① 企业如何优化自身的资源配置
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、 空间上和数量上的要 求， 其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。 也可以认为企业资源配置是企业根 据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
② win10系统怎么优化不占资源
让Win10系统运行更流畅优化方法一
win10如果不提升硬件的基础上，一般系统操作有如下
1、关闭家庭组，因为这功能会导致硬盘和CPU处于高负荷状态
关闭方法：控制面板–管理工具–服务– HomeGroup Listener和HomeGroup Provider禁用。
2、WindowsDefender 全盘扫描下系统，否则打开文件夹会卡顿。控制面板 Windows Defender “设置>实施保护”去掉勾和管理员，启用WindowsDefender去掉勾。服务WindowsDefenderService禁用。控制面板–Windows Defender –设置–实施保护-去掉勾和管理员–启用 Windows Defender –去掉勾。控制面板–管理工具–服务- Windows Defender Service禁用。
3、WindowsDefender 全盘扫描下系统，否则打开文件夹会卡顿。
控制面板 Windows Defender “设置>实施保护”去掉勾和管理员，启用WindowsDefender去掉勾。服务WindowsDefenderService禁用。控制面板–Windows Defender –设置–实施保护-去掉勾和管理员–启用 Windows Defender –去掉勾。控制面板–管理工具–服务- Windows Defender Service禁用。
4、关闭磁盘碎片整理计划
磁盘碎片整理可以提高磁盘性能，但不需要整理计划，可以关闭整理计划。选中磁盘C-属性–工具–对驱动器进行优化和碎片整理–优化–更改设置–取消选择按计划运行。
5、设置好Superfetch服务。
服务Superfetch启动类型改成延迟启动或禁用，可以避免Win10对硬盘的频繁访问。控制面板–管理工具–服务– Superfetch -启动类型–自动(延迟启动)
这里我是直接禁用的。
6、清理产生的Windows.old文件夹(针对直接升级的系统)。C盘–右键–属性-磁盘清理-选中以前的Windows 安装复选框–确定清理。
7、关闭ipv6
部分网卡驱动开启ipv6会导致开机系统未响应，假死。网络共享中心>网络连接>以太网>属性>取消ipv6。(去掉钩钩)昨天我电脑新装磁盘占用100%，网上所有方法都试了，就差这个，关闭之后效果立竿见影。
③ 优化人力资源的配置
一、优化人力资源配置的意义
人力资源是最重要的生产要素，是最重要的资源。资源是经济学范畴。在市场经济条件下，人力资源必须优化配置，有效利用，从而达到以最小的投入取得最大效益的目的。
人力资源的优化配置，在地勘单位和企业，是指企业的全部员工与生产经营系统的实际需要相吻合，达到最优配置，即要使职工不仅在数量上，而且在素质和能力及其结构上，都要与企业的生产技术设备状况、管理与经营系统各岗位的要求形成最佳的匹配，使企业这个组织系统，所用的人力资源是最少的，但系统的功能是最大的。
二、优化人力资源配置的主要工作内容有以下几个方面
（一）切实抓好企业组织机构的设计与管理
1.企业组织机构设计与管理的意义
作为企业组织，它是以盈利为目的。以资源投入为手段并以法定手续注册登记的法人，是社会经济组织。通过组织机构的设计与管理，解决分工协作、职责权限划分、人力资源配置以及组织机构形态的选定等重大问题，以达到协调群体行为，实现“人”与“事”的最佳配合。经过组织设计得出的职位及每个职工的任职资格，是企业使用人力资源、配置人力资源的科学依据。
2.组织机构设计的主要原理
