A. 如何更好地发挥人的作用,稳步推进企业人才队伍建设
更好地发挥人的作用,稳步推进企业人才队伍建设的措施为：
一. 充分发挥人才作用要做好人力资源配置工作，将合适的人才安排到最适合的岗位上工作。
企业的人力资源管理的重点无外乎“选人、育人、用人、留人”四个方面，选人即人力资源配置是最初环节。只有做好人力资源配置，不发生“大马拉小车”或能力与工作要求不相符的情况才能调动各方面人才的兴趣，使之产生好的绩效。人力资源配备之所以说能发挥人才作用、提高组织绩效，因其存在以下特点：
(一)人力资源配备是组织有效活动的保证。
在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。
(二)人力资源配备是做好领导与控制工作的关键。从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。
(三)人力资源配备是组织发展的准备。组织发展的能动因素是人，其中主管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
二. 要充分发挥人才作用应到尊重人才，只有尊重人才才能使其从内心里产生为企业奉献的理念。
（一）让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在中层以上管理者中达成了共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪，葛鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。
（二）公司管理人员从不将自己的想法强加于人，尊重员工不同的思维方式。100％的求同思维，常常让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管，你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那时你就很危险了，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。
三. 要充分发挥人才的作用应做好对人才的培训工作，使之能跟上知识更新的速度，以便更好的为企业服务。
公司对员工的培训大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。
(一)职前培训：职前培训指组织对新招聘员工分配工作前进行的培训，又分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。新进厂的一般岗位员工，只做诸如安全、纪律、工厂结构、企业文化等一般的培训，岗位所学知识由部门培训网络完成；对于有特殊知识要求的——人才的培训，除一般性培训外，再为每一位员工制定专门的岗前培训计划，使之全面系统地了解公司。
(二)在职培训：在职培训是另一种公司常采用的培训方式，员工在培训期间多带职带薪。这种培训方式按其性质和目的的不同，又分为补充能力培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各公司为解决有关问题指定部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题，例如TPM管理、QC、ERP项目小组等等。
(三)非在职培训：这种方式不经常用，一般仅限于中高层领导。它是指公司的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的培训。
此外，公司根据培训需要达到的目的不同，规划如下几类培训方法：
1.理论培训：这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果，或针对一些问题在理论上进一步探讨等。
2.职务轮换：职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。
3.提升：(1)按照员工的职业生涯规划进行有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。(2)临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，假如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，公司指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务。这样，临时提升就既是一种培养方法，同时对公司来说也是一种方便。
4.设立副职：副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现，如人力资源部部长助理等。
5.研讨会：研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，公司中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。
6.最佳交流实践：通过与管理水平超过自己的公司进行交流实践，提高人才的各项技能和工作热情，为公司进一步的提升储备资源。公司借助与百威公司的交流机会，组成以各类人才为主的交流小组，在SOP、CPCPR、工厂单一效率、口味一致性和EHS等方面全面进行实践，改善了工作中的不足，取得了很好的效果。
总之，无论采取哪一种培训方式、何种方法，都会提升员工自我需要的满足感，从而激发员工的工作热情，提高绩效。
四. 要充分发挥人才的作用应设计一套合理的激励机制。
(一)选择合理的薪酬激励方式。
公司对员工进行行为塑造时，采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果，但这种强化会很快导致满足感，对奖励麻木，失去奖励效果。而且撤消强化，行为会迅速消退。相比之下，间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。间歇激励比连续激励的效果好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用。所以，企业在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为，采用正面强化扩大效果；对于企业员工规范，运用反面强化加以实现；对于企业禁止的行为，通过惩罚给予约束；对于同企业没有利益关系的行为使其消退，要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样，才能充分发挥薪酬激励的效果。
(二)建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目“固化”。
关键是要建立一种动态的激励机制，使所设计的薪酬项目“活”起来，尽量避免项目的“固化”。如，为调动某类人员的工作积极性，企业可以采取适当提高奖金系数，结合企业效益浮动的办法。同时，还应该设置更为灵活的奖励项目，前者侧重调节不同类别人员的分配档次，后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时，企业给予一次性奖励；当员工提供正常劳动时，不予奖励也不予处罚；当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时，则给予一定的经济处罚。这样，就能够保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。
(三)必须针对行为和事件进行激励。企业在进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看“人”，只要组织需要鼓励的行为与事件出现时，就应该马上进行奖励，不管行为对象是谁，都应该一视同仁。如果人为地划分等级，有意偏袒和照顾一部分人，使之区别于其他员工，游离于规章制度之外，就会形成一个特殊群体，破坏整个薪酬系统的公平性，从而严重挫伤员工的积极性和工作热情，最终导致整个薪酬系统的低效。
(四)薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系，就会有效地激励员工，所以，公司应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先，对各岗位进行深入细致的工作分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，确保考评过程的公开、公平、公正；第三，引进新的测评工具，采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩；第四，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保激励机制的良性循环。本公司建立的绩效考核体系：（1）月度考核 将公司年度目标进行层层分解，直至分解到个人，根据月度完成目标的好坏进行激励。（2）年度考评 一年两次在德、能、勤、绩几个方面对人才进行考评，运用360度打分法全面评价每个人才的绩效，对得到认可最高的员工授予劳动模范或现金称号，并给予一定数量的物质奖励，安排旅游度假；对排名靠后的员工采取降级、领导谈话的方式进行诫勉。
(五)针对员工不同层次需求进行激励。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有五种层次的需求，即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，这样才能有效地提高激励的效力。如，针对生理需求，企业可以提供合理的基本工资；针对安全需求，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件，也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等；针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。
