1. 业务部门为什么要懂人力资源管理
不论什么什么部门，核心用于就是“人”，所以除了部门专注的业务方向之外，必须要把核心“人”管理好，这是根本。特别是近年来人力资源发展趋势，以及企业管理大方向，都已出现了HRBP这个角色，就是人力资源和业务部门深度集中的一个职位，你可以到 菠萝HR 上看看相关资料，对你应该有较大帮助。
2. HR为什么一定要懂业务
HR要了解公司的发展方向和用人需求，只有了解公司的业务方式和模式也就是公司的业务才能更好知道公司对于用人的需求，更好的去选择和规划，中-鹏-对于人力资源的选择和规划有系统的方案，但是这些都是要因地制宜的根据公司业务来执行，所以了解清楚公司的业务，你会有更加清晰的思维
3. HR为什么一定要懂运营
现如今大多数的人力资源，最大的一个盲点就是对业务端了解并不是很多。换句话说只是懂一些人力资源最基础的东西，也有一部分同学把人力资源的基本功做的不错，但是对业务端并不是很了解。往往会发现人力资源在用人力资源的语言和业务部门沟通，业务部门用业务部门的语言和人力资源沟通，结果两者之间并没有建立良好的关系。
优秀的人力资源应该是从业务出发，就像我们看到说阿里巴巴的彭蕾，原来其实是做业务的，然后转到做人力资源，到后来再做业务，所以她在阿里巴巴做的才会比较OK。
同样我们也会看到，有些做得好的人力资源，都是从业务出身，比如说曾经是一个公司的营销总监或者副总，直接转到做人力资源，这个效果是不一样的。在中国其实政府的干部，往往在选拔组织部长得时候，很少是有直接从职能线挑的。中组织部的部长一定来自于省委书记，各个省里的组织部长大部分都是下面做市长，或者是做过地市级的书记，这样的人才能上来。
因为没有从一线冲上来的经验的话，往往在人力资源方面就会限制很多，最大的一个挑战这就是——跟老板没法对接，那么再往下跟各个部门也无法对接，所以从这个角度来说，人力资源一定要花时间去学习如何懂业务。
4. 如何做一个懂业务且能创造价值的HR
2018年2月3日，参加了王春林总组织的第二届CHO活动，有圈子内外的各类大咖参加，并做了不同领域的分享。最后大家的焦点，都聚焦在企业需求懂经营的管理人才，人力资源管理者必须懂业务。借用《HR三支柱落地实施指南》一书作者徐升华老师的一张图，来谈谈个人的看法。
当我第一眼看到这张图时，感觉“有意思”。
很多人都知道HRBP——业务合作伙伴，很多企业都有设置这个岗位。但大部分中小企业的HR说，公司没有这个岗位，也不知道如何去做。记得17年初曾跟一朋友探讨过HRBP，不是说一定要这个岗位才去了解业务，而是想做个有价值的HR就必需去了解业务。
懂业务，最好的方法就是进行业务链梳理。梳理的方法，可以跟各部门负责人交流部门的业务流程走向，关键点是跨部门信息传递的方式和内容。了解了部门的输入和输出整个流程走向后，尝试自己画一个部门流程图出来，关键点是识别出哪些是关键核心岗位。这个流程图，跟下面的“精专业”有关。如果企业有流程图和相关流程文件，那就最好了。
徐老师在懂业务下写了“文化战略”四个字，战略，很多人都知道。文化，可能大家最熟悉的就是激励、宣传和活动。还有一种是从使命和价值观延伸出来的跟部门职能相关的文化内容，就是使命和价值观的内容如何跟部门职能相契合。如果这块做好了，那企业文化就真的落地了。
精专业
从“选、用、育、留”到“六大模块“，相信很多人都很熟悉这些名词和内容。“选、用、育、留”这四个内容，其实可以分为两大部分。第一部分就是“选”，如何挑选到适合组织的人才；第二部分是“用”，即“用、育、留”所围绕的核心还是如何“用”这个人。
“选”，如何从经验到标准化，就要熟悉部门业务流程，懂得构建素质模型和进行人才测评。
“用”，从常规的表象技能培训，到关键岗位职能要求的隐性素质提升，也需要熟悉部门业务流程，懂得构建素质模型和进行人才测评。
“精专业”下也有四个字——人才组织。做为招聘人员，不但要帮企业找到能“过五关斩六将”的将才，还要能从内部培养出能各兵种协同做战的铁军。
创造价值
