⑴ 如何整合物流平台
传统的物流市场，多以零散中小货主企业、货运的个人、个体户等等资源为主，比较混杂，也没有很好的平台整合起来，导致在运输途中出现信息差的问题，致使货车的空车率提高，市场环境层次不齐。
网络货运平台具有资源整合能力强，打破了物流运输市场的信息壁垒，通过“去中间化”和扁平化，实现分散运输资源的整合，降低了市场交易成本，解决了目前货运物流行业普遍存在的运力空驶、长时间等货等突出问题，通过对货源的集中配置和运力的统一调配，提升车辆工作效率，降低运输成本。
1、从运输方式角度
在公路运输方面，链接社会网络货运平台或物流车联网系统，了解车辆、司机、以及物流公司等公路运力的情况；在铁路运输方面，链接社会铁路联运平台或铁路运营部门系统，把握每一次班列、每一节车厢等铁路运力的状态；在水路运输方面，链接社会水运物流信息平台或远洋运输公司或船舶公司系统，匹配每一条航线和每一艘船户等水运运力的信息。通过整合链接各种运输平台的运力资源，发挥平台的数据交互能力与业务兼容能力将信息开放给多式联运的相关方，解决运力资源与订单需求的高效匹配问题。
2、从运输枢纽方面
构建多式联运关键枢纽点的透明链接。在公路运输方面，链接物流园区与物流站点；在铁路运输方面，链接铁路站场及铁路枢纽；在水路运输方，链接港口与码头。枢纽点透明链接的目的是为了提升枢纽的服务能力和服务质量，实现在货物发往其他枢纽的过程中，每一个多式联运的枢纽可以提前预测货流量、做好运力管控和线路规划，也方便对货物进行追溯。
3、从运输承运主体方面
通过承运主体（铁路运营公司、远洋运输公司以及物流运输公司等主体）间业务系统的对接，确保在承运主体转换时，业务单据能够及时传递，货主能完全掌握业务执行过程中的所有服务信息，保证了多式联运服务的完整性及连贯性。
依托互联网平台集约整合车辆、货源、站场等社会物流资源，通过统一的运营组织、统一的服务标准、统一的结算体系，将市场中分散的中小货主企业、货运企业和个体业户集聚起来，能够有效提高物流市场集中度，优化市场发展格局，促进资源高效配置，提升服务质量和效率，引导和促使货运物流市场结构逐步从分散走向集中，促进行业转入“零而不乱、散而有序”，“货主降本、车主增效”的良性发展轨道。
海弘网络货运产业园是专业的网络货运平台技术服务商，提供网络货运免费申报、税务辅导、指导运营、金融赋能等服务。
⑵ 快递整合有什么好的方案可以提供吗
快宝为末端的管理者、操作人员都准备了完善的解决方案，轻松应对复杂多样的工作场景。
管理端：科技赋能，精细化管理，数据一目了然
末端网点走向共配面临着各种各样的难题，如果没有强大的管理系统和辅助工具，极易造成管理混乱。
难点一：快递员业务管理混乱
解决方案：快宝快递智慧管理平台，可在后台查看快递员业务完成情况，工作量清晰展示，便于人员管理与结算工资
难点二：各品牌财务数据核算不清
解决方案：快宝财务系统支持多家品牌的记账/算账/核销，将各品牌、各类费用的明细账单汇总到各对应的快递员与客户，还可一键设置报价单，让系统根据报价单自动计算运费/中转费/派费，无需手动操作，流程简单不出错。
难点三：难以觉察下属驿站业务变动
解决方案：通过快宝智慧大屏，各下属驿站出入库数据以折线图实时直观展示，管理者可多维度查看业务变化，发生异常也能及时优化整改。
难点四：遇到问题，责任划分不明晰
解决方案：我们的系统让快递从揽收、到件、派件、入库、签收全环节链条均有记录保存，单号扫描时间、扫描人详细展示，如遇异常可追踪、可溯源。
操作端：功能强大，应对周全，工作全场景覆盖
快递员APP就是为快递员打造的功能强大的操作系统，不仅有丰富的技术经验，也让快递员轻松应对末端配送多种场景：
1、多品牌混扫：快宝共配对接通达系、极兔、众邮、邮政等多家主流快递品牌，一个APP即可实现多家快递品牌混扫，不用切换，高效给力
2、到派+驿站代收：作为快递员，可以授予合作驿站到派+代收的权限，扫描操作全部由驿站完成，扫一次上传三条物流信息，解放双手，提效300%
3、到/派/签/收/发/到派合一/自定义扫描/二合一扫描/三合一扫描：多种模式自由切换，满足所有场景。其特有的三合一扫描功能，扫一次即可完成到派签扫描+投递驿站+短信通知三种操作
4、扫派件自动补到件：快递员在扫描派件时，系统可以自动检索物流补到件，不怕失误漏扫