(六)薪酬激励必须遵守效益原则。市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反，如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域，使产品和服务得到消费者的认可与满意，就能够不断发展壮大，创造可观的经济效益，支付给员工更多的薪酬，提供更丰厚的福利待遇。所以，企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则，才会使薪酬激励发挥更大的效力，走上良性发展的轨道。
第五，用企业文化来引导人才充分发挥自身作用。
(一)企业文化是一种新的现代企业管理理论。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。其实，企业文化是一种以人为本的管理理论，与科学管理理论相比有很大的区别。科学管理依靠单纯的责任感和工作原则，客观合理地处理各项事务，能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织管理体系。但同时也由于这种管理体制排斥感情因素，容易扼杀个人的积极性和创造性，很难接连不断地产生新的发明创造。
（二）要想充分调动员工的积极性，必须从制度上确立人才激励机制，使人才的管理工作有章可循。优秀企业的人才管理制度是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体而言，可以从树立典型宣传中对员工进行正面教育。先进人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，为企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。企业努力营造一种良好的文化氛围，采用各种文化活动把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，不但对员工是潜移默化的教育，而且也能生动地宣传和体现企业的价值观，使员工通过这些生动活泼的活动深刻领会企业文化的内涵，真正达到“寓教于乐”的目的。这其实也是一种文化，它不需要用许多的道理来阐释，就能使员工的素质在不知不觉中得到提高，一切思维和行动围绕公司转，为公司发展而努力。
B. 中国企业应该如何进行人力资源管理体系建设
结合自身多年的人力资源管理经验以及对企业的人力资源工作现状的观察、了解，认为随着中国企业高速发展、规模不断扩大、管理升级由人事管理向现代人力资源管理转变将势在必行。因此，如何搭建人力资源管理体系?将成为人力资源管理工作下一步需要思考、迫切解决的问题。
一、定位：
通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标，指导企业管理升级。
二、指导原则：
1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建。
2、围绕人力资源“一点两面三机制”展开人力资源管理升级工作。
一点：部门内部团队建设。
两面：组织、职位管控体系；人力资源管理体系。
三机制：流程化管理、制度化管理、信息化管理。
三、工作内容：
1、 内部团队建设
1.1定位：搭建部门内部汇报、监控管理平台，培育内部竞争、学习的氛围，提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平台，为员工搭建沟通渠道，解决人力资源管理专业运行问题。
1.2项目内容：部门岗位职能定位，修订、改进工作表单，量化岗位工作目标，规范内部流程、制度，包括工作流程，工作手册，工作细则，表单记录，程序文件，职位说明书，岗位年度目标，重点工作计划，部门内部培训课程，人力资源内部审核管理，人力资源记录管理等。
2、组织、职位管控体系:
2.1 定位：在确认自身战略，充分考虑集团的管理现状的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的集团组织管理模式。通过明确集团本部和事业部的职能，加强对集团公司组织机构及编制的管理，确保公司机构精干、岗位设置和人员配置合理。
2.2 原则：组织编制管理工作必须贯穿精简高效、系统规范、因事设编的原则，确定机构及层级，保持主管职数、人员编制及结构比例的合理性，严格按权限和程序审批，实行统一管理。
2.3 组织项目内容：编制组织管理手册，梳理组织管理模式设计思想，公司组织管理体系框架，组织管理推进步骤（组织现状分析阶段、组织结构设计阶段、部门职能梳理阶段、岗位设计及定编定员阶段、权责划分（授权体系）梳理阶段、组织诊断优化阶段），组织管理责任分工，组织管理成果确认机制。
2.4 职位项目内容：编制职位管理手册，职位管理的工作内容，职位设计的工作思路，分层分类的职位结构体系，职位序列，专长设定，职位类别，职位层级，职位说明书，岗位评价，关键操作岗位梳理，任职资格体系，职位发展路线，岗位晋升主体路线（双轨晋升路线、各专长晋升路线），职位管理运用（主管任用、专业序列、专业评聘、操作技能鉴定、定向轮调轮岗培养），职位管理推进步骤及进度。
3、人力资源管理体系
3.1定位：实现人力资源管理工作的流程化、标准化、数据化、规范化、精细化，为达成集团公司做强做大的战略目标提供人力资源管理支持。
3.2项目内容：搭建人力资源管理工作开展的总体框架、纲要；梳理、修改各项体系（人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、企业文化、员工关系、职业生涯规划等系统）的工作描述、工作流程，程序文件、工作细则、工作目标、工作表单。制定相应的工作应用工具（现有的是否适合，是否需要调整，怎样调整、修订、补充）。
3.2.1员工管理：人事档案管理（人事资料）、信息化管理（ERP）、报表体系（统计分析）、招聘管理（招聘计划与实施、录用、入职试用、转正、异动、人员调整、退出机制）；晋升晋级管理，离职管理；竞岗管理；劳动合同管理（劳动关系、差勤假管理），工作奖惩管理，素质测评管理，内部沟通管理。
3.2.2薪酬管理：薪酬结构、薪酬调查、调薪机制、薪酬等级拟定、薪酬预算、员工激励管理（业绩奖励机制、激励分红机制）、人工成本管控与分析、福利管理、建立薪酬福利制度体系。
3.2.3 绩效管理：团队绩效（层层分解）、个人目标设定、员工业绩考核、面谈分析、改进绩效、员工考评工具运用、考核结果运用，绩效管理PDCA、经营绩效、绩效考评、主管能力评价、考核指标体系、人才评价体系
3.2.4培训管理：年度员工培训计划、培养模版与规范、知识管理（KM）、评价标准、行为规范、学历教育、内外学习、交流培训、技能鉴定、专业评聘（审）、培训体系建设、培训资源的整合，培训课程体系，讲师、培训计划及实施、能力培育。
3.2.5 人力发展管理：人力储备培养规划、人力资源规划、员工职业生涯规划管理，人才梯队建设、人力资源危机管理，人力资源诊断管理，人力资源成本管理，人力资源评审管理，人力资源改进管理，员工民主管理。
3.2.6 企业文化管理
3.2.6.1定位：通过提炼日常工作和经营管理中的优秀员工行为，及对实现企业价值观有益的人物事件、行为习惯、方式方法，树立企业自己的典型人物，有意识地、有目的地、有组织的，利用宣传栏、论坛、工作日志、企业BBS等工具，进行长期的解读、培训、宣传，灌输给员工，使员工在一定程度上对其产生了直观地共同理解，认同。
3.2.6.2项目内容：企业文化宣贯，拟订年度企业文化建设工作规划，企业内刊内刊编辑、发布、归档和管理，编制《企业文化手册》，文化活动管理，文化交流管理。
4、制度管理
4.1定位：是对要求企业员工必须遵守、执行的企业规则即纪律、秩序的
规范化过程，统一团队行为,形成工作必有计划，有计划必有目标，有目标必执行，有执行必有督办，有督办必有结果，有结果必有奖惩的工作习惯的手段和方式。
4.2项目内容：制订公司制度体系规划，组织实施集团公司管理制度的建设，形成管理制度汇编，建设和修订集团招聘、培训、调配、薪酬、绩效等各项人力资源管理制度，如：《人事基本资料管理办法》《新员工入企培训管理办法》《员工异动办理管理规定》《组织编制管理办法》《培训管理制度》《人力成本管理办法》《师徒结对培训管理》《管理干部选拔与员工晋升管理制度》《奖惩制度》《考勤管理制度》《劳动合同管理制度》《人才招聘录用管理制度》《人力资源调配管理制度》《大学生入职指引手册》《职业生涯设计管理制度》等。
5、流程管理
5.1定位：研究业务管理流程改进，把企业日常具体工作通过流程（流程图、流程节点说明）固化下来，以此实现管理工作的程序化、标准化、规范化。
5.2 项目内容：员工内部工作调动流程、员工离职管理工作流程、招聘工作流程、转正工作流程、工作移交流程、工续聘管理工作流程、培训工作流程、晋升与提拔工作流程等。
6、信息管理：
6.1 定位：加强人力资源工作信息化建设，提供数据统计、固化管理规则、执行过程监控，即时的数据维护、准确的数据提供，使现有的工资管理、教育培训、人员档案、各类表格等实现无纸化管理。同时，为持续提供人力资源全面分析数据提供保障。
6.2 涉及项目内容：建立和修订信息化实用技术手册、人力资源报表系统，定期统计集团人力资源相关数据，反映人力资源状况；建立和完善员工电子和文书人事档案，完整和规范记录员工基本情况、职位异动、培训和绩效记录等信息。
C. 如何做好人力资源市场建设
一、人力资源市场的基本概念
人力资源市场是指人力资源的供给方(劳动者)与需求方(企业等用人单位)通过市场机制进行交易，实现人力资源合理配置的总称。这种市场化配置活动区别于传统的计划配置方式，其内容主要指人力资源供求主体的活动及相互关系，其外延包括政府职能部门、相关服务机构和中介活动以及管理、服务中的相互关系等。