很多老板都认为人力资源部是企业的成本部门，不能创造价值，很多HR自己也这么认为。有的HR想去创造价值，但不知道如何下手。记得几年前听过中港驾校培训学院院长的一个分享，当初建立培训学院，是为了解决企业内部员工培训。经过不断的实践摸索，培训效果越来越好，导致一些同行申请做委培。随着社会影响力的提升，从企业独立出来，不但承担起原有企业内部培训，还承接社会上的相关培训，不但能自负盈亏，还给原企业创造了收益。这个是一个很特殊的例子，大多数企业并不具备条件。
人力资源的价值，除了员工关系方面能直接体现外，多数都是间接体现。组织发展、人才培养、根据业务发展需要的技能提升，这些价值体现的前提，都是要对业务系统很熟悉，能识别出关键岗位人员、构建素质模型。并能根据业务需要及素质模型现状，设计专项的培训计划，从而达到业务部门的要求。
“创造价值”下面的四个字——方案成果。人力资源领域的很多环节，如果方案做的好，那给企业带来的价值是很大的。比如《试用期管理计划》、《关键岗位人员技能提升计划》等。
作者：晁昊
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5. HR为什么要了解业务
HR最被业务部门诟病的是不了解业务。那么HR为了更好的提升自己，必须要尝试学习有关业务的知识。
这些年人力资源专业学者创造了不少概念，比如战略人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色，以及被发扬光大的HRBP等。经过多年努力好不容易感觉和业务部门近乎些了，忽然查兰大师又提出分拆人力资源部，甚至取消人力资源部的论调一再出现。同样是职能部门的财务部好像从来不存在类似烦恼，没有听说其强调自己是战略财务部门或者财务BP，凭什么只有HR这么郁闷呢?
既然革命尚未成功，HR还是要继续努力，我们需要尝试学习业务。如果不是从事HRBP，作为普通HR到底应该如何学习业务呢。简单来讲我们可以从四个方面着手了解：行业状况、赢利模式、核心流程、变革影响。
一、行业状况。作为HR不需要成为投资专家，不需要把行业翻个底朝天，只需要根据自我需求了解必要的信息。这些信息包括：1、产业链是怎么样的，具体到一个公司你的上游是什么客户，下游是什么客户，他们是做什么的。比如一个汽车零配件公司，上游可能是注塑厂，这类厂很多，也就意味着我们有较强的议价能力，下游是整车厂，很大的企业，也就是我们缺乏溢价能力。2、同行有哪些，可以分为哪些类群体，划分维度是什么，我们所处于哪个群体的什么位置。一些典型的制造类行业构成包括几个大的外资企业，几个典型国内企业，还有些集群的小企业。3、细分行业，虽然都是同行，可能还存在较大的不同，需要我们找出那几家企业是我们“真正的同行”。三方面的信息了解能够帮助我们把好脉，这样不管是招聘还是管理对标都有具体的对象。此类信息可以搜索行业报告获取或者和销售人员座谈了解。
二、赢利模式。一个公司的赢利模式，简单地讲就是怎么赚钱，非常重要。我们一直强调业务导向，业务导向最核心的内容是了解企业通过什么方法整合资源、开展业务可以让公司赚到更多的钱。很多做了多年的HR没有搞清楚公司的赢利模式是什么，同行的赢利模式是什么，早些年此类的信息比较少，在如今互联网时代，信息比较多，可以着手学习了。书籍方面可以阅读《发现利润区》，了解下常见的利润模式，分析下公司属于哪一种，然后思考公司应该强化那些点。比如《发现利润区》书中提到的制药企业辉瑞的盈利模式决定了其研发人员采取精英制非常有必要。此类人力资源操作国内医药企业中，恒瑞做得非常好，其研发人员受到极大尊重。
三、核心流程。如果说行业是从空中鸟瞰，赢利模式是找到特色，核心流程则是帮我们明白公司到底怎么运转的关键。以制造业为例，寻找公司核心的流程可以试着从采购到销售串起来的方法。一个公司的核心链条包括了从采购(供应商管理、采购实施)、加工(设备管理、生产计划)、装配、物流(发货、仓储)到销售(销售、售后服务)等环节。辅助流程又包括了质量、研发等等。初学者可以先从大的概要性的流程学起，不要初始阶段试图研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心点和关联信息。
