1. 人力资源开发的主要方法有哪些
1.在职开发方法
（1）工作轮换
（2）指导／实习
让将要被取代的人与被开发人员一起工作，并对其进行指导。
这种方法的优点是学习的内容的实效性最强；对被开发人员的能力提升有直接的效果。其缺点是将要被取代的人往往不愿意倾囊相授；即使愿意也不一定是较好的教练或教师。
（3）初级董事会
是指让经过选拔的中级管理人员组成一个初级董事会，使其面对目前公司所存在的问题并要求其对整个公司的政策提出建议的一种开发方法。初级董事会一般由10～12位中级管理人员组成，他们通过分析高层次问题从而积累决策经验。这种方法为被开发者提供了全局视角，能够从战略高度审视问题，能够积累决策经验，为以后工作打下坚实的基础。
（4）行动学习
人力资源开发中的行动学习是指让被开发者将全部时间用于分析和解决企业内部实际问题或其他组织机构问题的开发方法，其解决问题的对象扩展到企业外部。被开发者一般4～5人一组，承担企业内外组织的某个具体任务或项目，定期开会并就各自的研究成果展开讨论。
2.脱岗开发方法
（1）正规教育
包括专门为公司雇员设计的公司外教育计划和公司内教育计划，由大学及咨询公司开设的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；大学课程教育计划等。
（2）研讨会或大型学者会议
这种方法既进行思想、政策和程序等的交流，也对一些没有定论或答案的问题展开讨论，包括对某些未来趋势进行探讨。研讨会通常与大学或咨询公司合办。该方法既能借鉴其他公司或学者的一些最新实践模式或研究成果，也能捕捉到一些有关未来走向的一些敏感信息。
（3）周期性休假
现在，企业开始借鉴学术界的通行做法，给员工提供6个月甚至更长的带薪休假时间，以参加社会公益项目，开发自身并重获活力。带薪休假在西方国家较为流行，一般是某种形式的志愿者计划。该方法在招募和留住人才方面起到了一定的作用，它能增进员工士气，人们因回报而愿意承担更重的工作重担。其缺点是随意性较强、公司有成本负担。
（4）企业内部开发中心
是让有发展前途的管理人员到企业自己建立的基地去做实际练习从而进一步开发其管理技能的方法。该方法将课堂教学、评价中心、文件筐练习和角色扮演等方法结合在一起来进行管理人员开发。
（5）文件筐技术
是指在被开发人员的桌面上摆放有需要处理的各种各样的文件，参加者要阅读这些文件，并提出相应的解决办法，如分派任务、书面或电话回复、安排会议时间表或置之不理等。此方法与人力资源甄选中的公文筐测验类似，只是目的不同，用于人力资源开发的目的是练习应对日常事务。
2. 2、 创业初期,企业领导者进行人力资源规划,需要考虑哪些问题
创业之前需要建立自己的投资企划书，创业投资企划书主要包括以下纲要：
一、创业的内容：
包括创办事业的名称、事业规模大小、营业项目或主要产品名称等，即所创事业为何。先订出所营事业的规模及营业内容，这是创业评估的基础。
二、信息分析：
对于所创事业相关环境分析，除了了解相关法令规定之外，对于潜在客户在哪里﹑竞争对手是谁﹑切入的角度或竞争手法为何。而这一个行业服务或产品的市场价格多少，一般的毛利率为何？
三、创业资金规划：
创业的资金可能包括个人与他人出资金额比例、银行贷款等，这会影响整个事业的股份与红利分配多寡。先前所设定事业规模下需要多少开办费用（硬件与软件）﹑未来一年要准备多少营运资金等做出估算。
四、经营目标：
社会环境变迁快速，在设立营业目标大多不超过一年。新创事业应参考相同规模同业之月营业额，订出自己的营业目标。
五、财务预估：
预估第一年的营业收入与支出费用的大概，这些预估数字的主要目的，是让创业者估算出所营事业的每月支出与未来可能利润，并明了何时能达到收支平衡。并算出未来经营企业的利润。
六、营销策略：
营销策略包括，了解服务市场或产品市场在哪里？同业一般使用的销售方式为何，自己的竞争优势在哪里？营销手法相当多，包括DM﹑电话拜访﹑现场拜访﹑商展﹑造势活动﹑网络营销等等，创业者应搜集这些营销手法的相关资料。
七、企业风险评估：
企业在创业的过程中可能遭受挫折，例如：景气变动、竞争对手的消长、股东意见不合﹑产品或服务退流行﹑执行业务的危险性等等，这些风险甚至会导致创业失败，因此列出事业可能碰到的风险，及因应的办法。
八、其它：
包括事业愿景、股东名册、事业组织等或创业者所特别要向投资者说明之事项。
温馨提示：以上解释仅供参考，入市有风险，投资需谨慎。您在做任何投资之前，应确保自己完全明白相关的投资性质和所涉及的风险，详细了解和谨慎评估后，再自身判断是否参与。
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3. 人力资源开发的途径是什么
企业人力资源开发的有效途径：一是狠抓员工培训，提高员工综合素质和能力；因为提高员工的综合素质和能力有利于企业的规划发展，可以使企业在激烈的竞争中立于不败之地；二是建立完善科学合理的选人用人机制；建立科学的人力资源选拔制度有利于为企业选取合适的人才，使人才与企业的发展达到相辅相成的作用；三是建立持续有效的激励机制；激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。 另外，岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作，为企业人力资源开发与实现组织战略目标提供强有力的支持
4. 中小企业如何进行人力资源有效开发
一、建立组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表（工作流程）
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制
根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。
十一、实行干部轮调制度
有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了
十二、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。
5. 23.如何开发创业的人脉资源
23.如何开发创业的人脉资源？你想几年后在职场上 如何定位？成为什么样类型的人，取得什么样的成绩？现在就应该开始进行开拓人脉的布局，早一点规划自己的人脉网络，累积你的“人脉存折”，经营你的人脉资 源吧！几年后，将会发现身边到处是可随时协助您的专业人士，一通电话、一个邮件即可解决你烦恼的棘手问题，进而达成你自己梦想的目标。
对于个人来说，专业是利刃，人脉是秘密武器，如果光有专业，没有人脉，个人竞争力就是一分耕耘，一分收获。但若加上人脉，个人竞争力将是一分耕耘，数倍收获。
人脉是一个人通往财富、成功的入门票。人脉竞争力是如何在一个人的成就里扮演着重要的角色。一个人能否成功，不在于你知道什么（what you know），而是在于你认识谁（whom you know）。
一、人脉资源的类别
1. 人脉资源根据其形成的过程可以分为：
血缘人脉：由家族、宗族、种族形成的血缘人脉关系。
地缘人脉：因居住地域形成的人脉关系，最典型的就是“两眼泪汪汪”的老乡关系。
学缘人脉：因共同学习而产生的人脉关系。小学、中学、大学的同学关系，各种各样的短期培训班甚至会议中，蕴涵着十分丰富的人脉关系资源。
事缘人脉：因共同工作或处理事务而产生的人脉关系。同事、上司、下属，一段短暂的共事经历都能形成良好的人脉关系。
客缘人脉：因工作中与各类客户打交道而形成的人脉关系。职业经理人在为顾客做好服务，提高企业经济效益的同时，切莫忘了投入自己的诚信和情感，积累自己的人脉资源。
随缘人脉：“有缘千里来相会”，人是有缘分的。一次短暂的聚会，一次偶然的邂逅，这都是上天给我们安排的随缘机会，只要我们抢抓机遇，善于表现自己，而又理解他人，一见钟情的缘分就会降临，你的人生或事业也可能从此就会与众不同。