(一)人力资源市场是重要的生产要素市场
人力资源市场是重要的生产要素市场，与资本、技术、土地等市场一样是社会主义市场经济的重要组成部分。建立和发展人力资源市场，就是要通过对计划经济体制下的国家包揽就业和统包统配制度进行改革，通过充分发挥市场机制的作用，使人力资源的配置在供求双方相互选择中得到实现。一方面促进人力资源的更加充分开发和利用，另一方面也提高配置效率和效益，从而激发生产要素的活力，促进生产力发展。
(二)人力资源市场是市场机制和服务实体的总和
1．人力资源市场机制主要包括两个方面内容：一是确立劳动者与用人单位的市场主体地位，实现自主就业与自主用人。二是按价格规律、供求规律和竞争规律，进行相互选择、合理流动和有效配置。建设和发展人力资源市场的核心是促使市场机制在人力资源配置中发挥基础性作用。
2．人力资源市场服务是人力资源市场的重要内容，主要是指帮助市场供求主体实现对接以及由其延伸的提高劳动者素质和用人单位人力资源管理水平等促进市场机制作用发挥的各类服务行为，主要是为用人单位减少搜寻、招募、培训和人力资源管理方面的成本，帮助求职者提升就业能力、实现就业和职业发展。
3．人力资源市场的服务载体包括公共就业服务体系和经营性人力资源服务体系。促进两个服务体系的共同发展，是主要市场经济国家在人力资源市场建设中的通行作法。经过多年的努力，我国逐步建立起了公共就业(人才)服务体系和经营性人力资源服务体系(即《就业促进法》规定的职业中介，以下简称经营性服务体系)。
--公共就业(人才)服务体系
公共就业服务是指由政府出资，向劳动者提供的公益性就业服务。这类服务体系的载体主要是原劳动、人事部门设立的以促进就业为根本宗旨的事业单位。
其性质主要有四个要素：以促进就业为目的；以提供公益服务来定性；以政府服务公众的职能作为定位；由公共政策、公共财政给予保障和支持。
其功能作用主要有五个方面：对城乡所有劳动者提供基本、均等的就业服务；对就业困难群体提供援助性就业服务；对不同时期重点群体提供专门的就业服务；对用人单位用人提供通用性服务；承担就业和人才政策的具体实施；对就业与失业进行社会化管理等工作职能；受政府部门委托，为用人单位和劳动者提供基本人力资源和社会保障事务代理服务。
--经营性服务体系(职业中介)
经营性服务是指由经营性机构为用人单位和劳动者有偿提供的职业中介和相关服务。其服务载体主要包括从事人力资源服务的国有企业、民营企业、中外合资企业和原人事、劳动系统所属服务机构自办或以股份形式合办的企业。
其性质主要有四个要素：以促进竞争性人群就业和满足用人单位特别需要为目的；以提供有偿中介服务来定性；以企业化经营来定位；以自主经营、自负盈亏为运行保障。
其功能作用主要有三个方面：按照国家政策，经行政许可从事职业中介、培训、人力资源外包服务、人力资源派遣、管理咨询等服务业务；对用人单位或劳动者按其所需提供有针对性的专业服务；按照国家政策和政府购买成果的要求，为一般劳动者提供公益性就业服务。
(三)市场行为由法律、政策来规范和引导
1．用法律来规范用人单位的用人行为、劳动者的就业行为，以及公共就业服务行为和经营性服务行为。通过法律法规确立政府职能部门、人力资源供求主体、服务机构和行业协会在市场运行中的地位和作用、权利和义务。
2．用政策引导用人单位更多吸纳人员和稳定人员的岗位，引导劳动者合理流动和自主就业、自主创业，引导人才到急需岗位，引导公共服务提高服务质量和效率，鼓励经营性服务的发展，为促进社会就业与人才配置服务。
二、我国人力资源市场建设面临的形势
(一)发展现状
伴随改革开放和社会主义市场经济体制的建立，我国人力资源市场也经历了从无到有、从小到大的发展历程，市场机制在人力资源配置中的基础性作用已基本确立，服务载体得到发展。目前，我国的公共就业服务制度已经初步建立，并形成了由县区以上综合性服务机构(包括政府举办的人才交流服务机构和劳动就业服务机构)、街道(乡镇)社区基层服务窗口，以及就业训练、创业服务等服务实体共同组成的公共就业服务体系。同时，经营性职业中介服务机构也得到迅速发展。截止到2007年底，已达1．6万家，从业人员十几万人。
人力资源市场作为社会主义市场经济要素市场的地位日益增强，在促进经济建设的快速、健康发展，保障社会就业形势的基本稳定，推进就业渠道和就业方式的多元化，推动劳动人事制度改革及管理水平的提高等方面发挥了越来越重要的作用，并在实践中初步形成了促进就业和推进人力资源开发并行、公共服务与经营性服务并重、有形市场和无形市场相结合的服务体系，不仅完成了从统包统配向市场化配置的根本性转变，并且在落实就业和人才政策、帮助城乡劳动者就业再就业、推进各类人才流动开发和配置、践行"劳动者自主择业、市场调节就业、政府促进就业"方针等方面发挥了积极作用。
(二)面临的形势和任务
中央加快行政体制改革的部署提出了整合人才市场和劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场的历史任务，对加快人力资源市场发展，在深化改革和创新体制机制上提出了明确的要求。国际金融危机对我国就业形成巨大冲击，应对危机，稳定和扩大就业，对人力资源市场特别是公共就业服务的作用又提出新的更大的需求。当前，我国人力资源市场建设面临着机遇和挑战并存的局面，亟需在以下几个方面进一步强化：
1．进一步发挥市场基础性作用。人力资源市场作为生产要素市场，在推动人力资源合理流动和高效配置，促进全社会更加充分就业方面，承担着重要的基础性作用，使全社会人力资源能够自由流动，使供需双方能够相互选择、自主匹配，最大限度地促进充分就业和各层次、各领域人力资源的有效配置。
2．提供更多更好的公共就业服务。我国劳动力供给总量庞大，下岗失业人员和就业困难群体人数集中、农村富余劳动力转移就业压力巨大、高校毕业生等城镇新成长劳动力就业问题日益突出。无论是促进劳动者就业特别是解决困难群体就业问题，还是应对失业和解决市场的缺陷，都需要公共就业服务承担起更为重要的职责。
3．着力提高人力资源服务业发展水平。促进社会就业和人力资源的合理流动、优化配置，要求人力资源服务业发展水平有一个大的提高。我国的人力资源服务业尚处在发展的初期阶段，与发达国家相比还有很大差距。推进人力资源服务业的发展，需要明确发展方向和任务目标，确立人力资源服务业相对独立的地位，健全完善相关政策，形成鼓励支持其发展的良好环境。
4．大力加强市场规范管理。针对人力资源市场供求主体行为的失范，特别是职业中介机构的违法违规、侵害劳动者权益的行为，必须加强市场统一的监管，依法规范市场各方行为，强化诚信服务。
(三)存在的主要问题
与新形势的要求相比，我国人力资源市场建设还存在着许多需要解决的问题，突出表现在以下几个方面：
一是市场存在着体制性分割。目前，我国的人力资源市场还普遍存在着城乡分割、身份分割、地区分割和管理分割等突出体制问题，缺乏统一的管理，制约了人力资源的合理流动与配置。
二是服务难以满足社会发展需求。公共就业服务体系和经营性服务体系普遍存在着服务功能不强、服务方式粗放、服务手段单一、服务质量不高等突出问题，与市场需要优质高效的就业服务和人力资源配置服务之间还有较大差距。特别是部分公共就业服务机构人员匮乏、工作经费无明确来源，难以实现充分的公益服务。
三是政府监管力度不足。目前，全国统一的人力资源市场具体管理法规尚未出台，市场监管体制还不健全，执法检查手段较为单一，日常管理缺乏有效的手段，影响了人力资源市场的健康发展。
(四)推进我国人力资源市场建设的有利条件
我国经济社会的快速发展，为建立统一规范的人力资源市场、建立健全公共就业服务体系既提出了要求，也创造了发展的空间。
1．党的十七大明确提出建立统一规范的人力资源市场和建立健全公共就业服务体系的要求，指明了市场发展的方向。特别是对大力推动城乡统筹发展提出了改革意见，城乡管理体制二元结构的问题将进一步得到解决。
2．就业促进法、劳动合同法和即将出台的社会保险法等相关法律法规，也为人力资源市场建设提供了良好的制度环境。
3．劳动和人事两个部门的合并，有利于解决管理分割问题，理顺管理体制。原有干部和工人的身份划分界线将进一步打破，支撑市场建设的人力资源管理制度和社会保障制度的统一和完善，将有力地促进人力资源市场环境的优化。
4．经过多年的努力，我们已具备了市场发展的基础，公共就业服务体系基本形成，经营性服务体系已经在市场中占据重要地位，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。
三、人力资源市场发展的指导思想、总体目标和重点任务
(一)指导思想
以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以更大程度地发挥市场机制的作用为基础，以实现充分就业为宗旨，以更好地适应市场需求为导向，以健全完善公共就业服务为重点，以规范发展人力资源服务业为突破口，通过整合改革，实现政策、制度的统一，建立统一规范的人力资源市场，形成市场运行更加良好、就业服务和人才资源开发配置服务质量更高的发展态势，促进人力资源合理流动，有效配置，为通过人力资源的充分开发利用来促进经济社会发展奠定基础、创造条件、提供支持。
(二)总体目标
--管理体制统一。形成人力资源市场统一的管理体制、统一的法律法规体系、统一的政策制度。结合经济体制改革的进一步深化和户籍制度、劳动人事制度、工资福利制度、社会保险制度的改革，逐步打破人力资源市场中存在的城乡分割、身份分割和地区分割，推进人力资源市场管理体制与政策制度的统一。
--运行机制健全。形成政府部门宏观调控和提供公共服务、市场主体公平竞争、中介组织规范服务的运行格局。充分发挥用人单位和劳动者的市场主体作用，为实现各类用人单位通过市场自主择人和各类劳动者通过市场自主择业创造条件和提供服务。
--公共服务完善。健全工作体系、完善服务制度、提升服务能力，形成财政保障有力、运行效率较高的公共服务体系，为城乡各类劳动者提供均等和优质的就业服务，为就业困难群体提供就业援助。
