⑴ 新经济时代下如何做好人力资源管理
“天涯若比邻”，在IT技术尤其是互联网技术发展的支持下，已经不再是曾经的心心相连，而是普遍扩展到了日常领域，如人际沟通、消费娱乐与远程贸易。这就是新经济时代，我们当下所处的时代。在新经济时代，企业管理已经不能再拿往常看法视之。在这里，知识爆炸性增长，信息以量级速度传递和共享，网络消费和娱乐备受青睐，网络舆论威力巨大，人们眼光更为挑剔，需求丰富化，价值观多元化。在这里，企业要想建立或保持竞争优势，需要以更加开放的理念，打开快速响应的通道，时刻以客户体验为中心，创造性的建立企业经营模式和高效率的组织架构，采用最先进的IT技术和虚拟化手段，用专业化、关怀化的服务去赢得客户，推崇价值创新和终身学习，实行阶段性的差异化战略。作为新经济时代下最具代表意义的互联网企业，是这个时代背景下最具活力和管理参考价值的企业。探讨新经济时代下的人力资源管理策略，以“互联网企业的人力资源管理策略”为路径，应该算是一个妥当的引申吧。谈到互联网企业，当然首先要说说目前互联网企业的几大类型。笔者认为，目前互联网企业可总体概括为八大类型：一是门户网站类，如新浪、搜狐、网易等，二是搜索引擎类，如网络、谷歌等，三是网络游戏类，如盛大、九城、征途等，四是即时通讯类，如腾讯、MSN等，五是电子商务类，如易趣、阿里巴巴、淘宝、当当等，六是网络招聘类，如前程无忧、智联等，七是旅游酒店类，如携程、E龙等，八是网络社交类，如世纪佳缘、FACEBOOK等。当然，实际上，现在的互联网企业五花八门，不一而足，而且业务单元交叉，相互涉足。不过，就影响力而言，大概可归总为以上八大类，一些细小的分类，则可归于八大类之下。不同类型的互联网企业，企业管理的侧重点有所不同，但整体来说，面对的行业特征与管理挑战是一样的，人力资源管理实践也大致相同。下面，笔者就互联网企业的人力资源管理策略作具体阐述：一、互联网企业的人力资源管理，首先应把握好行业特征和企业战略，了解好互联网从业人员的个性特征与诉求，从中掌握好基础与关键点，然后做出有效的人力资源规划。（一）人力资源管理只有把握互联网行业特征，才能有的放矢、重点突出。互联网企业行业特征大概有以下三个方面:1、行业发展快速多变，竞争激烈。互联网行业是一个新兴行业，行业技术发展迅速，商业模式极富创新。为此带给互联网企业的战略挑战非常之大，互联网企业只有不断的发展创新，在诸如商业模式、业务模式、管理模式、物流模式等方面下足功夫，不断追求卓越，追求效率，做到既前瞻又务实，才能引领产业发展，形成强大的竞争力。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是企业组织架构频繁变更，部门整合加剧，而员工的招聘、培训、调配、劳动关系等工作因此变得更为重要和紧迫。2、涉及产业多元交叉，融合发展。缘于互联网的虚拟特性，目前的互联网企业，除非是初期发展阶段，很难说会有单独业务模式，最终的走向都是多元融合，以形成整体优势。如阿里巴巴，涵盖B2B贸易、B2C贸易、网络支付和搜索引擎等领域，腾讯，涵盖即时通讯、网络游戏、门户新闻、网络视频、网络交友、输入法等领域，盛大，涵盖网络游戏、网络文学、网络在线等领域。真正具备领导地位的互联网企业，都不会是单一业务模式。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是人力资源管理者必须对多产业特征和属性广泛涉猎并有所把握，这样才能做好组织架构设计、人力资源规划、职岗分析和流程规范，对岗位任职资格和胜任素质有更清晰的认识和把握。3、追求客户量级规模，关注体验。互联网具有虚拟性，正因如此，互联网企业耗费的是信息资源与创造力，而不是物质资源。不同于传统行业，互联网产品具有非物质性，如无限复制性、无限共享性和无限使用性，因此它追求的是用户量级，只有用户数量规模越大，它的边际成本才越低，利润才越大。而要追求用户量级，尊崇客户价值，关注客户体验，牵住客户的心，就是其中的关键。