5、特殊件提醒：支持到付、代收、电联、问题件等特殊件提醒，避免因误签收而被投诉罚款
6、问题件扫描：遇到快件破损、地址不明、快递拒收、拦截件等情况，可以做问题件扫描，进行登记
7、自动上传：开启这项功能后，快递员在扫描时可自动上传保存数据，不怕遗漏、不怕退出未保存
8、扫码切换快递员：当末端采用人工分拣时，操作员扫描派件，可扫码切换快递员，上传对应快递员的物流信息，操作简单方便
9、三段码回传：扫描后可以自动回传三段码，让系统自动学习，提高效率
10、拍照签收：在签收时拍照保存底单记录，日后便于查证、追责
11、自定义签收人：在非客户本人签收的情况，可以自定义签收人，留存凭证
12、打印交接单：当末端网点和客运车合作进行快递进村时，快递员可打印交接单，司机在包裹核对无误后再进行运输，而驿站负责人签收快递时根据交接单再次核对记录，出现问题即可追溯，明晰各方责任，减少丢件的概率
⑶ 物流资源整合的目标、途径是什么
加强企业物流资源整合再造企业物流流程(上)
摘要：如何进行企业物流资源的整合是当今物流界的热门话题，企业物流资源的整合是一复杂的系统工程。只有在正确理解物流资源整合的概念及实质，并遵循科学的原则，才能更加有效地解决当前企业物流资源整合所面临的主要问题，有针对性的对物流资源进行整合，再造企业物流流程。
1、引言
众所周知，当今企业的交易成本主要为物流所战胜，物流成本成为企业销售成本的重要组成部分。物流成本的高低与企业的效益紧密相关，具有乘数效应：即物流成本的降低可以显着增加企业的效益。举例说，假定其他条件不变，某企业的利润率为10%，要想依靠增加销售以获取10万元的利润，则企业要增加100万元的销售额。如果我们能通过采取切实有效的措施，将物流成本降低10万元，则等同于间接增加了100万元的销售收入。常言说得好：“省钱比赚钱容易”。由于当今科技的高速发展，特别是计算机网络技术和发展和广泛应用，给企业的物流职能的改进提供了强有力的技术支持。在顾客需求多样化和个性化、理性化趋势明显的当今经济社会，显然，改进企业的物流职能，降低其物流成本，要比改进企业的销售职能，提高销售收入要容易得多。因此，企业要想适应不断变化的市场需要，提高其核心竞争力，必须适时、有效地整合其物流资源。本文从企业物流资源整合的相关文献入手，对企业物流资源整合的概念、实质、原则、问题进行较为系统的理论研究，进而提出再造企业物流流程的建议和对策。
2、企业物流资源整合的概念和实质
2.1 企业物流资源整合研究的相关链接
资源整合是当今物流界较为热门话题。然而，迄今为止，人们对于资源整合理解还千差万别，从笔者所涉猎的国内外文献看，比较有代表的观点主要有：
2.1.1 何明珂在其着作《物流系统论》指出物流要素集成化原理实质上就是物流资源整合原理。该文指出；物流要素集成化是指通过一定的制度安排，对物流系统功能、资源、信息、网络要素及流动要素等进行一系列规划、管理和评价，通过要素之间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现物流系统要素之间大联系，达到物流整体化的目的的过程。还指出物流要素集成是区别传统储运业与现代物流业的主要特征；系统分析了要素集成的动机、机制和结果；指出物流系统内部结构的原理有：物流要素集成化原理、物流系统网络化原理和接口无缝化原理等。
2.1.2 王佐在其文《物流企业的资源整合》中将物流资源整合从战略思维层面和战术选择层面对物流整合的涵义和物流整合的内容进行了较为详细的论述，其文认为物流整合内容包括客户资源、能力资源和信息资源的整合。
2.1.3 王国文在其文《试论现代物流的整合效应》中从大物流的观点出发，认为物流整合是物流企业对市场发展所具有的适应力、协调力和综合力的总和。物流整合力=物流设施+营销能力。
2.1.4 李雷鸣、陈俊芳在分析了企业物流的作用和制约因素之后，从多个方面分析了我国企业集团现行的分散物流模式的弊端 ，并在此基础提出了企业集团组织一体化整合信息整合的第三方物流改革目标模式。
2.1.5 唐纳德·丁·鲍尔所克斯等人在其着作《物流管理——供应链过程一体化》提出的整合理论。强调了对物流位置结构、仓库位置类型、运输节拍、库存节约、物流战略的制定方向。