--经营性服务健康发展。鼓励经营性人力资源服务机构更广泛地参与到促进就业和推进人力资源开发领域，形成与公共服务优势互补的格局，满足不同层次主体的服务需求。促进人力资源服务的规范化、标准化，引导其服务创新，走向专业化、信息化、国际化。
--政府职能根本转变。形成公平透明、竞争有序、规范运作的市场环境。推进政府部门所属机构的体制改革，实现公共服务与经营性服务的分离，使政府职能从办市场转变为创造市场发展良好环境和建立市场运行公平秩序。加快法制化建设，建立健全人力资源市场监管体系。
(三)重点任务
1．制定统一的人力资源市场发展规划。
制定统一的人力资源市场发展规划，理清两个市场整合的改革路径，明确人力资源市场的发展方向、提出人力资源市场建设的目标、发展思路和主要举措，指导各地按统一规划推进改革进程和统一规范的人力资源市场建设。
制定人力资源市场条例，以立法形式建立人力资源市场的基本管理框架，建立健全人力资源市场管理制度。明确公共就业服务体系的性质、职能、目标任务和保障制度，确立鼓励经营性服务体系发展的基本原则。
2．结合地方机构改革，统一并大力加强公共就业服务
加强对就业工作和公共就业服务的统筹管理。省、市、县三级在设置管理就业工作的行政处室的同时，设立事业单位性质的公共就业服务局(加挂人力资源服务局)，重点推进公共服务政策实施和服务流程、服务体系的统一，努力解决财政保障、参公管理等问题，统筹组织指导各类公共就业(人才)服务实体开展服务活动。
加强各级公共就业服务机构的场所和功能建设，特别是加强县级以上综合性公共就业(人才)服务机构和街道、社区基层工作平台建设，结合当前农民工就业工作，大力推进乡镇(村)就业服务平台建设，健全覆盖城乡的公共就业服务体系，逐步整合原两个部门所属服务实体，明确公共服务性质，努力解决参公、人员编制、经费保障等问题。
健全覆盖城乡的公共就业服务制度，全面落实对劳动者的免费服务制度、对社会的职业供求信息收集、汇总和发布等信息服务制度、对就业困难人员的就业援助制度、对劳动者和用人单位的就业与失业管理制度、对特定群体的专项服务制度。
在机构改革过程中，要做到工作不断、队伍不散，特别要充分利用现有资源，发挥原有服务机构的优势，完成应对金融危机保就业的任务，使各级公共就业服务机构在服务场所、服务功能、信息网络和内部管理等方面得到全面、系统地加强，人员队伍能力得到全面地提高。同时，稳步推进公共就业服务与经营性服务的分离，对原属公共就业服务机构的经营性服务，转由下设服务企业实施，条件成熟时再完全实行社会化。
3．引导职业中介(经营性服务机构)健康发展。建立健全职业中介发展政策，明确职业中介机构(经营性服务机构)的设置条件、服务规范和引导扶持措施。制定促进人力资源服务业发展和完善产业发展政策。促进人力资源服务行业自律组织的发展，充分发挥行业组织"服务、自律、协调"功能。制定并推广人力资源服务业务技术标准，引导市场经营性服务的标准化、规范化。建立人力资源服务业从业人员职业资格制度，建立专业化的人力资源服务队伍。
4．加强人力资源市场信息工作。贯彻《就业促进法》，健全人力资源市场供求信息发布制度。在加强公共就业服务信息化建设和就业基本信息的收集整理、汇总和发布的基础上，扩展信息的覆盖范围，为社会提供更多更广的人力资源服务信息。加强市场供求信息的管理，完善人力资源市场供求信息分类标准，规范对职业中介信息和专门性信息的管理及应用，维护国家人才信息安全。加强人力资源市场供求信息分析，为就业政策和人才队伍建设政策的制定、人力资源的宏观调控提供依据。
5．建立统一的人力资源市场监管制度。结合地方机构改革，统一人力资源市场监管。省市两级应将原来两个部门对市场的监管职能进行归并，设置实施统一监管的处室，承担本行政区域的人力资源市场建设的规划制定与实施、行政许可、市场监管等职能。完善包括市场主体公平竞争、人力资源服务行业准入、经营性服务机构创办和开展业务规范、行业协会自律等内容的市场监管制度，降低人力资源市场交易成本，维护市场的公平和效率，保障劳动者合法权益。
D. 人力资源强国的建设人力资源强国的基本途径
精英教育
1．从宏观角度全面把握，实施国家人力资源总体规划战略
我国人力资源建设要突出中国特色，发挥我国人力资源开发机制的优势，通过科学分析，从上到下形成科学的战略规划，建立一个国家人力资源战略体系。这个体系通过人口数量控制、卫生保健、文化教育、环境优化、制度创新等措施进行人力资源开发建设，使所出生人口变成人力资源，用政府来规范人事行为,从人力资源相关法律体系的制定，到人力资源结构调整的有效引导,加快推进实现人力资源强国战略。
2．完善人力资源培养机制，加大对教育的投资力度,构建学习型社会,搞好人力资源的培养和培训工作，是中国建设人力资源强国的重要对策。
实践起来要求：
（1）增加国家财政对教育投资力度,促进教育快速发展。财政性教育经费占GDP的百分比,准确反映了教育在国家发展中的战略地位。教育经费相对于GDP的比重,世界平均水平为4.9%,发达国家为5.1%,欠发达国家为4.1%。2005年,中国财政性教育经费占国内生产总值比例为2.82%,还未能达到世界欠发达国家的平均水平。如下图 [4]
（2）严抓基础教育，并加大普及九年制义务教育力度。①对西部和其他一些欠发达地区的教育在政策上给予扶持，对城镇困难家庭孩子入学问题加以关注。②减轻中小学生课业负担，提高学习能力，使学校教育实现由“应试教育”向“素质教育”转变。这也是十七大召开时许多中小学生向代表们吐露的心声，对中小学生的“减负”势在必行。
财政性教育占GDP的比例
（3）重点提高高等教育质量,推进高等教育大众化,培养领军式专业科技人才。针对我国实现经济腾飞关键领域,加快培养造就一批具有较强创新能力的科技领军人物、知名专家学者等,形成一批数量庞大的优秀创新人才群体和创新团队。以市场和就业为导向,积极调整学科布局和专业结构,加强高等教育与社会需求的紧密结合,提高人才的培训层次和水平，使高等教育真正成为高素质人才成长的摇篮。
（4）进一步拓展成人教育和职业技术教育渠道。扩大继续教育办学规模，提高培训水平,完善以就业为导向,以各类院校和培训机构为依托,多元化、多渠道培养人才机制。通过继续教育和职业培训,提高劳动力的知识技术和能力。
3．建立统一的市场化人力资源流动机制,促进人力资源合理配置,完善人力资源流动机制。
运用市场机制开发各类人才市场,建立机制健全、运行规范、服务良好的人才市场体系,加快完善人才的配置机制。人才市场发展的水平越高,人力资源配置的效率就越高。放开对人才市场的各种限制，充分发挥市场配置的基础性作用,形成用人单位和市场 “双向”选择机制,促进人力资源自由、有序、合理流动，有效解决人力资源布局不合理问题。 中国的优势是人力资源丰富，充分发挥好这一优势，是实现国家繁荣富强的必由之路。中国目前只是人力资源大国，并非人力资源强国，积极探索实现人力资源强国的战略途径，建设具有中国特色的人力资源战略发展体系，使中国从人口大国走向人力资源强国，为中国的经济社会发展提供坚强的人才保证和一流的智力支持。
E. 人力资源团队的建设
定战略、搭班子、选人才是人力资源建设的关键三步曲：21世纪，什么最贵？人才。在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。
团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。
一、高效团队的特点
高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。
二、如何建设高效团队
21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。
（一）、设计高效团队
在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。
合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
（二）、为员工提供深造的机会
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
（三）、听取员工的见解
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。
（四）、鼓励员工的创造力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。
（五）、团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
（六）、增强领导才能
增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。
（七）、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
（八）、充分发挥领导的激励作用
在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
（九）、灵活授权，及时决策
随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。
其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。
再次，灵活授权，有利于及时决策。
一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。
三、充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。版权申明：浅谈如何提高团队凝聚力由
团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
F. 如何做好新形势下企业人力资源工作
一、责任到位是做好人力资源管理的保证。
人力资源管理是一项系统工程，很多突出的问题，不可能一朝一夕得到解决。要使人力资源管理各项工作落实好，必须将管理的责任落实到位。