依此特征，给人力资源管理带来的挑战是由于企业对消费者数量增长和体验的密切关注，市场和客服在管理中尤为重要，因此，人力资源管理上必须将市场及客服人员供求及客户意识和领导力的提升作为战略重点，并在此方面投入大量的资源。（二）企业战略，大如商业模式、赢利模式及行业标杆建立等，小如年度发展规划和项目规划方案，都是人力资源管理战略规划的前提基础。1、互联网的行业特征，很大程度上决定了其商业模式的多样性及创新性，而企业采用何种商业模式，又对人力资源管理有不同的要求。如淘宝的C2C平台模式，其重点在于平台构建，不在于自建物流，而当当网的B2C模式，不仅要做好平台构建，而且对采购和物流方面有很高要求。不同的商业模式在组织架构和人力资源管理上的发展战略当然不同。人力资源管理者只有深刻理解企业商业模式，才可能建立起真正有效的人力资源规划。2、互联网作为新兴行业，赢利模式不断创新。好的赢利模式的创新与选择，是企业最大的发展战略。诸如基础服务免费、第三方付费、增值服务收费等方式，对企业品牌管理、平台研发和广告营销提出了特别的要求，因此，对人力资源管理提出了更高的要求，对人力资源管理提出了人员需求和相关人力资源管理内容（如培训、考核及薪酬等）上的挑战。3、互联网企业经过几十年的迅猛发展，已经在不同领域形成了市场及管理领导型企业。而近代商业发展经过几百年的发展，已经形成了全球范围的企业典范。为此，企业在发展战略上，建立行业标杆，树立学习的榜样，是企业迅猛发展最好的方法。同样，如何选取标杆，对人力资源管理而言是一种非常大的挑战，毕竟要依据行业、文化、发展阶段等因素综合考量，标杆选择错误，对企业的影响巨大，而选择正确，则无疑是一种巨大的助力。4、企业的发展战略，不仅限于商业模式、赢利模式和标杆学习，在具体的市场、管理、人才战略等方面的规划同样重要。人力资源管理者只有在知悉企业发展战略的基础上才能有效规划人力资源发展战略。而其中的挑战，不仅在于企业高层的人力资源管理意识，也在于人力资源管理者积极的作为和有效的行动，从而产生影响力和促进力，当然还有部门间的有效沟通与协调。（三）把握好互联网从业人员的个性特征与诉求，决定着互联网企业员工的选、育、用、留等人力资源管理策略的有效性，将为企业的人力资源供求平衡产生极大作用。1、自我意识非常强烈，普遍关注自我。这是同现代80后、90后员工价值观的发展趋势是一致的。缘于员工自我意识的强烈，在人力资源管理策略上更需要注意对员工沟通、服务的提供，让员工充分参与到企业管理中。只有这样，才能满足员工被关怀的感觉，才能让员工感到受重视和能力被充分发挥，达到员工通常的心理预期。2、就业观念变化大，职业流动性大。互联网从业人员的学历普遍较高、年龄普遍较轻，自我意识比较强，行事不太受束缚，这导致他们的就业观念通常变化较大，职业流动性也大，企业忠诚度较之其他行业更低。因此，对人力资源管理而言，如何做好员工的职业生涯设计，打造良好的晋升制度与薪酬激励体系，能否提供菜单式福利和弹性工作时间，决定了能否有效留存员工和激励其干劲。3、富有激情，但情绪变化大。由于互联网从业人员普遍年轻，对前途充满着希望与梦想，所以让梦想与现实产生落差，自信心受到打击时，情绪变化通常很大。因此，人力资源管理上，需要充分关注员工的工作生活各个方面，加强企业与员工的沟通和员工之间的相互沟通，同时从培训和文化上下功夫，提高员工的心理素质和抗压能力。只有这样，才能保证员工的情绪稳定性，保证工作不受情绪的影响。二、互联网企业在人力资源管理战略上，以人力资源规划为基本点和支撑点，以人员招聘、员工培训、绩效考核等模块为重点，让薪酬福利、劳动关系管理、企业文化等模块与之相配套。同时，应该遵循一些基本原则，以保证战略执行的无偏差。（一）人力资源管理战略的要点：1、以人力资源规划模块为基本点和支撑点。人力资源规划是人力资源管理其他模块工作的基础，只有做好这一工作，其他模块的工作才能变得有效。2、以员工招聘、培训、绩效考核管理等模块为重点。