四、变革影响。业务的学习是为了更好的以自己的专业服务于业务部门，帮助他们运作业务和变革，这点非常重要。我们称之为变革影响，就是动态的看待公司业务调整的变化的影响和各部门人力资源管理的不同要求。每个部门的实际诉求有很不相同，招聘来看有的部门一线人员招聘不到，比如生产部门;有的是高端人才缺乏，比如研发部门。再比如薪酬方面，诉求也不同，统一的看似公平的整套人事政策和方案并不利于公司业务部门使用。我们可以按照公司内部的价值链梳理下，各环节对人力资源的要求是什么，看下我们如何设计方案满足这些要求。
6. 都说HR要懂业务，怎样才算是懂业务的HR
HRBP（Human Resource Business Partner）， 又称为人力资源业务合作伙伴。看企业架构，有些单位放业务部门，有些单位放人力资源部，但主要工作开展是围绕业务部门需求的。HR日常工作主要着眼在：管理、服务；HRBP 工作重点则倾向于合作共赢，就是 HR 的高端版。随着社会的发展和各职业的更叠，逼迫着HR这个岗位也需要不断地进阶，而HRBP就是 在企业发展到一定阶段，而衍生出的新概念。
7. 在职场中，如何成为一个具有业务大脑的HR
HR知道要想在工作岗位上晋升，不能只处理简历审查、面试邀请等基础工作，必须逐渐接近业务部门，成为懂业务的人力资源工人。但是“了解工作”这个词很容易说，所以很难做。到底要对工作掌握到什么程度才能说是优秀的HR呢？初级HR对工作的掌握度接近0，业务部门人员在谈论雇佣需求时，只能了解学历、工作经验、性格、表现等基本用人信息，因此很难更深入地理解。
如果HR想为特定业务部门招聘员工，可以与他们进行更多对话，了解基本的业务流程，如果有不知道的地方，可以立即找到询问的机会。只有真正了解工作，才能做好人力资源工作。这不仅可以确保业务部门有匹配的人力，还可以提高自己的生产力，将招聘从人数转换为人力质量。同时，可以设计更有效的审查标准、薪酬体系等。善于观察
8. 人力资源应了解业务到何种程度
人力资源必须熟悉以下几大模块：1人力资源规划、2人员招聘与配置、3培训开发与实施、4绩效考核与实施、5薪酬福利、6员工关系管理。6大模块下又细分很多子模块，具体不一一介绍。目前从事HR的，都是只针对6大模块中的某一块或是某几块，比如企业的招聘经理，培训经理，绩效经理都是下属于HR的，人力资源是一个大的学科，从一开始的一个模块起，逐步掌握好每一个模块间的关联，总之，一个好的HR是一个企业的脊梁，因为人力资源是所有资源中，永不枯竭的资源
9. 不懂业务的HR不是好BP，到底什么才叫懂业务
这句话说的很对。个人认为以下几方面：1、具备业务模块相关知识，和一定程度的操作技能；2、熟悉业务模块组织架构、岗位设置、编制情况；3、了解业务模块相关流程，特别是流程中的关键节点控制方法；4、能够全盘操作业务模块的人力资源业务，包括录、离、调、转，培训管理、薪酬管理、绩效管理、福利管理等；5、具备一定程度上的沟通技巧，能够将以上对业务的了解转化成业务语言，和业务沟通无障碍；6、如果你做到以上几点，业务开会时会主动叫上你的话，那么，你就离一个合格的HRBP不远了！
10. 总说HR要懂业务，“懂业务“到底是个什么鬼
HR最被业务部门诟病的是不了解业务。那么HR为了更好的提升自己，必须要尝试学习有关业务的知识。
这些年人力资源专业学者创造了不少概念，比如战略人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色，以及被发扬光大的HRBP等。经过多年努力好不容易感觉和业务部门近乎些了，忽然查兰大师又提出分拆人力资源部，甚至取消人力资源部的论调一再出现。同样是职能部门的财务部好像从来不存在类似烦恼，没有听说其强调自己是战略财务部门或者财务BP，凭什么只有HR这么郁闷呢?
