1. 如何维系社群中的人际关系
上个月，我送助理去参加了一个一千元的BM训练营。参与的人非常多，整个群里有500多号人，其中不乏许多大神。有一些同学经常在群里灌水但是没什么干货，有的大神出现一次之后就不再露面了。
于是助理就问了我这样一个问题：“其实我也有困惑，就是群里那么多大神，我觉得超厉害，但又像反应迟钝一样，觉得厉害之后，就没有其他感受了。
没有很激动，也没有互动的欲望，真的强迫自己去融入，说几句话就累了。还是更喜欢暗中观察。这是什么情况？我该如何在社群中得到更大的价值？”
高端群一般是提供链接的场所，组织者有号召力，把各行各业的牛人聚集在一起，然后大家认识以后互相寻找合作机会。就好比你同桌是马云，马云会因为你是他同桌而给你合作机会吗？
不会对不对？除非他同桌是刘强东或者王健林，这个“同桌”标签才有用。
所以，首先你要做一个能给别人带来价值的人，才能去社群里寻找属于自己的归属感。
2. 从事教师工作,可以做哪些副业
1、自由撰稿人
如果喜欢写文章或者有一定的文字功底的小伙伴，可以选择做自由撰稿人，自由撰稿人是以稿费为生的，工作性质并不累，而且时间上又比较自由，比较适合女孩子。
2、后期制作
如果会一些后期制作方面的技术，比如平面设计、影视动画制作等等，那么只需要一台电脑，装个软件，通过互联网就可以接些电商海报、主页、详情页的图片处理，不仅巩固了自己的技术，而且还能得到一笔报酬。
3、兼职家教
家教也是一项不错的副业选择，可以利用晚上的时间给学生补课。喜欢数学就教数学，喜欢英语就辅导英语。作为家长特别希望自己孩子的成绩能得到提升，假如刚好你会语、数、英，那么完全可以发挥自己的优势，做家教，如果教的好，不仅可以帮助小朋友把学习能力提高，而且家长还会感谢你，收入不会低。
3. 社群营销是什么，浅谈如何做好社群营销
简单的说社群是一种营销方式：把顾客变成粉丝，把粉丝变成朋友的一个过程。社群营销就是彼此之间有相同或相似的兴趣爱好或者一定的利益关系，通过某种平台聚集在一起，通过产品销售或者服务，满足不同群体需求而产生的一种有着独特优势的营销方式。社群营销的平台很广不局限于网络，各种平台和社区，都可以做社群营销。比如线上的论坛、微博、QQ群、贴吧、陌陌等，线下的社区，都可以是社群营销的平台。
1. 首先，要罗列计划。不管是做社群营销还是做其他类型的营销活动或者项目都应该有计划和安排，找到更好的方式和方法，也有一个明确的目标，这样会让自己的营销更有步骤和结果。
2. 聘请专业的人来负责社群营销，专业的人具备专业的知识和技巧，有丰富的经验，他们可以做好社群营销，并且可以真正创造出结果和价值，为自己的公司带来效益。
3. 组建团队。仅靠个人的力量是不够的，要做好社群营销，还是需要依靠团队的力量，有了专业的人来负责社群营销之外，还需要组建一个团队，大家一起来完成社群营销的各类活动和工作。
4. 懂得研究和设计自己的核心产品和文化理念。对于社群营销而言，要想做好做出成绩，需要有自己的核心产品和理念，需要有吸引客户的地方，好的产品和理念，会让客户更认同自己的公司和营销方式。
5. 做好互动，激发社群成员之间的参与感和体验感。要想更好做社群营销，还需要让自己的客户和自己有互动，大家积极参与其中，积极体验自己的产品和服务，才会有接下来的消费行为。
6. 开展有主题有话题的活动，促进大家消费。做好社群营销的一个重要体现就是产生了实实在在的消费，让自己社群内的客户真正买单，为公司产生的利益。所以开展各类有话题度的活动也很重要。
7. 根据自己的优势和劣势，做好心态管理，同时多鼓励员工，激发他们的潜能。所学习，增加自己的创新能力。做好社群营销，需要有创新想法，需要好的心态和情绪。
4. 有个学习的社群，现在管理困难，怎么才能更好管理
如何玩转学习型社群？
社群这一概念最近两年较为火爆，在移动互联网中大家耳能详熟、尽人皆知的“罗辑思维”就是一个学习型社群，什么研习社等类似于这样的社群太多了。关于社群的构建是否成功，在笔者看来少不三点核心思想：
1、社群创建者个人品牌的影响力是否足够大。
2、社群创建者或社群管理者能否持续为群成员提供价值原创内容，能否持续为群成员解决问题。
3、社群是否能持续保持一定的活跃性，是否能构建一个良好的社群激励制度。
下面我们一起来看看如何玩转学习型社群的九大方法：
本文只针对线上社群运营进行讨论，不讨论线下操盘细节。下面我将9方面跟大家具体的讨论我设计的线上学习型社群体系以及操作步骤。
1、如何迅速让大家互相熟悉，降低沟通成本
在入群的时候，需要每个人填写详细的个人信息。个人信息的主要内容包括：
职位、行业、个人发展路径；
个人擅长领域(渠道资源整合、策划、文案、交互设计、思维能力等)；
个人诉求(跨界信息、解决工作中的问题、大家关注的热点、产品运营的技术问题、理念指导、求职、招聘等)；
个人爱好(便于线下活动的开展)，这块还有很多细节可以阐述。
这一步其实很多群主可能在做，信息也不算详细。但是基本上所有的群主都没有将这些信息共享，而只是占为己有。我认为，在社群运营初期，这些信息必须得共享，让大家彼此都能够产生了解，便于立马找到合适的人去解决问题。
具体共享的方式就是：种子用户阶段，信息完全共享，后期随着群规模的扩大，可以把姓名和公司给略去，由群主保管。这样的好处就是即使把这个名单给泄露出去，也不会造成人员流失，也不会造成大家的隐私泄露，而且反而更容易吸引别人加入。
2、如何激励内容分享者