员工招聘和培训，是人力资源供给的内容，员工绩效考核管理是人力资源激励的内容，三者均是人力资源管理中作用最为直接、作用最为日常的工作，资源投入也最为广大。因此，应无可争议地成为管理重点。3、让薪酬福利、劳动关系、企业文化等模块密切配套。这三者都是人力资源激励的内容，之所以说这三者不是重点，仅仅是因为相对来说其所需投入的资源和工作周期不同于其他模块。但要让人力资源规划、招聘、培训与绩效考核等模块发生更大的作用，这三者必须建立配套机制。（二）人力资源管理战略的基本原则：1、定位明确化。人力资源管理，首先要明确自身的定义，将自身的角色界定清楚。一般来说，人力资源管理的角度如下:1) 平台的角色。人力资源管理，首先是建立一个管理的平台，包括组织平台、制度平台与信息平台，让公司所有涉及人力资源的内容在一个统一的平台上连通，所有工作通过人力资源平台得以更好完成。2）服务的角色。人力资源管理，是企业中的职能管理，服务于公司的战略营销，免不了具体战术执行。因此，人力资源管理必须做好基本服务，让战略营销方面得到人力资源方面的有力支持。3）顾问的角色。人力资源管理，是一个技术性非常强的职能。相较于战略营销与其他职能管理部门，人力资源管理者应该成为一名指导其做好辖内人力资源管理的顾问角色，帮助其解决人力资源管理方面的问题。2、民主集中化。1）民主化。所谓民主化，就是集思广益，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”只有在人力资源管理中充分实行民主化，就会让人力资源管理决策有更多维的视角，不同的人从不同的角度提出看法与建议，可以让事物更加客观的呈现出来，有助于决策的科学化。2）集中制。光有民主，是远远不够的。因为民主可能导致意见不统一，无法形成合意和共识，因此，必须在民主之后进行必要的集中，让民主的力量发挥出来。3、管理信息化。现代信息技术的发展，让管理变得更加透明和便捷，使得管理信息得以有效共享，减少信息沟通的阻碍与误会，从而让管理更为有效。人力资源管理是一个非常需要信息沟通的职能，其信息沟通的有效性非常重要，甚至起到至关重要的作用。4、流程标准化。所有人力资源管理内容，均应形成制度流程，并一律标准化操作。这样做的目的，是做好系统统一，使得各项工作能够有效兼容共享，同时避免人为失误。三、人力资源规划，无疑是人力资源管理中最重要的环节。互联网企业的人力资源规划，应做到前瞻化、系统化和标准化，应着眼于有效构建和完善企业的组织架构，明确划分部门职能，再进行全面、深入的岗位和人员分析，建立起完善的职岗体系和人岗匹配，然后在此基础上分析人力资源供需的内外部影响，有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系。（一）如何构建和完善企业的组织架构，明确部门职能，进行岗位和人员分析，以建立完善的职岗体系和人岗匹配？1、如何构建和完善企业的组织架构？首先是搭建一个好的组织框架，使之适应企业的发展，快速高效，同时具有可持续性。其次是持续改进，不断完善，使得架构组合逾加严密和默契，改善不足，实现制衡。再次是通过组织架构和部门职能的明确，打破部门壁垒，实现企业部门间的无边界，搭建人尽其才、才尽其用、用能有效、效可融人的激励平台。企业组织架构是是人力资源管理最基础、最重要的支撑平台。虽然企业的组织架构，基本上是由企业老总规划设计，但人力资源管理者应提供专业的意见以供参考。在组织架构定型后，着力于如何将组织架构平台的效率进行提高，使得企业资金流、信息流、物流、工作流更为高效，使得企业内民主与监督做得更为出色，从而为人力资源管理提供更好的平台环境和体制支撑。一般来说，企业组织架构可大致分为三大类型：一是传统型，如直线式、矩阵式等，二是效率型，如扁平式、项目式等，二是制衡型，包括分权式、审计式。对人力资源管理而言，互联网企业在组织架构上的平台建设更易构建。由于其所属行业的研发-市场—客服—物流的驼峰型结构，所以将上述三大类型的组织架构加以融合，形成现代企业最佳组织架构，将是最为可行、最为有效的组织架构。