2.1.6 Dorothy Leonard从动态角度概括了企业资源整合的方法和过程，他认为企业资源整合就是在发现并建立企业的核心竞争能力的基础上，通过一定的决策措施，对物流企业内外的系统功能、实体资源、信息、网络要素以及其他根系进行统一规划、管理和评价，从而实现整体的最优目标，并且通过动态的资源检验和发展物流企业的核心竞争力，促进企业的快速健康发展。
2.2 企业物流资源整合的概念和实质
上述各种企业资源整合的研究，角度各不相同，有些从技术的角度进行研究，有些则从管理运作的角度去研究；有些从企业的角度进行研究，有些则从社会的角度进行研究。应该说，这些研究还是令人满意的， 但也存在一定的局限性；一是，各种资源整合的研究基本上都集中在具体的整合内容和方法上；二是，对企业物流资源整合的前提——制度资源研究比较缺乏；三是，对企业物流资源整合本质研究的缺乏，没有围绕提高社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。实现企业经营管理运作的根本性改变。在当今经济社会中，企业物流资源的整合，不集结从何种角度看，都不能忘记关键的一点；即企业资源的整合应有合理的制度安排作为其前提，并用现代的科学技术，特别是计算机网络技术作为其强有力的支撑。只有这样，企业才能将其有限的物流资源和分散的社会物流资源进行无缝化对接，真正形成以企业核心竞争力为主要目标的物流资源的动态运作。为此，本文将企业物流资源的整合定义为：为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化对接而进行的一种动态管理运作。这也是本文将企业物流资源整合置于新经济背景下研究的原因。这一定义虽然有些长，但其能较为全面说明当前和今后企业物流资源整合的主题和趋势，反映企业物流资源整合的本质特征。
2.2.1 “在科学合理的制度安排下，借助科学技术特别是计算机网络技术的力量”说明企业物流资源整合运作的制度基础和知识技能基础。
2.2.2 “以培养企业核心竞争力为主要目标”说明在新经济条件下，只有正确识别和把握企业的核心竞争能力，才能使企业的物流资源整合更加有效。
2.2.3 所谓“动态管理运作”说明企业物流资源整合运作的非静态特征。因为企业所面临的市场环境总是处于不断的变化之中。不同时期，企业所面临的社会、政治、经济和科学、文化等环境都会有所不同，企业内部环境也会因此引起变化。环境变了，企业物流资源的整合也将发生变化。因此，只有以动态的观点对待企业的物流资源整合，才能使企业内部的物流资源与外界物流资源保持一种动态的想到适应性，才能响应顾客的快速需求反应，保持企业在不断变化的市场环境中立于不败之地。
综上所述，企业物流资源的整合其实质就是再造企业的物流流程。实现传统以职能为中心的管理运作向现代以资源优化配置为中心的管理运作的转变。是企业一种全面彻底的管理变革。
3. 企业物流资源整合的原则
3.1 顾客导向原则
以顾客为导向原则，要求企业的物流资源整合必须紧扣顾客需求主题而进行。随着经济发展，消费者的价值观念不断演进。在当今的经济社会中顾客的需求日趋理性化，人们开始希望花合适的代价购买到具有合适功能的产品或服务。强调以顾客为导向的企业将发现，最好满足市场需求的产品或服务，并不是由企业为顾客设计的产品或服务，而是由顾客设计或由顾客参与企业共同设计的产品或服务。在产品或服务购买的过程中，顾客具有“否决权”，顾客群及潜在的顾客群决定产品或服务的需求特点。使得企业面临严峻的挑战。因此，以顾客为导向必须使企业各级人员都明确：企业生存和发展的理由是顾客提供价值。顾客作为企业的重要“资产”，企业必须善待顾客。必须创建并维护良好的顾客关系。从长远的观点看，企业的使用就是要使顾客当前价值最大化，同时使顾客的寿命周期价值最大人。企业物流资源的整合只有达成这些使命，才有意义。因此，企业任何物流资源整合的设计与实施都必须以顾客价值为标准，半客户关系管理作为企业的长期发展战略，努力培养顾客对企业的忠诚度。这是企业物流资源整合得以成功的重要前提。
3.2 知识管理原则