一是责任意识要到位。思想是行动的先导，态度决定一切。管理的目的在于提高效率和效益。要取得好的管理结果，必须具备高度的责任感和认真负责的工作态度，这是办好一切事情的关键。要切实加强各级领导干部和广大员工责任意识的培养教育，努力形成一个勤奋敬业、勇于负责的工作氛围。只有这样才能推动工作的开展，才能看到问题和不足，才能不断提高自身管理水平。所以说企业人力资源工作的成败也取决于对待人力资源管理认真负责的程序。
二是责任划分要明确到位。如果管理责任划定不清、线条过粗、考核无据、出现问题，找单位容易、找个人难、找责任人就更难，经常是追紧了各打五十大板，追松了就大事化小，小事化了，管理考核最终找不到落脚点。只有建立科学严谨的工作程序，责任落实到人，根据不同的岗位职责承担相应的责任，做到事事清楚，件件落实，才会使管理的严肃性得到具体体现。
三是责任追究要落实到位。近年来，企业人力资源管理暴露和反映出许多问题，往往是因为出现问题以人论事，以教育和纠错为理由，避重就轻，网开一面，扭曲了管理的公正性、公平性和严肃性。惩戒本身就是一种教育。建立责任追究制，就是出现问题时，要根据岗位职责所赋予的责任追究责任人，让失职者受到应有的惩罚，让其他人从中受到教育，吸取教训，只有这样才能推动人力资源管理各项工作规范、有序、持久地进行。
二、开展调研是做好人力资源管理的有效手段。
要提高人力资源管理工作的前瞻性和科学性，努力把人事部门办成“人才之家”。比较扎实的方法是，根据企业的需要的战略规划以及企业内外环境进行分析与定位。由人力资源管理部门制定调研计划，明确调研目标，摸清本企业目前人力资源现状，搞清人力资源现状与企业承担的任务和追求的目标之间的关系，然后，制订与企业发展规划相适应的人力资源建设计划，对企业所需人才作适当预测，并提出可能内部调剂、经培训后充实或必须向市场招聘的具体意见，然后，再经企业经营决策层面审定，具体实施。人力资源建设计划制定，要强化人力资源管理体制诸要素之间内在联系，实现各要素之间的整合，使之成为一个有机整体；要使信息、预测、培养、服务有机结合起来，并贯穿于企业生产经营的全过程，避免计划的盲目性，要以战略的眼光，为企业培养和引进合格的人才。
三、强化考核是做好人力资源管理的必要措施。
人力资源部门要把企业制定的年度或近期、中期等经济技术指标和行政指标分解到企业中的每一个部门，对每一名员工在一定时期内应做的工作以及完成这些工作的数量、质量标准和时限要求做出具体规定。制定目标时，既要有定性的要求，又要有定量的要求，要根据实际情况，能定量的尽可能量化，对于不能定时的岗位如：文秘、采购、人事等，要以“工作表现”或“工作计划”的执行情况来考核。对如期完成目标的部门和个人，企业要用奖励进行强化；对偏离目标的行为，要利用处罚措施进行约束。对目标管理成果的绩效考核要及时有效，以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，使员工业绩最大化，最终形成员工与企业共命运、同呼吸的管理局面。
四、强化激励是做好人力资源管理的基础。
激励是现代企业管理的一个重要管理思想和管理手段。激励机制运用是否到位关系到人力资源管理能否顺利开展。
一是强化使用和待遇相结合的激励机制。根据关键的少数制约着次要的多数和管理人员与员工责任分配的“二八制”原则，利用分配杠杆，向管理的关键岗位倾斜，使分配收入的高低直接与管理能力和管理绩效挂钩。对于在管理中涌现出来的“明星”，要多种形式予以奖励，在收入分配上更要“拨尖”，以加速优秀人力资源管理人才的培育和成长。要采取竞聘上岗等多种方式，大胆选拔优秀年轻的复合型人才，及时补充新鲜血液，做好新老衔接，做到梯次合理，不断提高人力资源管理队伍的整体素质。要采取定期交流的办法，在交流中发掘人才，在交流中锻炼人才，搭建好实现社会价值与个人价值的平台。这样才会使人力资源管理队伍的综合素质得到全面锻炼和提高，才会形成一个积极向上、提升管理的良好氛围，才会使人力资源管理队伍保持旺盛的生命力。
二是强化培训激励机制。工欲善其事，必先利其器。按照心理学原理，人们行为的动力来源于自身的本能需要。用培训学习作为人力资源管理的激励手段，才能持续激发人力资源管理人员的工作激情。对具有良好素质，勤奋敬业，积极进取，有培养前途的优秀人力资源管理人员，要积极创造学习培训条件，采取请进来、走出去等灵活多样的形式，加大人力资源管理理论及相关知识的学习力度，拓宽视野，提高技能，促使其健康快速成长。
五、严格管理是做好人力资源管理的关键。
为了体现人力资源管理的严肃性，使其能朝着正常轨道有效运转，我们要从以下几方面着手：
一是要制订分层管理的考核制度。结果靠制度，制度靠落实，落实靠考核。考核落实是从严管理和严明纪律的具体体现。应该紧紧围绕企业人力资源管理体系构建的过程，划分企业各管理层级的职责，明确不同的考核内容，设计不同的考核权重比例，确定相应的奖惩标准，科学合理地建立分层管理的考核制度。同时，在制订任何一项新的管理规定的过程中，必须建立配套的考核制度，用考核机制来保证管理制度的落实。要坚决防止出现考核遗漏和空白点，避免造成管理真空现象。
二是推行民主参与和民主管理。考核是一种手段，不是目的，目的是落实制度。任何一项制度要想持久地坚持下去，就必须要有职业的共同参与和积极支持。这就要求我们制订出的每一项考核细则，必须充分发扬民主，倾听职工的意见和建议。考核既要公平、公正、公开，也要充分考虑到职工的实际承受能力。
三是认真建立管理考核台账。在一定意义上讲，考核台账就是检验一个单位管理是否有效的睛雨表，也是人力资源管理各项工作的最终落脚点。万丈高楼平地起，考核台账就是基础的基础。它是建立量化考核基础管理的必备手段，为建立岗位竞争机制、绩效考核分配机制等提供了有力的基础保障和支撑。
G. 如何推进人力资源和社会保障事业发展
第一章 民生为本人才优先 开创事业发展新局面
第一节 发展环境
“十一五”时期是我国发展史上极不平凡的五年，也是人力资源和社会保障事业迈出重要步伐、取得突出成绩的五年。五年来，面对国内外环境复杂多变、国际金融危机巨大冲击、汶川特大地震等重大自然灾害多发频发等重大挑战，人力资源社会保障部门坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，迎难而上，努力拼搏，全面完成了“十一五”时期各项任务。积极就业政策体系更加完善，就业规模持续扩大，就业局势保持稳定。覆盖城乡居民的社会保障体系框架初步形成，社会保障制度建设实现重大突破，社会保险待遇水平大幅提高。人才资源总量不断增长，人才队伍素质明显提高，为经济社会发展提供了有力的人才和智力支持。公务员制度不断完善、队伍建设不断加强，事业单位人事制度改革稳步推进，军队转业干部安置任务圆满完成。工资收入分配制度改革取得阶段性成果，职工工资水平稳步提高。劳动关系协调机制、劳动争议调处机制和劳动保障监察执法机制逐步完善，劳动关系总体保持和谐稳定。“十一五”时期人力资源和社会保障事业的快速发展，为保障和改善民生、维护改革发展稳定大局做出了重要贡献，也为今后事业发展奠定了坚实基础。
H. 如何建设人力资源管理体系
中小企业人力资源管理体系建设
随着我国市场经济的发展，竞争的激烈程度不断加剧，大多数的行业都进入了微利时代。成本控制作为微利时代的主要竞争手段之一，其作用及效果越来越明显。在这样的环境条件下，越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性，因为科学的人力资源管理体系可以有效地构建企业的经营管理框架，使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调，在有效提高员工工作效率及组织运转效率的同时达到降低管理成本的目的。
虽然先进的人力资源管理体系在其实际应用中效果是显着的，但对于我国大多数中小企业来说如何构建自己的人力资源管理体系都是一个难题。首先一个原因是我国这些中小企业发展历史都很短、起点较低，人力资源管理工作的基础十分薄弱，在这样的基础之上要快速、全面地推行一套科学的人力资源管理体系无异于“对久病之人下猛药”，这样不仅不可能使病人痊愈，甚至会把病人直接推向死亡或死亡的边缘。在中医学领域，对待久病之人的方法是调理，即采取养、治结合的循序渐进的治疗方法，在用药方面不仅要求对症下药，而且要充分考虑患者身体的承受能力。另外，中小企业规模较小，包括人力资源在内的各种资源占有相对稀缺，初期投入能力也相对较弱，抗风险能力低。在这样的情况下，如何寻找突破口，使科学的人力资源体系得以顺利落实是整个工作成败的关键。
通过这次学习，结合我过去的管理经验，我认为中小企业的人力资源管理体系建设应该注意以下几个方面：
1. 全员参与，做好人力资源管理的基础工作
人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不可能完成这项工作的。人力资源管理部门的工作人员虽然在人力资源管理理论的掌握及管理工具的应用方面有自己的优势，但对各部门、各岗位的实际工作的把握程度远不如各项工作的实际操作者。鉴于这一原因，人力资源管理部门在进行人力资源管理系统建设的基础工作时一定要得到其它相关部门，甚至全体员工的配合，“闭门造车”式的工作方式所搞出来的东西是经不住实践检验的。因而，人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析、作业指导书的编写、能力素质模型的建立以及绩效考核内容、指标的设定等基础工作时，必须得到来自组织各层面员工的支持与协助。只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。
2. 寻找一个关键点入手，平稳推进