下面具体说明：1）先构建起传统的直线式组织架构，以之作为整体组织架构的基石。传统的直线式组织架构，它有着管理直接、便于控制的优点。因此，互联网企业也不例外，仍应将之作为基础架构，再在此基础上配合相应架构形式，这样形成一个综合的丰富化的制衡架构。现实中，直线式组织架构是当下绝大多数企业所应用的基础架构，由于它的优越性，从古至今长盛不衰。2）在基础架构的基础上，加强其本身的扁平化，形成扁平式结构。所谓扁平化，即对组织管理层级加以简化，让管理层级尽量压缩，适当增加每一层级的控制幅度。扁平式结构的目的在于提高沟通和执行效率，避免大企业病与官僚主义，以期快速、灵活地应对市场变化。扁平式结构的关键在于提高管理者的团队领导力和管控能力，有效减少管理层级，同时平衡好管理与专业之间的关系。随着社会的发展，企业管理水平越来越高，管理理念也越来越先进。扁平化是管理交流中最常提及的一个词汇，是目前企业增效的有效手段。目前中国政府进行的大部制改革，就是治国版的扁平化举措。3）在基础架构基础上，标准化矩阵式结构。所谓矩阵式，除了直线管理式外，加入了职能管理式，形成矩阵结构。矩阵结构，既保持了直线式的简化，又加入了职能式的专业，实现了有效的融合。矩阵式结构的目的在于既保持了管理的高效率，又增强了职能的专业度，矩阵式结构的关键在于矩阵的纵横架构平衡与交叉考核的权重设计，当然还有先进的IT系统。当前许多企业，如海尔，既成立了各事业部，同时又成立管理本部，这就是典型的矩阵式结构。4）在基础架构的基础上，常态化项目式结构。所谓项目式，就是在日常工作中，针对一些项目工作或专案，从各部门抽调相应的专业人员，成立专门的项目小组或专案小组，以完成相应的任务。项目式结构的目的在于高质量的完成专业的、集中的、临时的工作任务，一般运用于短期的、非常规的、专业性较强的工作中，其通常还能融洽化跨部门工作，使之常态化，常能有效打破企业部门间壁垒，形成无边界沟通与管理。项目式结构的关键在于将企业管理中的工作加以分解，使之能经常性提供项目机会，同时注重挑选有领导能力的项目负责人或为其配备有协调能力的好帮手。现实中，华为企业的铁三角攻坚小组，就是典型的项目式管理，其有效整合了销售、技术与后勤，实现了项目攻坚的完善组合，同时促进了三者间的团队意识与和谐关系。5）在基础架构的基础上，有效平衡部门权能，使之形成制衡式结构。现实管理中，许多企业里的各个部门权能不一，有部门权重的，可以呼风唤雨；部门权轻的，被视如草芥。其中很关键的一个原因就是组织架构时没有实现很好的制衡。部门间不能实行很好的制衡，通常会造成部门间的壁垒和资源配置的极大浪费与制约。因此，如何制衡部门权能，使之相互制约，有所约束，同时又能得到应有的资源配置，就是其中的关键。西方国家架构中的三权分立为企业管理中的组织架构设置提供了有益的借鉴与参考。在企业组织架构时，让职能部门制约销售部门的资源提供，让销售部门制约职能部门的服务效率，让财务部门制约其他部门的预算支出，让人事部门制约其他部门的人力编制，让采购部门制约其他部门的物料需求，让监察部门制约其他部门的合规性……通过各部门、各职能间的相互制约与审计，使得各部门的工作效率和成本意识提到极点，企业整体效率和效益才能完全显现。总之，在人力资源管理中，在把握行业特征、洞察人才特点和领悟企业战略的基础上，首要做的就是人力资源规划，而组织架构的设计则是人力资源规划的重中之重。没有一个好的组织架构，后续的工作便会事倍功半。好的组织架构就是一个可以放缩员工能量和效率的机制平台。也只有做好组织架构的设计和部门职能的明确划分，才能够让部门间工作沟通与协调无缝对接，部门间壁垒才可以有效打破，部门间才可以产生真正的协同作战、并力向前。2、在组织架构搭建和部门职能划分明确后，进行岗位和人员分析，建立完善的职岗体系和人岗匹配就是人力资源规划的重点。