整合企业物流资源，再造企业物流流程，必须树立以下几个方面的观念：一是，再造物流流程的使命是为顾客创造价值；二是，企业流程在企业为顾客带来价值方面有举足轻重的作用；三是，企业物流事业的成功来自于优异的物流流程绩效；四是，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），它是企业对顾客需求作出快速反应和物流流程本身有产性的根本保证。

5.2 制度再造

企业的发展需要有完善的市场制度（游戏规则）作保证。我国是发展中国家，加之以建国以后，计划经济的思想长期占主导地位。受其影响，在8当今怕经济转轨中，不论是从企业的宏观层面，还是从企业的微观层面看，都存在着基本制度的严重缺失，企业发展所需的制度供给不足。致使企业难以进行市场化，规范化和程序化的运作。如当前物流分割管理局面的存在，千万企业物流运作中存在大量的非市场化行为，这种行为的存在，破坏了社会的基本信用制度，使得以合作信誉为前提的，以物流运作虚拟为方向的企业物流流程再造的组织形态——虚拟企业（供应链企业联盟）的运作变得十分的艰难。不仅严重抑制了企业物流效益的发挥，而且，使在其之后的制度演进还可能存在路径储存现象。因此，要想有效整合企业的物流资源，再造企业物流流程。我们必须：一是，在全国范围内建立和完善一个有关权利规范和保护的体系，对公民财产给予法律的保护。这是保证企业有效运作的最基础性的制度，这些制度应包括对所有权、债权、期权、契约等所作的界定和规范，还应包括各种权利流通和转让制度的制定，对权利和权利行使收益进行保护。二是，在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性，长期一贯地依法行事。三是，从企业自身的角度而言，应加强以企业基本制度为基础各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务和个人行为规范以及各种管理制度。

5.3 企业组织的再造

由于企业资源投入的有限性和企业规模运作边际替代效应的存在。因此，企业不可能以无限制地进行企业规模扩张来获取利益的增加。R科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》一文中指出：企业是价格机制的替代物，其之所以存在就在于企业可以节省通过市场价格运转的交易成本。当企业内部交易成本增加并超出其外部价格的调节费用，必然导致其市场竞争能力的削弱。在新经济条件下，由于科技的发展，特别是计算机网络技术的发展，使企业物流资源与社会物流资源进行无缝化对接成为可能。因此，我们可以依此对企业组织进行再造，在认真识别企业核心竞争能力的基础上，顺应社会分工越来越细的需求，将企业的非核心业务外包给世界范围内的“专家”企业，建立一种全新的，基于计算机网络技术支撑的诸种核心能力的动态联合体——虚拟企业组织。这样，可以克服企业传统规模运作的缺陷，以较少的物流资源投入来获取规模物流运作的效果达是从今以后相当长的时期内，企业组织运作的主流形式。

5.4 企业的文化再造

企业文化的再造是一种较高形式的流程再造，企业文化对企业具有巨大的约束力和驱动力，能保证企业物流流程再造的顺利完成。企业文化的再造，包括企业的使命、基本目标、战略的转变，是最为复杂和艰难的部分。成为实施企业文化的再造，需要对企业有一种全新的价值理念。应在企业高层领导的重视下进行。企业文化再造，应有远景目标的规划，可调企业组织的持续发展。如前所述，企业核心竞争能力的提高是基于企业所拥有的知识存量。因此，企业文化再造必须以提高企业的知识存量为目标，在企业内部及虚拟企业成员之间建立学习型组织，进行第五项修炼，改进其心智模式，进行自我超越。在企业文化再造过程中，激励学习和创新机制是其重要内容，它需要以人为本，重新设计企业的考评体系。以学习为手段使整个企业的知识存量得以提高，并不断创新，最终实现企业素质的提高。

5.5 技术再造

技术再造是企业物流流程再造的基础设施和硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术齐备水平，物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业在采用其物流运作需要的新技术后，应建立自己的物流信息系统，采用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元，构建企业内部网络，以协调和管理企业的各种物流资源，再将其与INTERNET进行连接，为企业物流资源整合的动态运作组织——虚拟企业的运作提供可靠的技术支持。

⑦ 什么是资源整合

我有什么、我缺什么，把我有的资源利益最大化，把我缺的资源用我有的资源去换或者低成本买回来。把我的资源与你共享，把你多赚的钱分点给我；把你的资源与我共享，把我多赚的钱分点给你。说到底，整合就是借力，整合就是“利用”，善用彼此资源，创造共同利益，这是我对资源整合的诠释。

⑧ 现代社会个人怎样进行资源整合

我有什么、我缺什么，把我有的资源利益最大化，把我缺的资源用我有的资源去换或者低成本买回来。把我的资源与你共享，把你多赚的钱分点给我；把你的资源与我共享，把我多赚的钱分点给你。说到底，整合就是借力，整合就是“利用”，善用彼此资源，创造共同利益，这是我对资源整合的诠释。从深圳到北京，你可以步行、骑自行车、开汽车、坐火车，你也可以乘飞机，这些方法都能达到目的地。但是，要想轻松快速达到目标，乘飞机是个最好的选择。资源整合就是企业运营中的“飞机”，适宜于所有想快速达成目标的人。

⑨ 在整合利用创业资源时应尊重一定的原则包括

⑩ 什么叫资源整合

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。

(10)以什么为前提资源整合为目标扩展阅读

意义：

任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。一些企业没有厂房，没有机器设备，甚至没有自己的员工，同样能生产出产品。所以，在营销策划过程中必须时刻提醒自己要开阔视野，充分利用广泛的社会资源。

整合要点：

虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。

方式：按照企业之间整合资源的方式不同，可以把资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合。