社群的文化就是人人都是人人的老师，大家遇到问题很多时候可以相互解决而不仅仅依赖大咖。那当一个人抛出一个问题的时候别人为什么要来解决你这个问题，别人为什么要主动分享，仅仅靠奉献的精神、虚荣心是不持久的，所以要设立一个激励制度。
对于问题的解决方案以及分享者每周评选一次最佳分享的前几名，给予物质以及精神激励。物质激励分为两种：群成员自发打赏，群基金固定打赏。群内需要养成为知识付费的文化理念，愿意分享高质量内容的人值得给他奖励。(具体的排名方案就不详述)
群基金怎么来？当然是取之于民用之于民，比如在入群的时候每个人收200作为入群门槛，500个人就是10万元，这10万元就用做社群基金，分为52周花完，每周的奖励额度就是近2000，这奖励额度足够刺激大家的参与欲望。物质奖励是基础，精神奖励以及其他附加价值奖励另说。不过始终要记住，物质激励永远只是手段，而不是根本目的。
3、如何激励社群组织者
一个里面再多大牛如果社群不能运作起来，那也没有任何的意义，所以群运营组织者至关重要。一般的社群都是群主来组织，或者招募一些全职人员管理，甚至是义工。这种方式对于社群的持续不具有持续性，社群运营本身就是一个高技术的活儿。社群的运营者本身需要做很多的工作，但是群成员都是有工作的人，所以要给社群运营着足够的物质以及精神激励，社群的运营不能总指望大家抱着奉献精神。
我所设想的制度就是，钱永远都是最简单粗暴搞笑的方式，这个钱不需要由群主出。直接采用众筹供养群管的方式。高福利意味着高税收，共享经济又不是代表着免费，不是靠的牺牲和奉献。500人的社群每人每个月缴纳10元社群运营费，那么一年总共就有6万的社群运营管理费，这费用足够养活一个全职员工。
群管采取轮值制度，想参与的可以直接报名，按报名先后顺序进行轮值。6万元按周结算，每周就是1100多元，这金额足够刺激一个人把事情给做好，而且对于大家的代价又不算太大。
群管工作职责：群管要负责从开始的需求整理，根据群友资料库找到合适的人进行沟通，在不影响对方的情况下促使对方给出解决方案，并且要将解决方案具体化，有深度。
然后在每周一次问题解答的时候，做好活动预热，让大家踊跃参与。最后将产生的内容去除无效信息整理成标准化文件给全员共享，节省大家的时间，提高大家价值获取的效率。
群管的KPI：必须得给群管设置KPI，KPI主要指标就是参与回答的人数，以及内容质量，在这种激励制度下足够让群管把这个事情做好。
4、如何提高群员质量，不断吸引优秀的人
社群的核心价值还是在于群友的质量，以及他们的分享主动积极性。社群初期门槛就只是收费。后期就需要不断的招募高质量的人，那如何招募高质量的人呢？我们就得给这些人提供两个入群方式，这里我要提到的一个数字是52。
比如入群费用是200元，那么当群人数到了52个的时候，周奖励金额就是200元了。这个时候我们搜集群内一些问题让其他圈子的人参与答题，并且告诉对方，你可以随便挑一个问题参与解决，如果解决了问题并且获得最佳方案，你就得到入群的奖励。如果他不是最佳方案，那么可以告诉他，入群的门槛是200元，你可以一起参与学习交流。
牛人喜欢跟高手切磋，如果他获得最佳解答，那么对于群友而言这也是巨大的福利，所获得奖励正好冲抵入群费用。如果没有获得最佳方案，那么他因为社群里面的牛人而认可社群的价值，最终可能会选择加入。(我瞎歪歪的，我又不是牛人)
5、作为一个菜鸟发起者如何迅速扩展群规模
靠制度以及自己苦心经营决定着社群是否优秀，但是只有大咖才能让这个社群变得卓越。因为大咖可以一呼百应，而屌丝只能一个个慢慢去说服。而且社群到了后期，因为大咖处于主导地位，作为一个灵魂人物可以镇得住场子，提高大家的凝聚力。
所以在初期阶段先寻找第一批种子用户，验证模式的可行性，然后努力去说服大咖让他参与主导。菜鸟是很难扛此大旗的，要找准自己的位置，量力而行。哪怕为别人做嫁衣对自己的反而是最有力的，而且本身也不存在这个问题，社群本身就应该是分享而不是占有。
想扩展群规模还需要让所有人都能够主动推荐吸引别人加入。人人都喊着要去中心化去中心化，但是市面上基本上所有的社群本质上还是在为自己服务的。人都是自私的，你在为自己服务那又如何激发所有人建设社群的积极性呢。具体如何调动所有人推广的积极性我这次就不说了，想了解的可以私聊。
6、社群价值延伸
在社群运营成功之后，可以产生很多附加价值。对于那些回答问题积极主动的人，获奖的让你，需要做好信息记录，建立人才储备库。可以给他们提供资源对接的服务，反正他们需要什么就尽量满足他们。这也是这样的社群必须由大咖主导的意义所在。
所有人在里面的作答可以整理成档案，这样的档案对于人才招聘意义重大，传统的简历式招聘方式如果配上这些档案，将会帮助企业更好的招聘合适的人才。
社群内的原创内容最后可以整理出书，拔高社群的高度，在每个章节标注内容的创造者，给内容创造者名和利。
7、建立高效的沟通制度
问题发起者需要将自己的诉求，背景详细信息写在word上提前几天仍群里面，让大家有充分时间思考。形式不限，最重要的就是把问题阐述清楚。
解答问题的人把解答的方法以及思路详细的写在word上，放在群里。然后由群管进行统一整理协调。大家可以针对这些比较完整的问题以及方案展开讨论，防止话题偏题，提高沟通效率。在话题讨论结束之后，群管负责再将整个的解决问题的过程进行提炼整理，最后跟大家进行共享。防止大家为了看信息要不断的进行爬楼，浪费大量的时间。
套路只是为了沟通更加方便，千万不能变成教条的制度，一切以最大限度的提高沟通效率，创造价值为根本目的。