人力资源管理工作是一项系统工程，涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面，每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连，稍有脱节便会影响到整个系统的运作，所以人力资源管理系统的全面建设与推行必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。同时，人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含很多具体模块，每一个模块中又包含许多具体的工作。我国中小企业由于员工素质、管理基础、投入能力等方面因素的影响，一般情况下想要全面推行一种科学的人力资源管理系统是不可能成功的。唯一的办法是在企业内部寻找一个关键点入手，然后循序渐进、平稳推进。
寻找人力资源管理体系推进关键点的工作一般要从企业最基础、最薄弱的环节入手，如：企业基础管理工作较差的企业首先要从健全企业内部管理制度、明确各岗位岗位职责、明确工作评价内容及指标等方面入手；内部工作流程不明晰的企业要从明晰、规范企业内部工作流程入手；企业内部各部门、各岗位归属关系模糊的企业首先要理顺内部组织关系、明确各岗位在组织中的具体位置等等。如果考虑到企业内部员工整体素质尚无法正真理解和接受人力资源管理体系的建设工作，可在通过各种手段提高员工整体素质的同时，可选择在素质相对较高的员工群组中试行，如在企业中层管理人员中首先推行等。
企业不论从什么地方入手开展人力资源管理体系的建设，都要切实坚持循序渐进的原则，一步走稳之后再开始走下一步，稳扎稳打、不断推进，切忌因急于求成而盲目冒进，否则的话必然要摔得鼻青脸肿。
3. 系统设计与推进要充分考虑受众因素
通过前面的内容，我们了解到了企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位，是一项全员参与的工作。员工做好一项工作的基础是其不仅要切实理解这项工作开展的意义，而且要对这项工作的各项要求、各项流程都能明确把握。如果员工不能理解一项工作本身的实际意义，或者无法把握这项工作的相关要求及流程，他们无论如何是无法圆满完成这项工作的。因而，企业在落实人力资源管理系统建设工作的时候，必须考虑来自受众方面的因素。具体要求是系统设计力求简洁、明了，要让所有员工都能理解并接受，推进速度也要符合员工的承受能力。
我国中小企业的发展历史很短，而且基本上都是在改革开放的政策指导下，以“边摸索、边发展”的形式建立起来的，不仅管理体系上不成熟，就是员工队伍的素质也是参差不齐的，太具有超前性、先进性的观念与理论是很难被接受的。所以企业在确立自己的人力资源管理系统时必须要考虑这方面的因素，也就是说不能一味地去追求完美。太先进、太科学、太完美的方案对我国目前的中小企业来说是十分超前的，在具体落实的过程中阻力也是很大的。人力资源管理体系的建设是一个长期的、系统的工程，每一个企业都要把目光放得长远一些，立足自身实际，以从简避繁开始，逐渐由简就繁，不断发展与完善，最终实现其先进性与科学性。假如从一开始就片面追求其先进性与科学性，往往会因为企业员工无法理解、接受而影响其实施效果，甚至导致半途而废。这样企业不仅不能获取到预期的效果，而且直接影响到员工对科学管理方式的信任程度，从而对企业的发展产生巨大的负面影响。
4. 岗位设置与管理尽量合理，考核内容、标准要具有可操作性
人力资源管理体系建设的基础工作之一就是岗位的设置与管理，而岗位设置与管理有几个基本原则，一是人人有事干，事事有人做；二是把合适的人放到合适的岗位上；三是坚持协调、高效的原则。如果一个企业在岗位设置与管理方面真正能够依照这几个原则行事，其员工队伍一定是有强大的战斗力的。但在现实的工作当中，因为存在“想当然”之外的许多可变因素的影响，使我们的工作在多数时候不能尽善尽美。在这种情况下，我们只能依据自身的实际情况，尽自己最大的努力把工作做到最好程度。就企业岗位设置与管理这项工作来说，我们虽然不能做到十全十美、完全科学，我们也要做到尽量合理，因为岗位设置与管理是企业人力资源管理系统建设的基本内容之一，其越趋于合理，整个系统也就越趋于科学。
我国的中小企业因各种客观原因造成的先天不足，使其在岗位设置与管理方面存在许多问题，其中岗位设置或岗位职责不明晰、人岗脱节、岗位与工作相混淆等现象是这些企业当中存在的普遍问题。要想建立尽量科学、规范的人力资源管理系统，就要尽量解决这些问题，使企业的岗位设置与岗位管理尽量优化。而实现岗位设置与管理尽量优化的关键就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合适的人放到合适的岗位上”、“协调、高效”等三个原则指导下，明确组织内部每一个部门、每一个岗位的具体工作内容，并据此确定岗位设置；依据岗位工作内容确立岗位任职资格，并据此条件审查每一个岗位上的任职者；明确每一位员工的岗位身份。只有这样才能真正做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”。
做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”只完成了岗位设置与管理的部分工作，这项工作的另外一个重要内容就是岗位工作效果、成绩的考核。中国传统的工作评价方法带有鲜明的主观色彩，往往依据领导者的主观意见便可确定一个人的优劣，甚至决定一个人的一生。这样的工作评价方式在中国这块土地上流行了几千年，成就了很多人，也摧残了很多人。随着社会的进步与发展，国人逐渐认识到了这种工作评价方式的局限性，于是国外先进的工作评价方式开始在国内流行。这些先进、科学的工作评价方式的基础是大量客观数据的采集与分析，没有这些基础的数据也就没有科学的工作评价。因而，我们在设置岗位职责的同时就要依据这些岗位工作内容设立明确的工作标准，将这些工作标准与每一个人的实际工作情况相比较的过程就是工作评价的过程。在现实世界中，只有能够量化的东西才具有相互比较的属性，因而我们在对工作评价内容与标准进行设定时一定要坚持指标的量化，无法量化的评价内容与指标是毫无意义的。
5. 人力资源管理体系的建设不能忽视员工的职业规划与发展
马斯洛的需求层次论把人类的需求分为生命、安全、情感、尊重、自我价值的实现五个层次，不断提高自身的需求层次是人的天性，中国的一句古话“人往高处走，水往低处流”讲的也是这个道理。一个人在一个企业当中找到自己的位置并不是希望自己永远呆在这个位置上，而是希望以此位置作为逐步实现自己人生价值的起点。如果企业在追求自身发展的同时忽略了员工的个人发展，这个企业是很难留住人才的。我们都知道在现代的商业竞争中，人才竞争是关键，如果一个企业不具备留住人才的能力，其必然会在无情的竞争中被淘汰。因而，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立起自己的“留人”机制。留人机制说简单一点就是在追求企业发展的同时，要把员工的职业规划与发展作为一项重要工作来抓。员工的职业规划与发展也是企业人力资源管理系统中的重要内容，因而我们在建立企业人力资源管理系统的过程中对此不能有丝毫疏忽。
I. 如何进行人力资源规划
人力资源规划的方法与程序
人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。
对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。
人力资源规划的方法
人力资源规划有两种方法：定量和定性法。
定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。
这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。
定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。
值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。
人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。
就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。
在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：
1．人力资源规划
2．力资源需求预测
3．人力资源供给预测
4．人力资源供需平衡
5．人力资源政策与措施
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期和中长期预测。
1．短期预测法
维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。
单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。
2．中长期预测法
德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。
多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。
（二）人力资源供给预测
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
1．预测企业内人力资源状态。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
2．人员流动的分析。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
（四）人力资源规划政策与措施
在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。
1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。
如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。
企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。
企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。