（1）同素异构原理。同样数量的人，用不同的组织网络连结协作起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。组织结构合理，系统功能强，容易形成合力，则会产生1+1＞2的效果。反之，组织松散，内耗严重，破坏了系统功能，则产生1+1＜2的效果。石墨与金刚石同是由数量相同碳原子组成，但石墨很软，而金刚石十分坚硬，其原因，是碳原子的结构方式不同。
（2）职责分明，责权对等原理。只有使每个职务或岗位的职责明确，责权相应，同时，按职级原则形成上下级的责权关系，才能形成指挥、控制和协同运转的功能系统，有效的组织才得以建立。
（3）目标明确与分工协作原理。一个企业总目标明确，具体目标清楚，并按专门化原则细分为专业工种或职务，形成分工明确，互相衔接、协作的链条。
（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接领导下级的人数。管理者控制跨度的大小直接影响到企业部门的数量、结构及行政层次的多少。一般地说，管理跨度越宽，行政层次越少，组织沟通渠道越短，信息失真程度小，否则反之。跨度大小，取决于领导者的知识、精力和时间，跨度有一个临界点，超过此点，管理质量就会下降。
（5）高效、精干、职位最少原理。一个组织机构，每个岗位的工作任务都必须是满负荷的，工作是高效的。两个人的工作绝不让三个人去干，使职位或岗位的总数，在科学合理的基础上达到最少。
（6）动态平衡原理。组织机构系统设置以后，要随着生产工艺、经营情况等内外条件的变化，作出相应的调整，在动态中求得相对的平衡。
3.组织机构设计的程序和方法
组织机构设计是一项十分重要而难度又极高的管理工作，它涉及内外环境等多方面的因素。因此，必须按一定的程序和要求进行（见图14-1）。
图14-1组织机构设计程序图
（1）企业组织目标的设定。企业的目标是由多个目标组成的目标系统，如市场变化、技术革新、生产效率和生产规模、物力财力资源、获利情况。管理者和员工的工作成效、态度以及公共责任等。这些目标还需进一步细分为具体的可以衡量的作业目标。
（2）职能与部门的划分，多重目标需要多种工作活动来实现。不同工作活动的分类是职能和部门划分的依据。
部门划分要考虑同类职能专业化的程度和实际业务量的大小。在较大型的企业组织里，大都采用职能部门化和生产过程部门化相混合划分的方式。
（3）部门职责权限的配备和工作活动划分，设定职位并进行工作职务分析，编制职位说明书。根据权责明确和分工协作的原理，必须用文件的形式界定各部门的职责权限，以便使工作有条不紊，各司其职，各尽其责。在划分职责时，最重要的是处理好部门间的界面关系，对那些必须通力合作才能有效完成的工作，必须做出明确的规定，避免相互推诿和职责空档。
为履行各部门的职责，必须产生一系列的工作活动。把那些同种性质的工作活动归并在一起，把相似的工作活动归为一组，或者把大致相似的工作活动归为一类。一个部门的所有工作活动都分别归在一个组，并计算出相应的业务工作量。根据工作量的大小，归并一个工作活动组或相关工作活动组就构成一个职务，或一项单独工作，据此设定职位或岗位。
在确定职位的基础上，要组织专门力量进行职务分析（也称工作分析）。职务分析的内容包括：工作名称分析，名称要能反映工作性质和内容；工作任务分析，如工作的中心任务、工作内容、完成工作的方法、步骤等；工作责任分析、尽量用定量方式确定责任和权力；工作关系分析，明确相关工作关系，明确制约、受制约以及升迁调换路线等关系；劳动强度分析，确定标准工作量；工作环境分析，分析工作的物理环境，安全卫生环境和社会环境，社会环境包括同事间关系、工作环境的孤独程度等。
职务分析结果，要用文件形式来表达，即编制成职位说明书。职位说明书的基本内容包括工作描述和任职者的说明。工作描述包括工作内容、任务、职责、工作结果、工作标准、工作环境等，任职者说明指任职者的资格要求，如技能、学历、经验、体能等。