8、在社群内各方价值闭环：
大咖：
吸粉吸粉再吸粉
提高自己分析的留存度以及粘性
强化自己对于互联网行业的洞察能力
吸取一些优秀的idea
去发现目前大家最普遍的问题，寻找最接地气的研究方向
寻找优秀的员工
寻找优秀的项目进行投资，或者投资对接
通过解答可以看到自己的方案的操作反馈，不断检验自己的理论
可以针对大家普遍的问题，定制化一些培训活动
(上面都是我歪歪的，我又不是大咖，我怎么知道他们在想什么)
参与分享者：
物质激励
形象以及能力的展示，得到大家认可，塑造个人魅力
潜在的商业合作机会
提出问题者：
解决自己实际的问题
找到自己需要的牛人资源
默默无闻的人：
围观别人优秀的idea自己跟着成长
获得牛人资源
群管理员：
物质激励
组织管理能力的提升
围观别人优秀的idea自己跟着成长
做一个事情得彻彻底底的想清楚社群里面所有人的价值诉求，不要总搞一些你以为的价值去糊弄人家，不要去浪费别人的时间，人都是聪明自私的。
9、我所设计的社群体系优势
线下随便参加一个活动可能就要一两百，但是我们只要出200就可以享受全年的优质内容。一年有52周，我们每周都可以看到很多牛逼的方案，并且自己的问题还可以得到解决，各方价值诉求都可以得到很好的满足。
由于给社群运营者足够的激励，所以在流程上可以极大的提高所有人的沟通效率，问题解决的效率。这点对于大咖来尤其重要。
市面上学习型社群乱收费，动辄好几千，收的钱完全占为己有，并且也提供不了实质的帮助。我想说，你们怎么好意思，这是在透支自己的品牌哎，以前的成绩也不能一直拿来当饭吃啊。而我设计的收费制度最终完全回到群员，给创造价值的人应有的鼓励。
那有人会问，别人做不好，你凭什么能做好呢？我只想说，这就是我要做这个事情的理由。网红大咖宁有种乎？大咖之所以能成为大咖，就是因为在他默默无闻的时候做成了一般人搞不定的事情。
我不敢保证我一定成功，但是我会竭尽全力。做这个事情的理由就是我坚信，运营好社群就是一个创造价值的事情，有价值的事情就值得去做。
我们可以像一枚坚硬的种子一样，一辈子活在那个壳里，没有风险。但是我们永远都不会知道我们是一棵什么样的植物，能够开出什么样的花。而如果我们能够勇敢的面对自己的理想，开出自己的花朵，我们便能绽放自己的芬芳。
5. 如何做好社群
社群营销时一定会用到一些促销的套路，经常用到的实用促销套路，一共有4种：
1.比例偏见
2.打X折和买N送1
3.拼团
4.组合套装（搭售）
1.比例偏见
买298的榨计机，送89元的杯子，好像没啥诱惑。但如果是买298的榨汁机，加1元送89元的杯子，你就好像下子有88倍的回报。这种感觉更有促销效果。
2.打X折和买N送1
买N送一的效果其实比打折更好，有种薄利多销的意思，虽然优惠的力度可能更大，但是能卖出更多商品。
3.拼团
原价199，单独购买159，三人拼团只要99，这种促销套路，能很好的利用群员去做裂变营销，实现薄利多销。
4.组合套装（搭售）
把自家的产品和其他知名的产品，做搭售。比如卖化妆品和纸巾一起，价格要低于两个分别单独卖的价格，也很吸引人。
6. 教你如何混好社群
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社群好比是一个网上的咖啡馆，大家畅所欲言，有各种趣味的人，才有意思。
另外多元化的含义还包括，社群必须有一个灵魂人物，但灵魂人物不一定长期主持社群，所以社群里面也应该有一些势能很足的大咖，可以形成社群的能量圈，吸引大家加入，然后有一批中等势能的人，更多是普通势能的人，形成能量的落差，才能建立循环促进的生态链条。
这就意味着一开始建设社群，运营者要有计划有层次有类型引入群员，好比生态恢复，各种物种搭配要合理。
不能都是大咖，最后变成通讯录、找人群，因为都忙，没有人互动；
不能都是普通人，天天聊不出深度，变成了灌水群。
书的补充思考5：社群的成员一定要交叉链接，建立情感认同。
人之所以成为群，是你和群体里面很多人有了深度的链接，你知道他QQ号、微信号、手机号、家庭地址，慢慢两个人的生活圈、朋友圈、事业圈发生交集。
彼此经常可以在对方的朋友圈，赞赏位，微信群里看到对方头像在冒泡，甚至直接互动，这样人和人之间就能建立情感认同，慢慢成为朋友。
所以我们在运营社群一定要想办法鼓励群里面的人互相关注，多种方式互相关注。
比如在我们的知识型IP训练营，我们的小伙伴发展了很多互相链接的玩法
【1】私聊加好友见面就发感谢小红包
【2】关注别人微信公众号坚持留言评论或打赏
【3】通过分答向别人提出有价值的付费问题
【4】通过在行付费约见别人
【5】做网络采访，写采访手记分享
【6】请自己的粉丝去别人微信文章下评论留言玩互动
【7】约别人到自己的粉丝群做分享互动
【8】线上一起策划主题活动，比如合作微课、训练营、线上晚会等等
总之链接的方式越丰富，社群的玩法越多，社群的生命力越强，这就越需要一开始社群引入不同个性，多才多艺的人加入。
大家链接多了，才有情感认同，有了情感认同，人和人之间才能深度交流，产生化学反应，有了化学反应，才能创造出新的可能，带来超出你预期的回报。
这一切在自然的链接过程中，就会自然的生长出来，我们只需要引导社群的文化，而不需要担心结果，结果是一群认同一种文化的人自然而然的产物。
一个社群里面的人只有情感链接，其实并不持久，情感有时候来得快去得也快，在有了情感和信任基础上，再形成利益结构，会更好。
既然感情都这么好了，又这么了解，为什么不一起做点事？