2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。
在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。
如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。
永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。
解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。
J. 人力资源管理工作如何开展
第一阶段 熟悉了解（两周）
1. 了解公司战略目标
2. 了解部门工作目标及公司高层对本部门的要求
3. 熟悉工厂环境
4. 认识各部门主要管理人员及工作相关同事
5. 了解各位下属人员情况、工作开展情况
6. 了解和评估人力资源管理现状
A） 各项人事事务的办理流程
B） 人才引进及普通职位招聘渠道的建立情况
C） 用人、留人政策及具体做法
D） 教育培训系统的建设情况及运行状况
E） 人力资源基础及增值建设情况
F） 各项规章制度的实用性和落实情况
G） 企业文化建设及宣传情况
7. 熟悉和评价后勤行政管理现状
A） 食堂管理
B） 宿舍管理
C） 清洁、绿化的维护
D） 康乐设施
E） 工业安全及保安工作
F） 车辆管理
G） 基础设施、物质器材管理
H） 文档、资讯安全管理
第二阶段 总评分析（一周）
1. 对第一阶段掌握情况进行整理分类
2. 评估各模块、各环节存在的问题和不足
3. 分析问题出现的根本原因和存在不足的具体情况
第三阶段 制订纠正、改善措施及具体的工作落实计划（一周）
1. 依据第二阶段工作寻找解决问题、缺口和达到迅速提升的突破点
2. 逐项制订整改、完善措施和方案
3. 将措施、方案转化为可执行、易执行的具体工作计划
4. 规划本部门工作职能、人员分工、人力配置
5. 重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实
*对各项工作的落实进度和准确性进行跟踪、督导
请大家多多指导啊！
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部计划从十一个方面开展2008年度的工作：
1、配合公司进一步完善公司的组织架构，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、根据公司组织架构及人员岗位的变化，完善公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪、绩效考核提供科学依据；
3、完成日常人力资源招聘与配置，在考虑人力成本的前提下，做好人力资源调配工作；
4、根据新劳动法的要求，完善员工薪资结构，降低人力资源管理成本；
5、在现有绩效考核制度基础上，导入KPI考核体系，使绩效评价体系更加完善，从而提高绩效考核的权威性、有效性。
6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
9、加强制度化建设，根据新劳动法的实施，对现有制度进行修订，并根据公司发展制订新的管理制度。
10、部门自身建设。
11、加大费用管控力度，降低行政管理成本。
注意事项：
1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政人事部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，将无法对目标完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
3、此工作目标仅为行政人事部2008年度全年工作目标的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。
具体说明：
工作目标之一：完善公司组织架构
一、目标概述
根据公司的发展速度及变化的需要，配合公司进行各系统和各部门组织架构的调整及人员的优化，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
二、具体实施方案：
2008年元月中旬前与各部门沟通，完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案，报请吴总审阅修改。
三、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、需各职能部门完成本部门组织架构的制订与人员的定岗定编，行政人事部调阅公司现有各部门职务说明书；
2、组织架构草案出台后必须经吴总最终裁定。
四、附加：
文员组组建工作：
2007年×月完成方案初订，2008年×月开始进行人员情况调查，×月正式成立并开始实行。
工作目标之二：各职位工作分析
一、目标概述：
在现有基础上，根据公司的架构调整，及各部门岗位调整后出现的新情况进行工作分析，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
二、具体实施方案：
1、2008年×月完成职位分析的基础信息搜集工作。×月初由行政人事部将职位信息调查表下发至各部门；在×月×日前完成汇总工作。×月×日前完成公司各职位分析草案。
2、2008年×月，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请吴总审批后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料，整体计划预计在×月底前完成。
三、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；
2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请吴总审阅通过。
工作目标之三：人力资源招聘与配置
一、目标概述：
2008年需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。将按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求，实行尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，行政人事部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，行政人事部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
二、具体实施方案：
计划采取的招聘方式：以网络招聘为主，兼顾现场、报刊、猎头、推荐等。
1、网络招聘：计划在现有“中国人才热线”和“前程无忧”两家大型招聘网站之外，有针对性的增加在通讯行业的专业网站寻找较为合适的合作伙伴进行专业人才的网络招聘。
2、现场招聘：针对目前深圳现场招聘的情况，适当减少现场招聘的场次，只是针对招聘需求急迫的常规形岗位采取现场招聘的方式进行。
3、报刊招聘，主要在08年三四月份间在南方都市报等影响较大的报刊刊登招聘广告，同时也是公司的社会影响广告。
4、猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。
三、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、各部门应在2008年元月前将2008年本部门人力需求预测报行政人事部，以便行政人事部合理安排招聘时间。
2、应根据公司2008年人力需求预测数量做好后勤保障的准备。
3、在实施招聘过程中，对于应聘人员的薪资，统一由行政人事部作出明确答复，各部门只能提出薪资建议，不能对应聘人员作出承诺。
工作目标之四：薪酬管理
一、目标概述：
根据公司现状和新劳动法实施的到来，目前的薪酬管理制度将增加公司的管理风险，影响公司的社会美誉度，从而对公司的长远发展带来一定的影响。为降低管理风险，降低人力资遣成本，行政人事部将在×度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
二、具体实施方案：
1、2008年×月中旬前行政人事部完成公司现有薪酬状况分析，提交薪酬设计草案。在×月底前呈报吴总审核通过；
2、2008年×月实施新的薪酬体系。针对今年在员工离职过程中出现的情况，明年薪酬结构的调整主要是调整工厂职员的薪资结构。
三、实施目标注意事项：
1、需要集团在深圳的几家分公司同时进行改革，以便管理的同步实施避免员工间的不满情绪；
2、详细了解新劳动法的相关规定，必要时外派人力资源管理人员进行法律培训；
四、目标实施需支持与配合的事项和部门：
各部门负责人需要配合行政人事部做好员工的思想工作，淡化因工资结构调整引起的员工关注和思想反弹。
工作目标之五：绩效评价体系的完善与运行
一、目标概述：
导入KPI考核体系，趋于工作结果导向的考核，目的就是让工作的重点指标明确化，使考核更加趋于合理化，同时考核指标的确定也是部门与员工的工作重点明确化。同时增加绩效管理的反馈部分，使得考评结果可以有效的起到改善工作的作用。
二、具体实施方案：
1、2008年×月底前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交吴总审核；
2、自2008年根据新制订的KPI考核指标，利用半年左右的时间对指标进行跟踪式考核修订，按修订完善后将根据公司要求与预算、业绩部分实施挂钩考核；
3、2008年导入的KPI考核体系，建议公司实施到部门层，员工的考核以目标考核为主，导入季度工作重点，这样有利于目标实现，有利于团队配合。
4、针对在考核实施中出现的问题及时修订考核内容，以实现考核的实效性。
三、实施目标需支持与配合的事项和部门：