职务分析及职位说明书在现代人事管理中占有极其重要的地位。它是人员录用、配置、晋升、分配、考核、培训、安全保证等工作的重要依据，同时它对于组织机构的科学组建，既具有基础性功能又具有修正完善的功能。
（4）组织机构的类型选择及编制组织机构管理文件。
Ⅰ.组织机构的类型
传统的企业组织有直线式组织、职能式组织和直线职能组织三种，随着企业经营的多元化、国际化的迅速发展，又出现了“事业部组织”、“超事业部组织”、“矩阵式组织”以及“立体型（多维型）组织”。这里简要介绍。其中的四种组织。各单位可视情况选择运用其一。
① 直接职能式组织：这是目前地勘单位和企业较常采用的组织形式。其本质是一种划分区域的组织形态。它以直接式为基础，因而管理集中统一，同时各级又设立了职能部门承担专业管理任务，弥补了主管领导专业上的不足，提高了决策质量和工作效率。
② 事业部组织：其实质是一种分权管理的组织形态。在一个大企业的组织系统中，把那些具有相对独立的业务部门划分为各个事业部单位，使之独立核算，自负盈亏。总公司对事业部具有资金运用、原材料分配的控制权、事业部负责人的任免权和发展战略的决策权。
③ 矩阵式组织：是由职能部门与专业或项目组相互配合所形成的组织形态。随着工程或项目的复杂化，常组成特定项目进行施工或开发。这种组织形态具有分工明确，多专业交叉融合，决策迅速，层次少，横向联系增强，高层领导可摆脱日常事务等优点。
④立体型（多维型）组织：它是大型企业集团所采用的一种新型的组织形式。它在事业部和直线职能组织的基础上，增加了地域和时间的观念，使组织对环境的适应得以强化。
Ⅱ.组织机构管理文件的编制
组织机构管理文件是由组织运行和实施管理的一系列相应规定、章程和制度组成。主要内容包括组织机构建制、部门划分及职责权限、内部管理细则以及职位说明书等。这些文件经审定后，由行政颁布实施。
（二）制订人力规划
1.人力规划的意义
人力规划是指为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在未来发展过程中的相互匹配。人力规划是一种战略规划，着眼于为未来的生产经营发展准备人才，是优化人力资源配置重要环节。人力规划有以下作用：
（1）可保证地勘单位在生存发展过程中对人力资源的需求。由于市场需求的迅速变化，竞争激烈化和现代生产技术的引入等。地勘单位生产经营内容会不断调整，这就要求人力资源必须超前为这种调整做好准备，以保证二者的相互适应。中地公司上海分公司的领导同志深有感触地说，1997年上海的基本建设投资的总量并没有减少且略有增加，只不过重点由高层楼房建筑转向了市政工程和路桥设施，所以我们以基础桩灌注为单一手段的队伍的经营货币总量就大幅下降，如果我们提前预见到这一步，提前1～2年，在专门人才和技术上做些准备，则今天就不会这样被动了。这充分表明，市场经济条件下的地勘单位和企业，其组织状态是不稳定的，人员的需求在质量和结构上都会有很大波动，需求和拥有之间不会自动实现最佳匹配。因而制订人力规划显得特别重要。这也是今天的地勘单位和计划经济时期相比较的又一重大区别之一。
（2）人力规划是指导管理活动的重要依据。例如人力补充规划，决定了企业在各个发展阶段上录用人员资格、数量以及对现有人力开发的要求；晋升规划，指明了晋升的路线、机会、时间和政策；流动规划指明流动人员的结构、流向以及流动的时间等。
（3）人力规划对满足职工需求和调动职工的积极性、创造性有巨大作用。在完成企业目标的同时，职工的物质需求、精神需求能得到满足，组织所提供的与职工所需求的大致相符时，职工就会努力进取，在工作上表现出极大的主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，职工往往会下决心离去，另谋高就，这是有用人才流失的重要原因。而人力规划展示了未来，会引导人们奋发向上。
2.人力规划的内容
人力规划内容较多，主要包括以下内容：
（1）晋升规划：根据企业人员的分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。把有能力的人提升到充分发挥其能力的工作岗位上，不仅体现了注重能力的思想，也改善了劳动投入产出的经济性。晋升规划一般用晋升率、年资、晋升时间等指标来表达。