企业物流资源整合的知识管理原则，要求企业必须提高其物流知识管理能力。这是企业物流资源整理能否成功的关键。关于这一点，也是知识经济、网络经济、信息经济对现代企业的要求之一。随着时代的发展，以波特的竞争理论基础为代表的，认为企业的竞争优势来源于行业结构式市场机会的传统管理理论，逐渐暴露出其不足。实践证明，同一行业的企业往往面临同样的市场机会，但其赢利能力却相关甚远，而且这种差距还有变大的趋势。为了解释这些问题，对传统理论进行修整产生了资源管理学派。资源学派认为，企业的竞争优势来源于企业拥有或能够支配的资源。如土地、设备、资本和人力资源等。不同企业因其占有不同规模资源，组合不同而产生不同的经营规模和效益，这从一定的程度上弥补了传统竞争战略理论的不足，但随着市场经济趋于完善，企业原有的各种资源都可以借助资金，通过交换，从市场获取。由此可见，一些企业较之其他企业有较大规模的各种资源，但其经营状况却始终不甚理想，有些甚至倒闭破产。透过资源这个表面现象，追根溯源，我们不难发现，企业的竞争优势，实质上要源于企业所拥有的知识。
加强企业物流资源整合再造企业物流流程(下)
在当今的市场经济中，一方面，由于顾客或消费者知识素质的提高，收入水平的增加及其选择范围的扩大，其主要消费将越来越多转向知识含量高的产品或服务，而且要求和期望也随之变得越来越高。新的需求特点导致了产品或服务的经济寿命周期越来越短，产品或服务更新换代的速度越来越快。企业面临前所未有的产品或服务的压力。另一方面，从技术的角度看，技术进步的日新月异与其在世界范围内的迅速扩散，使企业进入新的市场更加容易。此外，各个国家不断降低其关税和世界范围内取消市场管制的趋势，为企业市场的全球化提供了可能。企业面对的市场不在以往受一定保护的区域性市场，而是全球市场。企业面临的竞争压力和开拓市场的难度也空前的加大。在如此激烈的市场竞争中，企业要想获取竞争的优势，只有靠不断的创新，而创新的源泉主要不是实物资产，也不是金融资产的物质资源。而是企业拥有的知识及其对知识管理的能力。我们可以说，企业资源的整合是企业知识存量的函数，企业的知识存量越大，则企业资源整合的供给成本就越小。因此，企业要想整合物流资源，再造物流流程，必须开展全方位的知识管理，加大企业创新的广度和深度。只有这样，才能真正形成以知识管理为基础的核心竞争能力。
3.3 系统整合原则
企业物流资源整合系统化原则，就是企业物流资源的整合要按系统整体最优为目标，对企业物流资源整合系统内部相互冲突的要素，或者虽不相互冲突。但须相互协调的要素进行权衡、选择和协调。理解这一原则，应抓住关键所在：企业物流资源整合的目标是要实现企业物流系统的整体最优，而不是系统内部的要素目标最优。因此，在实施这一原则，对企业物流资源进行整合时，首先需要确定一个系统边界，只有系统边界确定，才能便于其整合运作的开展，否则。将无从着手。其二是，不论如何界定系统边界，物流系统的含义还是比较确定的，它包括运输、装卸、包装、流通加工、配送和物流信息。也就是说，企业在进行其物流资源整合的系统边界界定时，最好以其供应链物流系统，即包含其上下游企业和内部所有物流资源的物流系统，作为其系统边界。其三是，如果企业无法驾御其外部物流系统时，至少必须以其内部所有的物流资源的物流系统作为其系统边界。否则，企业物流资源整合的开展便会失去应有的意义。
3.4 物流运作规范化原则
企业物流资源整合的规范化原则，指的是企业依据现代物流的要求。对物流整合的具体运作和物流作业流程再造进行规范，并确立科学合理的物流绩效评价标准体系，并依此进行物流具体的运作组织和管理，以降低物流资源整合成本以及损失，提高企业物流资源整合质量。对于]企业物流资源整合的规范化运作，不论从物流服务的提供方，还是从物流服务需求方而言，都是必要的。现代物流需要对其所有的系统要素，围绕物流成本和物流客户服务之间的平衡进行系统优化。在既定的物流成本预算下，尽可能使物流客户服务水平提高。返过来，要在提供既定的物流服务的同时，使物流成本尽可能地低。许多研究表明，要想实现这一平衡，必然通过制度的合理安排，对物流的作业和流程进行规范。只有宋才能降低物流成本，其原因至少有二：其一是，规范化的作业理于自动化运作，而随意性的作业无法实现自动化。其二是，现代物流是以高新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的。而计算机网络技术本身就是极具程序化、规范化的技术。在使用这些技术时，如若没有规范化的操作与其配合，非但无法实现效率的提高，相反，还会增加成本。因此，一个好的物流资源整合，必须有其自己完善的物程、作业规范体系和制度体系，这也是进行物流资源整合绩效评价的依据和标准。
4 当前企业物流资源整合的主要问题