既然革命尚未成功，HR还是要继续努力，我们需要尝试学习业务。如果不是从事HRBP，作为普通HR到底应该如何学习业务呢。简单来讲我们可以从四个方面着手了解：行业状况、赢利模式、核心流程、变革影响。
一、行业状况。作为HR不需要成为投资专家，不需要把行业翻个底朝天，只需要根据自我需求了解必要的信息。这些信息包括：1、产业链是怎么样的，具体到一个公司你的上游是什么客户，下游是什么客户，他们是做什么的。比如一个汽车零配件公司，上游可能是注塑厂，这类厂很多，也就意味着我们有较强的议价能力，下游是整车厂，很大的企业，也就是我们缺乏溢价能力。2、同行有哪些，可以分为哪些类群体，划分维度是什么，我们所处于哪个群体的什么位置。一些典型的制造类行业构成包括几个大的外资企业，几个典型国内企业，还有些集群的小企业。3、细分行业，虽然都是同行，可能还存在较大的不同，需要我们找出那几家企业是我们“真正的同行”。三方面的信息了解能够帮助我们把好脉，这样不管是招聘还是管理对标都有具体的对象。此类信息可以搜索行业报告获取或者和销售人员座谈了解。
二、赢利模式。一个公司的赢利模式，简单地讲就是怎么赚钱，非常重要。我们一直强调业务导向，业务导向最核心的内容是了解企业通过什么方法整合资源、开展业务可以让公司赚到更多的钱。很多做了多年的HR没有搞清楚公司的赢利模式是什么，同行的赢利模式是什么，早些年此类的信息比较少，在如今互联网时代，信息比较多，可以着手学习了。书籍方面可以阅读《发现利润区》，了解下常见的利润模式，分析下公司属于哪一种，然后思考公司应该强化那些点。比如《发现利润区》书中提到的制药企业辉瑞的盈利模式决定了其研发人员采取精英制非常有必要。此类人力资源操作国内医药企业中，恒瑞做得非常好，其研发人员受到极大尊重。
三、核心流程。如果说行业是从空中鸟瞰，赢利模式是找到特色，核心流程则是帮我们明白公司到底怎么运转的关键。以制造业为例，寻找公司核心的流程可以试着从采购到销售串起来的方法。一个公司的核心链条包括了从采购(供应商管理、采购实施)、加工(设备管理、生产计划)、装配、物流(发货、仓储)到销售(销售、售后服务)等环节。辅助流程又包括了质量、研发等等。初学者可以先从大的概要性的流程学起，不要初始阶段试图研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心点和关联信息。
四、变革影响。业务的学习是为了更好的以自己的专业服务于业务部门，帮助他们运作业务和变革，这点非常重要。我们称之为变革影响，就是动态的看待公司业务调整的变化的影响和各部门人力资源管理的不同要求。每个部门的实际诉求有很不相同，招聘来看有的部门一线人员招聘不到，比如生产部门;有的是高端人才缺乏，比如研发部门。再比如薪酬方面，诉求也不同，统一的看似公平的整套人事政策和方案并不利于公司业务部门使用。我们可以按照公司内部的价值链梳理下，各环节对人力资源的要求是什么，看下我们如何设计方案满足这些要求。
HR要成为业务部门的好伙伴，学习业务就是帮助我们跳出HR看待公司的运作，让我们的专业能力发挥出更大的价值。所以多和业务部门交流就显得非常必要。本段内容来源于中国培训网，好的话请采纳。