（2）劳动力更新计划或补充规划：其目的在于使企业在预定的各时点上，所需各种资格的人员填补在必将产生的职位空缺上。在地勘单位面临着技术骨干（含技术工人）余缺并存的情况下，补充必要的新生力量与不适应人员的分流下岗，同样是十分必要的。
（3）职业规划：职业规划是规划一个人工作生涯的人事程序。通过职业规划把个人的职业发展与组织的发展结合起来，使二者的利益在发展过程中得到实现。这是劳动人事管理以人为本的重要工作内容之一。职业规划还应包括保持一定强度的人员水平流量的计划，当上层职位较少而待提升的人员又较多，水平流动可增加岗位新鲜感和工作上的挑战性；同时，对于一些不适应要求的人还可进行内部流动调整，使之匹配得更好。
（4）全员培训规划：全员培训规划的目的有二：一是提高员工的整体素质，开发其潜力；二是培训规划与晋升计划、职业规划等相对应，使培训完成于晋升和职业岗位变换之前。
（5）劳动力维护规划：包括职工保健、福利、卫生、安全生产规划等。
此外还有劳动报酬规划、劳动人事经费规划等。
3.人力规划编制的基本程序
（1）核查现有的人力资源。现有员工的工作状态分析：与编制定员比较，有无人员富余或紧缺状况；每个工作岗位工作任务随着客观条件变化工作量是否饱满，有多大潜力等。
年龄结构分析：企业职工平均年龄以25～40岁为最佳，若大于40岁则应采取更新措施；还应按年龄分段统计各类人员结构，观察其年龄结构是否为梯形结构，接近退休年龄的应为顶端，底端为青年职工。
业务结构分析：按一、二、三线人员的构成比例、学历结构比例、工人比例、专业技术人员比例、职称结构比例、管理人员的职级分布等分类统计，为结构优化和人力发展计划提供依据。
（2）人力需求预测：主要是预测企业未来的生产经营状态所决定的人力需求量。如各职能的增减、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额水平的变化、生产率水平的变化以及人才、劳务市场变化、员工自然减员状况等。
人力需求预测技术有上级估计法、经验法、替换单法、特尔斐法和回归分析法等常用的几种方法。上级估计法和经验法都是依据领导或有关部门的直觉经验将未来活动转化为人力需求的主观预测方法，当组织规模较小，可用于短期或中期的人力需求预测，替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法。职位空缺主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大、经营重点转换产生的，这种方法可适用于中、长期规划，也宜于手工操作。特尔斐法是依据专家个人的经验、知识和综合能力进行预测，以书面形式背对背地几轮征求和汇总，得出较一致的意见；回归分析法是一种建立数学模型的非主观的分析法，有相当大的实用价值。它又分单变量和多变量回归分析两种方法。
（3）人力供给预测：人力供给预测是得出从现有人力资源中的补给量。地勘单位可采用前面的替换单法进行预测。比较复杂的可采用马尔科夫模型，用计算机进行处理。
（4）进行需求和供给的综合分析制定出各种具体的人力规划。
三、加速推进自主用工机制的建立
地勘单位和企业要真正成为市场主体，成为“四自”的企业，必须有真正意义上的用人主权。只有如此，企业才能从自身的生存和发展出发，吞吐劳动力，从而真正实现人力资源的优化配置。
1.加速实施劳动合同制或聘用合同制