目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，这种分散的物流模式是传统“纵向一体化”管理模式的集中反映，在传统“纵向一体化”管理模式企业功能俱全，在短缺经济条件下也曾发挥其优势，各个企业可以对自身的物流系统进行较为严格的控制，保证其生产经营的连续性，感到利用的方便。但随着改革开放的深入，市场经济的确立和发展，传统卖方市场向买方市场的转变，企业交易的主动权也随之转移。传统“纵向管理一体化”管理模式下的企业物流运作的弊端也日益突出，概括起来主要有以下几个方面：
4.1 企业物流规模较小，无法取得规模效益。
4.2 企业内部物流相关职能部门各自为政，想到脱节，供、产、销基本活动无法形成想到协作的价值链，物流系统协调性差。物流利用能力低，无法达到整体最优，激励以部门目标为主，孤立地一语道破价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形。传统企业中的库存管理是静态的、单级的，以高库存保持生产的连续性，库存决策缺乏与供应商的联系，无法利用供应链上的相关物流资源，致使库存成本太高。
4.3 信息系统落后。我国太多数企业仍采取手工处理方式。企业内部信息系统极不完善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后，EDI、INTERNET、EC等先进技术得到充分利用，无法及时、准确处理相关物流信息。不同地区的数据库彼此分离，无法充分有效地加以集成，致使企业无法实现柔性化的敏捷物流作业。
4.4 企业之间的合作缺乏。企业往往从各自的短期利益目标出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。
4.5 企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动态适应性。
4.6 企业普遍缺乏资源规范与合理的制度安排。企业各项规章制度尤其是素有企业“宪法”之称的企业基本制度不够健全、完善，难以调动企业各方的积极性、主动性和创造性。
5 企业物流资源整合的建议——再造企业物流流程
如前所述，物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的反思和彻底的再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。物流流程的再造涉及企业的全面变革，再此变革过程中，有各种博弈方进行的策略对抗或合作，物流流程再造能否成功，与企业物流流程再造的方案有密切的关系。企业在进行其物流流程再造之前会制定其方案。每个方案定会有优劣之分，但企业如果不去实行，是很难分辨方案优劣的。面临多种方案，由于企业的习惯力量使然，企业会有实行或不实行的策略选择。各种方案分别出现的可能性大小取决于两个因素：一是方案是否可行，二是企业变革观念的强度。在这两个因素中，方案的可行是前提，企业变革观念的强度是保证这二者共同决定的博弈结果。
再造企业物流流程是当今企业界最时尚的企业物流运作变革术语。但整合企业物流资源，再造企业物流流程并不是泛泛进行的，它不仅需要先进合理的观念为前提，还要有企业的组织、制度、技术、文化、信息以足够的知识技能作保证。依据前述的物流资源整合的原则和实质，结合当前我国企业物流资源整合存在的主要问题，笔者认为，再造物流流程，实现企业物流资源的整合，主要应围绕以下几个方面进行：
5.1 企业的观念再造
“观念先行”是企业一切变革的客观要求，只须首先树立正确的观念，才有可能做正确的事。在当今的经济社会条件下，整合企业物流资源，再造企业物流流程，必须树立以下几个方面的观念：一是，再造物流流程的使命是为顾客创造价值；二是，企业流程在企业为顾客带来价值方面有举足轻重的作用；三是，企业物流事业的成功来自于优异的物流流程绩效；四是，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），它是企业对顾客需求作出快速反应和物流流程本身有产性的根本保证。
5.2 制度再造