听起来好像电影里的台词啊。
书的补充思考6：社群的运营慢比快快。
既然我强调社群运营要有情感链接，才容易产生化学反应，那么人和人之间哟情感认同时间一般不会太快，毕竟一见钟情大都都不是现实，现实里面的一见钟情大都都是误会了对方。
有太多人总是想快速做大规模，一下子套现，这种思维本来就是短视的，不重视来的社群人员的感受，根本做不长久的，也做不大。
反而是慢慢把社群里的人筛选好，勾搭好，服务好，反而有可能厚积薄发。
所以我们说运营慢比快快。当然我们还是需要不断创新，发展出更多好玩的管理办法，运营套路，努力让自己的社群慢生长时间比别人短，这还是很有必要的。
书的补充思考7：社群的变现模式有三种。
第一种，自建社群，其实这种方式非常慢，并不适合大部分企业，而且运营成本和难度非常高，做起来都需要专业团队专职运营，投入甚大。这种模式做社群，都是为了吸引有能量的人形成圈子，然后一起去赚钱，并不是直接借助在社群里面赚大钱。
第二种，打入社群，这种方式很适合没有钱的企业或个人，打入别人的社群或者群就好了，然后择机表现，加印象分，然后在合适时机巧妙植入广告，带动推广，然后完成用户发掘，私下勾搭，可以退出社群了。
第三种，包养社群，反正社群不是有灵魂人物吗？包养他，让他去替你的品牌说话，你很快就能收获一批他的忠粉，加速你的事业变现，这一般都需要土豪，收入高才能如此操作。
我是职场达人秋叶大叔 ID：qiuyedashu
7. 如何做好内部讲师队伍的建设
培训要做得好，离不开专业的培训讲师，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。因此，搭建自己的培训讲师队伍，搞好培训讲师体系的建设就显得至关重要了。那么，如何来建设我们的培训讲师体系？怎么来搭建内部讲师队伍？如何选拔、管理、激励和培养他们？外部讲师又怎么来甄选？如何构建内外部讲师均衡发展的生态培训系统？请看下文详述。 在充满变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。然而，传统依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和企业发展的要求，企业更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动企业的变革发展。这股力量就是企业内部讲师。 在企业的实践中，GE、摩托罗拉、惠普、宝洁、平安、海尔、华为等标杆的做法，是值得我们学习的。事实上还有一些成长得不错的中小企业，他们的经验也值得去学习去研究，这其中也包括成功的经验和失败的教训。他们的规模可能说不上建设企业大学，但在知识经济的今天，也同样面临企业内部讲师建设的问题。 关于内部讲师队伍建设的话题，应该还有很长的路要去探索，虽然已有不少大家的论述，我只想这样来鼓励自己和我的同行们：“在真理面前，德鲁克等耳熟能详的大师，是无可骄傲的，贩夫走卒、甚至盲、聋、暗、哑，也是无可退让的！” 对企业而言，知识唯有被传播才会产生价值！ 在谷歌的时间隧道上搜索“内部讲师”一词，该词条出现的最早时间是1979年，从2000年开始，尤其是2005年以后则尤为密集，内部讲师逐渐在企业中得以重视。之所以重视，因为他是知识传播的重要载体。而知识只有传播才会有价值。而且它又承担着企业内部知识沉淀和经验传递的重任，这使得“对外取经”模式已远不能满足企业战略和业务发展的需要了。 企业学习管理系统应包括需求管理系统、知识管理系统、成果管理系统、资源管理系统四个独立部分。在宏观面，通过培训规划将此四个系统变成相联系的、循环的、支持组织能力发展的有机整体；在微观面，通过学习路径的设计也将此四个系统联系起来形成支持各个体能力提升路径。讲师队伍建设则是企业学习管理系统中知识传播的载体，是资源管理系统中的一个环节。它的建设好坏，离不开企业学习管理系统这个大平台。 讲师队伍的建设我们可分为六个重要关键环节：选、育、评、晋、留、激。哪一个环节对成功建设起着更具有决定性的影响呢？搞明白这个问题，我们在行动上才有重点，才有突破口。 一、先让我们来看看内部讲师队伍建设的特点： 1、来源上：首先是内部的正式职员，因此多数从未接受过TTT的训练，而且有的并非是自主选择； 2、工作方式上：多数是采取兼职的工作方式开始的，因此会面临时间、工作职责的冲突； 3、课题开发上：接受培训管理部门的统一规划，自主性有限； 4、报酬上：以福利为主，不能参照外部价格； 5、留人上：即便成为专职的讲师，留人也会成为企业主要的困扰。 二、再看看，成为称职的讲师需要什么条件： 1、心智层面：具备持久的热情与意愿； 讲师是靠热情来工作的，这是为什么讲师需要不断激发他的内驱力的原因！讲师工作的好坏难以通过监控来达到目的，它的过程你几乎不能控制，你能做的仅仅是提供帮助。如果是把讲师的工作当任务来完成，注定是要失败的。因此，不能唤起他们的内驱力，能把此项工作做好，几乎是不可能的。而我们的讲师来源、工作方式、课题开发、报酬特点等，都可能与释放讲师的意愿和热情不相协调。 2、技能层面：快速学习并提炼信息的能力； 有的人会讥讽有的讲师说得天花乱坠，却自己一件也做不到。我到觉得大可不必！讲师需要知行合一吗？我们没有办法要求所有向你授课的老师都能做到知行合一，就好比你要上领导力的课，按此要求几乎没有人给你上课了，从效益最大化角度讲，他能做到 “知”就算称职了，所以教练不一定是冠军，但教练一定是掌握了成为冠军的方法的人。