真正意义的合同制是到期可以解除或续订合同，变刚性用工为弹性用工，劳动用工市场化。目前，有少数地勘单位如上海地矿局工程勘查院等单位，经过艰苦努力，解除了少量不需要的原为合同制的职工，这显示了新的用工机制在萌芽。但绝大多数地勘单位，由于社会保障制度还不健全，难以把大批富余人员推向社会。在此情况下，可采取两步走的策略：第一步，现可在1986年以来招收的合同制职工中，将那些长期编余且无岗可上的，或者在社会上已较稳定地从事其他职业的合同工予以解除，交地方劳务市场。这部分职工的养老保险、待业保险大都已交给地方保险部门，因此，经过努力是可以办得到的。当前，地勘局或部主管部门可对此作出明确的有时限要求的政策规定，予以支持，以免地勘单位，左顾右盼，谁都不先迈步。对一时难解除而又长期不上岗的，可由其自行交纳养老保险金，其后再视情况解除合同。第二步，再在原为固定工现为全员合同制的职工中，实施流动，特别是养老保险社会化后，可分别不同情况，先易后难地加速推进职工的流动。
2.计算入力资源的成本与收益，切实搞好富余人员的下岗分流，实施再就业工程
人力资源作为生产要素投入经济活动也必须追求最佳的规模效益。假定企业其他投入不变，仅人力投入发生变化。那么，当人力资源投入的边际效益（所谓边际效益是指企业新的人力资源投入所获得的收益）为零时，企业的效益最大，此时员工的就业量亦为最大。若再增加人力资源投入，则边际效益会呈负增长，则应裁减冗员，坚持经济效益第一，安置效益第二的原则。对富余人员要实施再就业工程，要通过多种渠道安置或培训，或开辟新的渠道就业，或聘用于其他单位，或自谋职业，或买断工龄，或内部待业发给最低生活费。但对一些专业技术工人和干部中的骨干力量，要注意采取一定的措施予以保持。
3.上级主管部门坚持为地勘单位和企业自主用人创造条件并加强服务
对大中专和技校毕业生继续坚持双向选择，不强行分配。对下岗人员协助多渠道流动；对因市场形势发生变化而引起的人力资源紧缺的趋势要协助进行预测。并引导其从长计议，并给财力等的支持。
四、做好人员的选聘录用工作
在市场经济条件下，劳动用工市场化，地勘单位和企业自主决策用人。不再是以前那样，分配进来什么人就用什么人，在什么范围招工就用什么样的工人。因此，如何选聘录用高质量的人员，不仅是企业自己的责任，而且对企业的生存和发展显得特别重要。高质量的人力资源是企业竞争力和生命力的集中表现。招聘工作不仅用于新建企业，在现有企业的日常阶段也因离职、不称职、晋升等原因引起企业职位的空缺，要从内、外两条路线去招聘人才。因此把好选聘录用这个人力资源的输入关口，是企业人力资源优化配置的基础和保证。
要切实掌握选聘录用工作中人员测试的内容、方法与程序。人员测试的主要内容包括专业技术知识和技能考试、一般知识与能力测验、特殊能力测验、智力测验、个性心理测验、职业成就测验、职业道德测验、工作动机与需求测验等。上述内容可根据职位要求，进行设计与取舍。常用的测验方法有笔试、面试、心理测试法、情景模拟测试法（亦称行为模拟测试法）、现场测试法等。上述每种测试方法，都有很多的内容和技术，需要认真学习和研究。目前，发达国家已有一些先进的方法技术，可结合实际加以运用。
录用后的上岗试用阶段，无论对于从外单位招聘的“能人”，还是对于招聘的刚参加工作的人员来说，都是特别重要的。在此期间考察试用者的实际表现，工作业绩，衡量其是否适应于岗位要求，不合格者要坚持辞退，这在招聘公告中必须言明。试用期间的考核结果，还可检验招聘录用工作中使用的各种测试方法技术的可靠与有效程度，以不断完善招聘录用工作。
招聘录用工作具有一定的人事管理技能要求，体现了人事管理理论与实践的高度结合，这就要求从事人事管理工作的人员必须有多方面的知识，最好有一些是专家。
④ 名创优品是如何优化资源配置的
是通过各部门调节来达到资源最优配置。
一般企业都是通过年度企划进行运营。
MINISO名创优品是一个中国生活百货品牌，于2013年6月28日由叶国富和三宅顺也共同创立。其于2020年10月15日在纽交所上市。产品以时尚休闲生活百货为主，囊括创意家居、健康美容、潮流饰品、文体礼品、季节性产品、精品包饰、数码配件等。
⑤ windows7太占资源，怎么优化才好
可以下一个魔方3来用，我用着很好用，用很多功能，比如美化大师等等。也可以用来优化资源。如果不想下软件的话可以这样设置
控制面板—外观和个性化-窗口颜色-启用透明效果-关闭。
或者是
控制面板—所有控制面板选项—性能信息和工具—调整视觉效果-自定义——所有选项选。