企业的发展需要有完善的市场制度（游戏规则）作保证。我国是发展中国家，加之以建国以后，计划经济的思想长期占主导地位。受其影响，在8当今怕经济转轨中，不论是从企业的宏观层面，还是从企业的微观层面看，都存在着基本制度的严重缺失，企业发展所需的制度供给不足。致使企业难以进行市场化，规范化和程序化的运作。如当前物流分割管理局面的存在，千万企业物流运作中存在大量的非市场化行为，这种行为的存在，破坏了社会的基本信用制度，使得以合作信誉为前提的，以物流运作虚拟为方向的企业物流流程再造的组织形态——虚拟企业（供应链企业联盟）的运作变得十分的艰难。不仅严重抑制了企业物流效益的发挥，而且，使在其之后的制度演进还可能存在路径储存现象。因此，要想有效整合企业的物流资源，再造企业物流流程。我们必须：一是，在全国范围内建立和完善一个有关权利规范和保护的体系，对公民财产给予法律的保护。这是保证企业有效运作的最基础性的制度，这些制度应包括对所有权、债权、期权、契约等所作的界定和规范，还应包括各种权利流通和转让制度的制定，对权利和权利行使收益进行保护。二是，在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性，长期一贯地依法行事。三是，从企业自身的角度而言，应加强以企业基本制度为基础各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务和个人行为规范以及各种管理制度。
5.3 企业组织的再造
由于企业资源投入的有限性和企业规模运作边际替代效应的存在。因此，企业不可能以无限制地进行企业规模扩张来获取利益的增加。R科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》一文中指出：企业是价格机制的替代物，其之所以存在就在于企业可以节省通过市场价格运转的交易成本。当企业内部交易成本增加并超出其外部价格的调节费用，必然导致其市场竞争能力的削弱。在新经济条件下，由于科技的发展，特别是计算机网络技术的发展，使企业物流资源与社会物流资源进行无缝化对接成为可能。因此，我们可以依此对企业组织进行再造，在认真识别企业核心竞争能力的基础上，顺应社会分工越来越细的需求，将企业的非核心业务外包给世界范围内的“专家”企业，建立一种全新的，基于计算机网络技术支撑的诸种核心能力的动态联合体——虚拟企业组织。这样，可以克服企业传统规模运作的缺陷，以较少的物流资源投入来获取规模物流运作的效果达是从今以后相当长的时期内，企业组织运作的主流形式。
5.4 企业的文化再造
企业文化的再造是一种较高形式的流程再造，企业文化对企业具有巨大的约束力和驱动力，能保证企业物流流程再造的顺利完成。企业文化的再造，包括企业的使命、基本目标、战略的转变，是最为复杂和艰难的部分。成为实施企业文化的再造，需要对企业有一种全新的价值理念。应在企业高层领导的重视下进行。企业文化再造，应有远景目标的规划，可调企业组织的持续发展。如前所述，企业核心竞争能力的提高是基于企业所拥有的知识存量。因此，企业文化再造必须以提高企业的知识存量为目标，在企业内部及虚拟企业成员之间建立学习型组织，进行第五项修炼，改进其心智模式，进行自我超越。在企业文化再造过程中，激励学习和创新机制是其重要内容，它需要以人为本，重新设计企业的考评体系。以学习为手段使整个企业的知识存量得以提高，并不断创新，最终实现企业素质的提高。
5.5 技术再造
技术再造是企业物流流程再造的基础设施和硬件。技术再造应以企业物流流程的需要为前提，主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术齐备水平，物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业在采用其物流运作需要的新技术后，应建立自己的物流信息系统，采用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元，构建企业内部网络，以协调和管理企业的各种物流资源，再将其与INTERNET进行连接，为企业物流资源整合的动态运作组织——虚拟企业的运作提供可靠的技术支持。
⑷ 数以万计大货车如何资源整合
摘要 1)整合货场设计,激发物流需求
⑸ 物流资源整合的具体目标
一方面，物流业务需要使用专门的物流设备及快捷的信息系统，这就需要很高的固定资金投入，并导致固定成本中占很大比例。所以，只有随着规模的扩大，物流平均成本才会呈现出下降的趋势，具有规模经济性，达到盈利目的，保证物流企业的生存。