2. 人间充满着许许多多的因缘，人脉资源根据所起作用的不同，可以分为：政府人脉资源、金融人脉资源、行业人脉资源、技术人脉资源、思想智慧人脉资源、媒体人脉资源、客户人脉资源、高层人脉资源（比如老板、上司）、低层人脉资源（比如同事、下属）等。
3. 人脉资源根据重要程度的不同，可以分为：
核心层人脉资源：指对职业和事业生涯能起到核心、关键、重要、决定作用的人脉资源。
紧密层人脉资源：指在核心层人脉资源的基础上，适当的扩展，对一个营销经理而言，公司的董事会成员、其他领导、其他部门同事、一般下属、次重点客户、对自己有影响的老师、同学、朋友等。
松散备用层人脉资源：指根据自己的职业与事业生涯规划，在将来可能对自己有重大或一定影响的人脉资源。
4. 人脉资源根据动态变化状态，可以分为：现在时人脉资源和将来时人脉资源。
二、如何进行人脉资源规划
1、明确职业和事业生涯规划
要弄清楚以下几个问题：
我的职业方向是什么？
我准备在什么行业、什么类型的企业工作？
我有自己创业的打算吗？我准备在哪个领域或行业创业？
我的职业事业生涯大体分为几个阶段？
2、弄清职业和事业的人脉资源需求
要弄清楚以下几个问题：
我目前的职业和事业进展得顺利吗？
如果顺利，是谁给了我最有力的支持和帮助？今后我还要得到他们什么样的支持？
如果不顺利，原因是什么？假如不是我的能力问题，那么，是谁没有给我最有力的支持？他们为什么没有帮助我？
为了实现我的职业目标，我需要哪些人脉资源的鼎力相助？我现在得到了吗？
为了实现长远的职业目标，我还要开发哪些潜在的人脉资源？
3、制定人脉资源经营行动计划
在制定人脉资源行动计划时，应注意人脉资源要兼顾职业事业和生活的需要，要平衡物质和精神方面的需要，要重视心智方面的需要。
人脉资源的结构要科学合理，比如，性别结构，年龄结构，行业结构，学历与知识素养结构，高低层次结构，内外结构，现在和未来的结构等。不能人脉圈子结构太单一、单调，导致了人脉资源的质量不高。
制定人脉资源规划的步骤：
确定职业生涯规划——评估人脉资源现状——明确人脉资源需求——设计人脉资源结构——制定人脉资源规划——制定行动计划
4、注意人脉资源的深度、广度和关联度
6. 如何有效开发使用人力资源
在开发和利用人力资源过程中，最重要的是做好人力资源的配置和开发。其中最核心的是绩效和激励。通过绩效考核和激励政策，让人力价值更大。
7. 如何进行人力资源开发
随着竞争的日趋激烈， 国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产 业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力 资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争 增强了企业对人才的争夺， 另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人 才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管 理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务 分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员 工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关 系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法， 还有尺度评价表法 GRS；行为瞄定等级评价法 BARS；行为观察量表法 BOS； BSS 考核法；目标管理 MBO 法等等。对于寻找考核中的 KPI，常见的工具有价 值树法； 鱼骨图与头脑风暴法； 关键结果领域法； 关键成功因素法； 目标策略法。 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的 组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文 化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾 (2)我们必须擅长什么？(内部角度)； (3)我们能否继续提高并创造价值？ 客角度)； (创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要 从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职 位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进 行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的 难点；如何提高指标的质量(SMART 等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景， 让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略 的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上， 更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等 方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能 发挥最大化。 对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对 外具有竞争性； 保证公司的薪酬体系对内具有公平性； 提供薪酬决策的管理工具。 对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工
作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种 工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工 等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉 及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工 作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准 较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬 水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水 准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又 不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公 司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格， 而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实 现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬 水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过 程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与 保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联 系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则； 二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境； 三是使员工能够与公司共 同分享企业发展所带来收益。 