或者在开始菜单搜索性能，第一个就是。
⑥ 笔记本如何优化
1、可以直接搜索【服务】（或右击【此电脑】选择【管理】，选择【服务和应用程序】，双击【服务】）在右侧找到并双击【IP Helper】，将“启动类型”改为【禁用】后【确定】。
可尝试通过以上方式进行优化。
⑦ 如何优化资源
一、在系统设置中优化CPU
1.按住“Ctrl+Alt+Del”组合键，快速打开“任务管理器”窗口，选择重要程序右键单击，在弹出来的对话框中选择“设置优先级”→“低”的命令，重新排列CPU的优先级；
2.打开注册表，找到“HKEY_LOCAL_MACHINE\\SYSTEM\\Current ControlSet\\Control\\Session Manager\\Memory Management\\SecondLevelDataCache”，根据自己所使用的CPU进行具体的设置。
二、在BIOS里优化CPU
1．进入BIOS设置界面，打开“Advanced BIOS Features”的设置选项，按“Enter”进入设置中心；
2．打开CPU的二级缓存，将“CPU Internet Cache”设置为“Enabled”，这个会减少等待时间，提升CPU的工作效率；
3.启用CPU内部的L2Cache，对ECC进行检测，将”CPU L2 Cache ECC Checking”设置为“Enabled”;
4.同样设置“Hyper-Threading Technology”选项为“Enabled”，重启电脑。
三、降温优化CPU
电脑工作时间越长，产生的热量就越多，CPU的温度也就越高。温度太高的话会放慢CPU的反应速度，降低工作效率。降低CPU的温度，方法有很多种。比如改善电脑放置环境、添加散热板和减少电脑工作时间等等，大家可以选择适合自己的方法。
上述的是三种大方向的优化CPU的方法，总的来说可以在系统、BIOS和散热三个方面来实现优化。
⑧ 公司内部的资源配置如何达到最优化
日事清主要从做计划、做记录和作总结来对企业进行管理，因此我们公司对这款软件一直很信任！它对公司内部的资源配置有很多方法：
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生
产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
⑨ 项目管理中，如何优化配置企业资源，使效益最大化
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。
⑩ Win7怎么优化资源管理器
设置
1、打开任意窗口，然后在任务栏处右击图标，将资源管理器锁定到任务栏
2、在任意窗口内将文件夹拖拽到任务栏，就能将这个文件夹固定在刚才固定的图标中，而下面的是最近打开的文件夹，点住向上拖拽也能固定住
使用listary
1、下载个绿色版的listary，免费版就够用了，这个软件的作用就是搜索速度比系统自带的快了不知道多少。
2、然后各种设置后，比如将常用的文件夹收藏，热键的设置。
3、有时候它还是搜索不到明明就有的文件，这时候需要重建索引，后来次数多了以后就渐渐不用他搜索了，没有删除是因为我最喜欢它这个功能——在文件保存的时候有个搜索框让你直接定位到你想要的文件夹。
使用everything
1、自从listary经常抽风后，笔者就用everything这个搜索软件代替了，他是基于硬盘索引的搜索软件，速度快而且不像listary那样容易抽风，另外，笔者在使用过程中发现，即使硬盘是加密过的，在未解锁之前也可以用everything搜索到。
2、为了顺手可以做一些设置，笔者觉得不设置的情况下就已经很好用了。
使用Clover
1、下载安装clover，clover可以让文件夹变成浏览器似的那种标签化的界面，方便很多。
2、安装后打开多个文件夹。
3、有点小遗憾的是使用clover的话对于自带资源管理器的一些设置就有些小冲突，打开任何文件夹都会强制使用clover。