那么这种能力则是“快速学习并提炼信息的能力”。这种能力虽有先天的因素，而后天的努力仍不可忽视，由于其能力的成长不能通过监控来达成，后天的努力仍然要建立在他持久的热情与意愿上。 当然还有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通过后天的练习较快地掌握。这就好比在选择猴子和鸭子之间教会它们爬树，自然是选择猴子更好。内部讲师的选拔也是如此。 综上比较，我们发现，选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。 理论上是如此，在实践观察中，我们更是发现，此常常是与其它队伍建设所偏重的成功条件的不同之处。甚至你拿在内部讲师队伍建设中做得好与做得不理想的企业之间做比较，几乎结论是一致的。拿破仑说过：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”讲师这种需要极强主观能动性的工作亦是如此！激励工作是否到位？是否充分地表现在选、育、评、晋、留的各环节之中，是讲师队伍建设成败的关键。 当然还有几个现实的原因：一、讲师成长过程难以监控；二、企业需要快速成材；三、常与本职工作冲突；四、常面对难以言说的压力等等。 当然你会说，激励这事简单呀，关键是公司没有给予足够的经费呀！这里我们要注意一个倾向，把内部讲师的激励聚焦在金钱激励上，殊不知虽可能短期起到一定的效果，但长期看来却埋下了重大的隐患，流弊很大。这也是同行朋友吃过的教训。 讲师用金钱激励不能等同于外部讲师，越多越好，一是实际上你没有这个支付能力，二是它有个弊端：当金钱的动机取代了的荣誉等精神动机，那价格的诉求就被你定格了，你将越发难以满足，且促使他自我膨胀。另外，它会直接成为内部价格的比较，甚至与外部比较，这样只能增加他的不满意，最终，只能是将他更早地推到外部。有一个事实我们必须承认，即讲师水平的评价难以做到公平，比绩效管理的评价都难。即便你认为评价的数据都来源于学员。“自古文人多相轻”，这是人类的陋习，你难以做到讲师本人真正的“心服”。还有，过度的强调讲师之间的竞争，其最终的结果是：关闭分享的大门。这并非是企业想要的，对于组织来说，知识唯有传播才会有价值；对讲师来说，共享才能快速成长。 所以，不要过度的强化价格的杠杆，而应强化价值的杠杆。——这是我们给“激励”做的定位。 什么是价值的杠杆呢？这里讲的则是塑造一个讲师自我存在的价值。古人有这样的总结：世事无外人情，人情无外义利；义利之道乃人情之道。只曰义不言利，其情可夺，坚守者少；只曰利不言义，其情可叛，同心者无。 将讲师自我存在的价值推向“义利”并举的轨道，才能使得这个队伍健康、长期的发展。因此，对于培训管理部门，理念的塑造也是一项长期不懈的工作任务，亦是文化建设的一部分。比如有的企业是这样设计的：“培训中心是公司智慧分享平台和价值创造的源泉”—— 培训中心的使命；“因成就他人而成功”——培训师的使命。这就是力图通过理念的塑造来强化价值的杠杆。 一、金钱激励要不要做？ 要做。我们还不具备完全替代它的能力。教会这样的组织也许能做到，企业做不到。因为企业先天是一个商业组织，再加上这个时代抹不去的商业烙印。烙印是是什么呢？就是集体意识。因为这个集体意识有货币价值等量代换的集体认同态度，什么意思呢？简单地说，我劳动了，你就应该付我钱。甚至还有荣格讲的集无意识作用的“交易”愿望因素，我们不能去做逆人性而为的工作。 做一点金钱的激励的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象征意义大于实惠。对于金钱不足以替代的部分，则应着力通过成就感、荣誉感等精神层面的价值给予弥补。 所以，金钱部分的激励，仍然遵循以上的原则：“弱化价格的杠杆，强化价值的杠杆”。其中主要的技巧是：尽量地把钱转化为福利，高福利给他带来与众不同的感受，对实现他的自我形象诉求有促进作用，此则更能把心拴住。有时这种看起来象是可以去占有的小利益（福利）,也是满足人性的需要。佛陀说，人性固有五种恶习阻碍修成正觉：“贪、嗔、痴、慢、疑”，贪在首位，说明这种习性多么的牢固难以改变！ 制造与众不同的感受——常常是人性里重要的诉求。那种安于平淡，安贫乐道者的圣人形象、得道者的形象毕竟是少数。 适应性效应理论研究告诉我们：精神激励的持久性大于物质激励，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好。这非常适合讲师队伍建设的现实性。过于功利化的激励慎用，还是义利并济之道更兼具平衡！ 具体怎么做，这里仅是提供了方向和原则，具体的措施因不同企业的资源不同而不同，需要很多创造性，今天不在此讨论。 二、精神激励怎么？ 使命感——是精神激励的核心，要树立这样的信念：因成就他人而成功。这是与组织共赢最佳的态度。也许这个很难做到尽善尽美，但做了比不做强，围绕它做比不围绕它做有效！ 每个行为后面都有动机，每个动机后面都有需求，每个需求后面都有文化。做到最后，精神激励实际上也是在做文化建设。也是要传递这样的声音：我们是认谁？我们倡导什么？ 超越利益的文化是一个团队凝聚的核心。返观历史，生命力最旺盛最持久的组织就是如此。宗教组织是超越利益的，那些百年企业也具备这样的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父级的管理者们，常常对员工和人们谆谆教诲的内容就是告诉你如何做人，做一个正确的人。