另一方面，物流业务范围一般涉足全国甚至国际市场，要求物流企业必须拥有一个遍布全国的网络体系，才能顺利完成每笔业务的收取﹑存储﹑分拣﹑运输和递送工作。 这一原则，要求企业必须提高其运用物流知识进行战略管理的能力。因为企业要想取得竞争的优势，只有靠不断的创新，而创新的源泉主要是企业拥有的知识及其对知识管理运用的能力。因此，企业要想整合物流资源，再造物流流程，必须开展全方位的基于物流知识的战略管理，加大企业创新的广度和深度，真正形成以知识化战略管理为基础的核心竞争能力。这是企业物流资源整合能否成功的关键。
⑹ 资源整合的物流管理
在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪80年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。 如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。 ——供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。 一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。 毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。 一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。 ——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：
——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
——客户是否已经调整了自己的发展战略?
——客户是否要进行营销渠道的结构调整?
一一客户的产品品种是增加了还是减少了?
——客户是不是又开辟了新的市场?
一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?
——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?
——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?
——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?
——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?
——自己与竞争对手的差距在那里?
——去年的客户今年还有多少仍然在册?
——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。
当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20/80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20/80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。 ——客户资源整合的最佳途径。
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球着名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。
坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。
⑺ 快递公司整合是什么
整合就是之前是各家快递公司各自处理各家的快递，每家快递都有自己的场地，设备，操作员，但每家的快递并不一定满饱和运作，现在将各家快递操作员的操作方式整合到一块，用同一个场地，同一套设备，同一帮人，同系统操作所有品牌的快递包裹，这样就实现了快递网点在场地，设备 ，人员成本上的一大部分节省，省下来的就是赚的，同时通过与末端驿站的结合，统一代收，解决快递员派件难的问题，提高快递公司网点和快递员的操作效率。