对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部 培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如 何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关 系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟 通、员工入职与离职的访谈等 二、系统思考人力资源管理 一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决 于人力资源管理部门及其工作成效， 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力 资源管理方面的意识和作为， 非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融 洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工 作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来 越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用 户， 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能， 从职位的设置、 人才的选择、 员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作 过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于 员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目 前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力 及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和 行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对 最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名
度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来 自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维 护和巩固现有的市场渠道和客户关系， 保持企业内部稳定， 有利于企业平稳发展； 反之， 如果一个企业处于起步阶段， 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场， 或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低 工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动 态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企 业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70—75%的水平 时，发放奖金能产生适当的推动力；等到 100%完成目标时才发奖金，又会销售 人员丧失信心。虽然在 100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更 多的额外奖励。 为了使推动力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。 但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样 就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额， 又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 四是要建立合理考核指标， 个性化的薪酬设计。 在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标， 并依其对本企 业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工 资总额分解到每个指标上， 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于 满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如 对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工 资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。 总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去 思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员 工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的； 岗位的设计与职责的界定又与工作 的效率和绩效有关。 同时要对不同的职能进行延伸， 如在对员工关系的管理方面， 要实施离职管理； 对于员工的开发， 要从长远去培育， 学习教育后提升工作效率， 同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个 人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激 励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把 握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。
8. 选择创业都需要哪些人力资源呢
一、销售人才资源
创业，肯定是要推出自己的独有的产品，那么在自己的产品已经被研发出来了，以后想要把自己的产品完全的销售出去，那么就要靠销售人员才能达到这样的目的那么很多公司没有特别有实力的销售人才资源作为基础的情况下，很容易出现创业失败，或是产品销售部出去的这种情况，所以在整个的创业过程当中，人力资源选择这一款销售是非常重要的一部分，一个比较优秀的销售人员是可以把任何的产品推销给有需求的客户，而且能够保持客户长期稳定的在自己手里来进行选购，所以创业的销售额是根据销售人才资源来进行决定的。
二、营销团队资源
如果你的产品推销的特别好，但是光靠你的销售人员来提升销售额虽然说会很快，但是随着时间的增长，你的发展时期会处于一个瓶颈时期，那么这个时间就需要一个营销团队来帮助你做一个很好的方案和策划来提高自己的销售技巧以及销售额。所以营销团队是一个靠智商来进行推销的幕后推手，一个好的营销团队是可以把别人不需要的产品经过自己的包装来推销给属于自己的客户。虽然现在的创业方式是比较多的，但是创业的压力同时也是比较大的，所以我们在选择创业的过程当中，一定要选择好人员方面的使用和配备，才能够使我们的创业更加的顺畅，收获更多。