为什么会这样呢？因为他们都发现，企业文化的根本是启发职业者的良知。国民如果丧失良知，国将不国；员工如果丧失良知，将不用背负任何责任！它是人和的根本，是最大的文化。 当然这种理念的建设不能只停留在口号上，更要贯穿在培训体系建设上的方方面面，乃至我们的企业文化、管理体系要支持这种信念。它包括三个层面的支持：企业制度的导向、行为的规范、物质层面的影响。所以从这个角度讲，它已超越了培训管理部门的能力和职责范畴，这也是培训管理部门的困扰之一。 大量经验证明，一把手的支持与表率是最有力的影响。杰克�6�1韦尔奇也讲过“CEO是最好的培训师”。所以我们常说，一把手是企业精神动力的源泉！ 那么这种影响力的来源主要来自于上层，是否我们就无所作为了呢？ 我们认为还是要有所作为，这是一个职业人的价值来源！管理理念有个“向上管理”的说法，是说当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通和互动。实现向上管理最核心的技巧是：“让上司的决策变得更容易”。内容包括： ● 帮助上司做决策。 ● 管理上司的时间。 ● 同时为上司呈现问题和解决方案。 ● 让上司知道得更多。 ● 向上司试探自己的授权。 ● 向上司承诺可以达到目标。 ● 对上司要注重小节。 这里我们说说在培训管理部门的职责范围内，精神的激励我们能做什么？ 首先，激励的具体措施我们始终是围绕某种价值观认同为核心而展开的，如因他人成就而成功。这是总纲。 实现这种价值的认同有两个着手处：思想、行为。要么寄望于思想升华而改变行为，要么触动行为以摆正思想。两手都要抓！对于敏锐进步之士，你只须升华他的思想就好了，他会身体力行地去践行这个目标，但对于利害扼于胸、险躁易其行的人，你则须透过既推又拉的各种手段触动他的行为，进而影响他的思想。所以培训管理部门要对人群加以分类，正所谓：上士闻道，勤而习之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。这就是不同人的不同态度！ 比如，多用“捧”的手段，讲师很受用的，他的新闻多发发、他的言论多讲讲、他的照片多贴贴……把他光鲜照人的一面放在阳光下，实际上除了激励他的作用外，这还是一种有效的公众监督的作用，当他每次看到自己的事迹暴露在公众视野面前时，除了那些特别自大的人，他一定也同时感受到一种不能不做得更好的压力，因为，“失去”是人性里固有的恐惧！ 关于激励手段和影响途径我们做一点归纳。 激励的手段包括：愿景激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励 、情感激励 、培训激励 、竞争激励 、授权激励 、餐饮激励 、娱乐激励等。 影响的途径可以引用佛经里归纳的“六根”，即人接受信息的六个途径：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛学里，这是一个人修行、净化自我生命的六个途径，前五个是通过行为来影响思想，最后一个“意”是通过思想影响行为。“六根”对应着“六尘”，即影响六个接收信息器官的六个因素：色、声、香、味、触、法。 影响讲师是这些途径，影响学员呢？也是一样的。道德经第三十五章讲：“乐与饵，过客止”— 先是让你感觉到舒适了，你会安定地接受我向你展示的内容，然后施加点利益引诱，你可能会按我需要的方向去做。课程管理的技巧是这样，销售门店的管理更是视此为决窍。 事物的规律是相通的，要把这些原则形成具体措施融入所有的活动中去，包括选、育、评、晋、留各环节中。 接下来我们把各环节常用的办法尽可能地做点点归纳，寄望能收窥一斑而知全豹之效。 一、选 内部讲师来源通常有：自荐、推荐、行政任命等。在强调学习型的组织里，甚至要求所有的干部必须同时充当培训师，并且安排了任务和考核。哪个方法好呢，还不能简单的评判。但始终有一个不变的原则，那就是激发内驱力为主，行政要求为辅。这个我们反复强调，实在是因为内部讲师队建设的组织原则和成长特点有别于其它的团队。这点必须有清醒的认识。 还有一个值得重视的因素是：内部讲师队伍建设是一个与时间赛跑的工作，你需要如战地对弈一样，用最短的时间内占领制高点，以有效的控制战场。为什么呢？低质量的培训不仅仅是时间、金钱、精力的巨大耗费，更重要的是消耗了学员的信心和热情。回过头来再来修复这种来之不易的学习氛围，代价是很大的。所以你要么静如处子，做好各项准备工作，要么动若脱兔，在最短时间内达到令人满意的效果。因此，我们常常告谏一些朋友，我说你要评估一下你现具备的资源和实力到底有多大，如高层领导的决心和表率，资金的投入等，是足够让你驾驭一场全面战役呢还是一场局部的侧翼战？我的建议是：除非一把手亲自抓，身体力行，如当年的韦尔奇一样，率先垂范，你可以大范围地运作。除此之外，初步建立的朋友，应尽量的收缩战线，力求在短时间内形成好的示范。占领了这个制高点，你再徐徐推开，你成功的把握更大。这个方式的要领是：在成效上你要快，但在规模上，先慢后快，以点代面，后发制人。 培训师的选拔实际上是海选，起初你无法识别谁是最有潜质、最有培养价值的。为了达到广而告之的目的，造势的动作通常要做足！ 在选拔的方式上，我不建议用能力模型的方式去测评，这个方式建议在后期，即已入选培训师队伍后，进行精选时结合TTT的技能测评要求来做。 