1、针对KPI的推行，需要各部门配合指标的检讨与修订；
2、各部门负责人需要重视绩效反馈的管理工作，这样才能起到考核与改善的效果，否则将使考核流于形式。
工作目标之六：员工培训与开发
一、目标概述：
员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。2008年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。
二、具体实施方案：
1、根据公司整体需要和各部门2008年培训需求编制2008年度公司员工培训计划；
2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、计算机知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。
4、为提高员工综合素质，与相关技术专训学校合作，对在职员工提供学历教育培训，增加职业竞争力。（目前在宣导中，看反响而定具体合作事宜）
5、为弥补教材与教师资源缺乏，计划与立普联合引进在线商学院，以网络形式对员工开展各项培训。（详细计划后期递交）
6、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。
7、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由行政人事部负责。
8、针对培训工作的细节，人力资源部在2008年×月×日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。2008年的员工培训工作将严格按制度执行。
三、实施目标需支持与配合的事项和部门：
1、建议将培训的参加度与培训考核纳入考核部分，需要各部门负责人支持与配合。
2、鉴于各部门专业技术性质的不同，建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。
工作目标之七：人员流动与劳资关系
一、目标概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是行政人事部的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。2003年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）月流动控制在×％以内，职员部分控制在×％以内；
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密协议》《培训协议》外，增加《竞业禁止协议》，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做到每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
二、具体实施方案：
1、2008年×月底前完成《劳动合同》《保密协议》《培训协议》《竞业禁止协议》的修订、起草、完善工作。
2、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。行政人事部在2008年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员及仅与行政人事部打个招呼、办个手续就自行安排工作。行政人事部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利 益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
四、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；
2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办理。
工作目标之八：企业文化建设
一、目标概述：
企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。行政人事部在操作中应抓住关键工作，确定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，团结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理念上来。使组织内所有人员共同认同万利达的价值观，统一全体万利达人的行为模式是行政人事部做好此项工作的标准。
二、具体实施方案：随后呈交《08年度企业文化建设计划》
三、实施目标需支持与配合的事项和部门：
各部门主管领导需要树立重视、正确的观念，才有利于企业文化的建设，因此需要从各级主管抓起，来带动整体的建设。
工作目标之九：加强制度化建设
一、目标概述：
完善的规章制度体系是约束员工行为，使公司的各类行为做到有法可依的前提，根据公司的发展情况，结合新劳法的实施，针对公司现行管理办法进行修订，并制订新的管理规章制度，从而降低公司的管理风险，在处理劳资关系时，更加具有说服力。
二、具体实施方案：
1、2008年×月底前，完成对现行制度及各项规范、规定的修订工作；
2、2008年×月底前，完成新增管理办法的制订工作；
三、实施目标需支持与配合和事项和部门：
各部门负责人需要配合行政人事部对新制度的实施起到正面宣传和以身作则的作用。
工作目标之九：本部门自身建设
一、目标概述：
完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
二、具体实施方案：
1、完成部门人员配备：在2007年×月×日前将部门人员编制与优化情况实施到位；
2、提升本部门作业人员专业水平，针对目前在工作中暴露的问题进行培训；
3、加大部门人员的思想态度与工作作风的考核力度，并着力对部门人员的素质提升进行培训，从而使部门的综合能力得到提高。
4、实施部门目标责任制。将部门的2008年将部门年度目标分解到部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。
三、实施目标注意事项：
1、行政人事部的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，人力资源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前面。只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。
2、行政人事部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段。能兼并代合的要兼并代合。
工作目标之十：其他工作目标
一、目标概述：
行政人事部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：完善公司内部沟通机制；办公室管理；费用管控；×S管理等四部分。2008年行政人事部将此四项工作进行有针对性的加强。
二、具体实施方案：
1、完善内部沟通机制。
(×) 在2008年将加强员工晤谈的力度。在工厂平均每两个月，在天安平均每三个月进行一次员工座谈会，针对员工提出的问题给予合理解释，稳定员工思想情绪；
(×) 加强与各部门沟通，及时发现员工思想动态，针对部分员工的思想波动进行晤谈，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。
2、办公室管理：
(×) 2008年起不再有特例和尺度放宽的行为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。
(×) 办公纪律管理。针对考勤的迟到、早退、私自外出等突出现象重点整治。
(×) 加强办公礼仪管理：对着装、工卡的佩戴、礼节礼貌的规范，都将在日常工作中加强监督检查。
3、费用管控：
(×) 改变办公用品采购渠道与采购方式，降低成本；
(×) 开展节约宣传活动，降低消耗成本；
4、办公室的×S管理。加强宣导力度，本部门人员采取主动姿态帮助部分员工养成良好习惯。
三、实施目标注意事项：
1、实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题。行政人事部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的行政人事部部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。
2、办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。既要一丝不苟地坚持原则，又要体现公司的人性化管理。不能因办公室管理导致员工的抵触情绪。要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司和谐、宽容、团结、自觉的办公室气氛。
五、目标实施需支持与配合的事项和部门：
需要公司领导和其他部门的通力配合；
建议：
1、2008年是新劳动法实施的第一年，在工作中需要谨慎，细致，处理劳资关系将是明年工作的难点之一。为适应新劳动法的规定，与华普行政人事部沟通后，初步商定，与员签订劳动合同时，职员是第一次签三年，第二次签五年；普工第一次签二年，第二次签五年，然后再根据实际情况签长期合同。
2、针对目前出现的各部门主管级以上管理人员对劳动法的不熟悉，造成处理劳资关系中出现一些困惑，需要加强这方面的培训。
3、在公司基本架构和人员稳定后，建议做人员培养计划，初步先确定各部门的重点培养人员，为稳定员工情绪，信息掌握在分管领导处，行政人事部可以配合进行人员关注及培训工作。
4、目前部分部门负责人在招聘过程中提前对应聘人员做出薪资承诺，给行政人事部对应聘人员工资的统筹安排造成困挠，建议公司明确规定，各部门对岗位薪资只能有建议权，统一由行政人事部确定应聘人员的薪资。