能力模型有时是个假象，你可能把真正的苗子给排除了。用模型去选择培训师，你顶多得到高手，真正的绝顶高手，不在你的模型内。 但我仍然还是需要建立一个选择的标准，我的建议是：知识、技能可以明确一些，潜在能力素质方面则要概括和抽象一些。内部讲师不同于外部讲师，内部讲师更加强调内容大于形式，所以，更多地会在精英和骨干中产生，因为他们对专业的认识及体验理所当然地大于别人。而且有的内部讲师的选择不存在选拔，如某些技术领域的专干，没有候选者，他不做培训谁做呢。 选拔的原则是：宽进严出、先松后紧、明松暗紧。 选拔的方法上则更倾向于用实战选材的办法，为什么实战选材的方法更重要？ 因为意愿和热情常常比有的素质和技能更重要，讲师的心智模式的塑造主要靠他的自我对话完成，外部使不上力。 不要忽视那些起步比较低的人，只要有足够的热情，可能他们就是成长速度比较快的讲师。通常个性偏内向的人，表现力都不强，第一次站到讲台，可能什么都不是，如果按TTT的标准衡量，这个人在第一次就被刷掉了，可没有任何证据证明，成功的讲师都是个性外向的人，他们的个性分布，与普通人的分布没有两样。 企业并不特别需要表演派的讲师，在呈现能力上有点瑕疵并不要紧，关键是解决实际工作问题的能力，这是外部讲师难以替代的。所以我们说内部讲师更加强调内容大于形式。 对一个力求快速成长的培训师而言，应具备什么最重要的能力素质呢？经过我们大量的调查，提出三点供各位参考： 1、强烈的分享意愿。决定他是否有“讲”的冲动； 2、快速学习能力。决定他是否具有透过现象看本质的能力； 3、自信心。决定他的驾驭能力，包括驾驭听众和驾驭知识。 二、育 关于如何培育内部讲师，TTT课程重点讲这个，也总结了非常多的经验，如何“编、导、演”的阐述已比较成熟，借助外部力量即可。我想补充的是： 1、运用测评工具，对培训师的风格发展有帮助，不要花时间浪费在错误的风格模仿上； 2、建立共享的氛围和平台是最好的成长方式。如建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长，或建小图书馆等，这是正式的共享渠道，非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。至于外部交流，是一把双刃剑； 3、合理的讲师工作设计以明确他的成长方向； 4、全心全意的帮助他的成长就是最好的激励。在内部讲师工作设计上，要充分地与职业规划相联系。应当回答： ● 她/他在公司的培训课程体系中应承担什么内容？ ● 将来向哪里发展？ 另外：规划上要“聚焦”。只有聚焦才可以快速成长：先把一门课讲好！他可以因快速成长而来的认同得到鼓舞。 三、评 法论上实际与绩效考核如出一撤，评价的目的是帮助他做职业规划。决窍在于几点： 1、如何设计和利用自然数据流获得客观评价； 2、将评价的结果与改进相联系； 3、将评价结果与激励相联系； 4、认证管理。 在这个环节中，敢于对讲师提要求是这个环节最重要的也是最难的工作。它要求公司在讲师激励上要有吸引力，培训管理部门要足够专业。所以从这个角度讲，搞培训管理的人最好就是好的讲师。 四、晋 晋的目的就是正确的用。这与前面“评”的工作紧密联系，注意另一种错误的倾向：级别的高低只体现在授课的范围和级别上。 “晋”包括升级、降级、淘汰。其实还有另外一种形式，叫隐性淘汰，如富士康采取学分制教育，有的课程是开放式的可自由选择，只须提前填好申请单即可，如果你讲得不好，口碑不行，渐渐地没有人报你的课了，自然你就隐退了。还有一种叫竞争汰淘，本来这类课程你在讲，后来有一个人居然讲得比你还要好，分子公司都指名要后面讲这课的老师去讲，这也是自然汰淘的过程。总的来说，自然淘汰的方式要比行政淘汰强百倍。好处在于这是一种合理的良性循环。一门课讲好了，但多少年后还是停步不前、因循守旧，总不是我们想看到的，“江山代有人才出，各领风骚数百年”嘛！为政的最高境界是“天下无事”，管理如此，讲师队伍的管理也是如此。 五、留 内部讲师的留才始终是个大问题；富贵不动其心、爵禄不改其志，毕竟难以做到。如何平衡这种关系，是个艺术问题。但强化内驱力使终是坚定不移的基本路线。就弥补方法而言，约以下几点供参考： 1、储备讲师要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你； 2、知识管理系统要跟上。企业知识库的标准化、固化，这种沉淀的工作始终是培训管理部门的职责所在，应当以长期任务来抓。这些工作内容包括：知识地图、E化平台、档案管理等； 3、签订培养合约。做长期服务捆绑； 4、纳入职业通道设计； 5、参与决策。讲师兼内部顾问的角色，参与公司某些讨论与决策，发挥讲师接触面广和专注理论方法研究的优势。成为公司内部促进创新的积极力量； 6、成为战略伙伴。即便离开，也最好成为稳定的合作关系。 六、如何把内部讲师队伍建设工作做好？从策略上，我们提出几点供参考： 1、长期规划，循序渐进。重点关注的是：一切改良的动作都是以“风气为先”为基础的。 2、运用营销的思维去策划和实施，而不是项目管理的思维，一个强调的是如何去塑造价值；而另一个则强调如何运用管控的手段完成任务。但是通过塑造价值的方式更易鼓舞人心，有学员的热心支持，就不愁没有积极进取的讲师。比如美的，在员工中成功塑造了“培训就是员工最好的福利”的共识，这就是价值的塑造。有三种职业是不配合就不会有成果的：农夫、医生、老师。学生若不配合老师，就是孔孟再世也拿它没有办法。据观察：那些以销售为导向的企业在内部培师建设上常常做得不错，原因有两点：一是它们培训的内容和对象相对单一些，这在客观上难度变小了；第二点值得重视，他们天然地会用市场营销的思维去做培训管理和讲师培养。 3、把培训管理部门的其中一个重要职责做好：为内部讲师排除干扰。这些干扰包括：培训与工作的冲突，资源的共享，发挥的舞台，学习的机会，心理的辅导等… 七、有哪些新趋势影响着内部讲师队伍建设呢？我们也提出一点观察和思考供参考： 1、战略联盟。 一个方式是在企业联盟的背景下产生的。企业联盟是企业个体与个体间在策略目标的考虑下结成盟友，自主地进行互补性资源交换，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，并形成一个持续而正式的关系。从培训的联盟关系看，最早也最常见的是，上游的企业为下游的企业长年地做培训。而现在发展迹象是：即使没有这种上下游的关系，他们的内部讲师也可以到对方企业授课。师资的资源得以充分的利用。 另一个是企业与咨询公司做了深度的偶合。咨询公司进入了原本难以进入或从经济角度不适宜进入的领域。形成这种格局，信息化是一个重要的助力。 2、新技术的发展。 一个是互联网和视频技术的持续进步，使得远程视频培训变得越来越真实，越来越具有体验性。这势必使得内部讲师工作方式发生改变，大量的正式的培训形式向非正式形式转移，企业内部顾问的角色加强；另一个是媒体的大发展，我们看到了传统那种讲师在知识传播中不可撼动的地位发生了动摇。比如flash技术，一些可以格式化的培训完全可以被这种3D动画方式取代，如入职的公司介绍，那可以做得多么的有趣、好玩、富有想象力。被取代的程度仅仅是价格和技术的问题了。 综上，希望对你所启发。
8. 社群如何精细化运营！
要想把社群的寿命增加，一定要做到精细化运营，那么如何做社群的精细化运营呢，下面我以运营社为案例来给大家详细说一下。首先我先介绍下案例的背景：
1、可成长。当一个社群的价值点被使用完毕的话，那么这个社群就会很快的死亡，当然社群也不会有什么不死之身的说法，最多只能是增加社群的活跃度，延长社群寿命。要想延长社群寿命就是一定要让社群的价值不断的的改变，不断地去增加对用户的刺激点，也就是在要引导用户成长的过程中社群也要一起成长。
这张就是给大家说一下运营社从2月份到现在的变化，我们也在一起去尝试触发用户的刺激点，来去延长社群的寿命。
2月份，运营社第一次招募开始，当时贤哥先从朋友圈发布，后来又发布到产品菜鸟汇，在一个小时内名额抢光，因为是内测团队，所以一切都只是在尝试，包括话题讨论也是每周临时去考虑。
3月份，第一期内测版本之后良好的氛围促进了运营社下一步的发展，也吸引了一波有激情的小伙伴希望一起去做“不让运营人孤寂地成长”这件后青春里面最骄傲的事情。开始逐渐有了话题组（制定每周话题讨论计划、规定讨论规则、发现群内UGC内容产生者、协助嘉宾做分享）、收集组（收集话题讨论、嘉宾分享内容、发布每天群内沟通干货）、媒体组（负责产品菜鸟汇的内容推广）
5月份，开始尝试付费进群，并且增加了设计组（海报设计、后续也发展为了周边设计）付费之后，运营社利用会费开始实行了奖励激励法则，话题讨论优秀者、分享嘉宾都会获得金额不等的红包，也是为了鼓励大家多多参与。
7月份，运营社开始筹备自己的周边产品，也是用于奖励，再加上有了各个城市的线下活动，因此考虑做了一些运营社的小徽章，这样更加体现了团队的标识，也能增加社群用户的归属感。
9月份，我们通过积累的优秀讲师，做了针对应届大学生校招的“求职联盟”培训活动，与51学院合作首次招募用户成立社群，并且给予这部分大学生将一些简历、面试技巧，也普及了有关运营的基本知识；可能因为首次的用户不够精准，导致培训之后转化到运营社的并不多，不过后续和馒头商学院联合推出了课程的二次传播获得了很大的点击量和参与量，引爆了内容的二次传播。
11月份，运营社已经陪伴了537位社员走过了春夏秋冬，也迎来了渐入佳境的环节，所以我们又开始不甘寂寞，倒腾起了运营人的年会，依旧秉承着“不让运营人孤寂地成长”，我们准备和那些爱折腾的人一起分享实操干货、一起品味美食，享受生活。在这里允许我打个硬广，年会的时间定在12月17日，感兴趣的小伙伴可以关注“产品菜鸟汇”去查看我们的年会相关内容，在这里也卖个小关子，保证去到一定是满载而归。
记得有人问我，运营社的核心是什么。我想就是“不忘初心”，这里的每一位小伙伴都是把工作之余80%的时间贡献给了运营社，大家明白自己最开始一个人走下去的艰难，所以我们努力做到“不让运营人孤寂地成长”。
还有人问我，运营社最大的竞争力是什么吗？我说是“极致”，从每一次话题讨论、嘉宾分享的主题上，我们去抠字眼调整，希望做出来一个完美的主题，从每一次海报我们会做出来三种风格让大家去选择，最后展现给大家最美丽的一面，从每一次线下聚会，虽然只是吃喝玩乐，但我们会像对待一场活动一样去顾及到每一个人，这就是运营社吸引大家的地方吧。
但是这些都不足以让大家一直不离开，我想最主要的原因是我们的成长，运营社里面有一群爱折腾的小伙伴，总是会有层出不穷的想法，然后我们也会去高效率的执行，这样也就造就了运营社的社员忠诚度极高的情况，所以任何一个社群一定不能不成不变，要学会可成长，不断地去刺激用户才能延长社群的生命周期。
以上就是通过对运营研究社的建立和运营总结的经验，可能不太准确，也仅仅代表个人的建议。希望大家可以添加个人微信私下交流：zhen826696371（备注：网络派）