只有进行完善、细致详尽的岗位和人员分析，才可以建立起完善的职岗体系和人岗匹配，才可以通过岗位和人员价值的评估，为后续的绩效和薪酬体系的设计打下坚实的基础。1）进行完整、全面的岗位分析。在组织架构的基础上，按价值链和业务流程的分工，建立岗位分类，形成清晰、有序的职岗族类和编码，对各岗位进行相应的分析，形成详尽的岗位说明书，其中包含岗位基础信息（含岗位定位、评定职级、隶属关系、定编定员、工作特征、所处环境等）、岗位工作职责、岗位绩效标准、岗位任职资格、岗位胜任素质特征等方面。2）进行完整、全面的人员分析。所谓人员分析，主要包括两方面：一是量的方面，即企业内的人力结构与人力特长分析，二是质的方面，即个人能力素质分析。3）将岗位分析与人员分析的结果进行整合，形成有效的人岗匹配。在明晰职岗体系和人员状况后，以人员为中心，以职岗为单位，让人员管理与职岗管理形成矩阵架构，便可以进行相应的比对，得出人岗匹配度，从而为后续的人员配置打下基础。（二）如何有效分析人力资源方面的内外部影响，预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？1、如何有效分析企业人力资源方面的内外部影响？外部环境是指对一定时期内企业内需求人员的供给与需求状况进行分析，内部影响是指对企业内部文化和用人策略进行分析。1）分析外部影响主要有三个渠道：一是分析公共信息，主要包括劳动人事部门对外发布的信息，二是分析专业招聘网站和调研公司的相关调查研究数据，三是分析人才中介发布的招聘信息和求职者信息，也包括分析参加招聘会的相关公司需求及应聘人员状况。2）分析内部影响主要包括对文化和用人策略的分析，这需要对企业文化和用人策略进行深入的调研和把握，企业文化和用人策略很大程度上影响着企业员工的工作匹配度、人才的选拔路径和流失率，因此对人力资源供需的影响很大。2、如何有效预测和平衡当前及未来的人力资源供需关系？平衡人力资源供需关系，首先要盘点当前的人力资源现状，掌握人力资源库存。其次要预测未来的人力资源需求，再次要预测未来的人力资源供给，包括内外部，最后对比供需，作出提前部署与规划，使之达成平衡。1）盘点当前的人力资源现状。通过前述的岗位分析和人员分析，人力资源现状很容易分析、判断出来，大的硬性的方面指人力编制与实际编制的差距，如超编、满编或缺编，小的细致的方面指人力结构（如性别结构、年龄结构、学历结构、经验结构、地域结构、年资结构等）及其合理性、人岗匹配度、人均效益/产出等。2）预测未来的人力资源需求。主要通过三个方法：一是分析过往的员工流失率，预测人员流失情况，二是分析过往的人员需求规律，预测人员需求情况，三是分析战略扩张或紧缩可能导致的组织结构或岗位结构的变化，因之可能产生人力需求的新增或减少。三者的结合，就形成为未来的人力资源需求。3）预测未来的人力资源供给。主要通过二个方法：一是分析外部人才库，包括外部人才市场、中介、猎头及学校等招聘渠道可能引进的人力资源，也包括在以往外聘中保留的次优但暂未录用的人才（其在外聘过程中归纳的外部储备人才库）。二是分析内部人才库，主要指通过职业生涯规划和培训形成的内部储备人才库。通过对当前及未来人力资源供给与需求分析与判断，就可前瞻性作出人力资源规划，以有效保持人力资源供需之间的平衡。当然，由于互联网所属行业的快速变化特性，人力资源规划往往并不能十分准确。为此，人力资源规划上应该具备良好的弹性空间，以适应可能出现的各种突发情况。四、互联网企业在员工招聘上，应做到全局化、看能力、重潜力、依测评、严执行五个要项。唯此，才能有效使得人员招聘能有效落实，完成预期的人力资源供给。人力资源规划完成，仅仅是完成了人力资源管理中最基础的部分。招聘与配置，就是让招聘到岗的员工能够基本胜任岗位当前和未来的能力与素质要求。（一）全局化。只有通过前期有效的人力资源规划，做到系统一盘棋，才能有效满足人力资源需求，避免招聘工作形如救火队员，前后难以顾及，同时也避免产生不必要的资源浪费。所谓全局化，是指在招聘和配置工作中，要根本规划方案全盘考虑招聘计划，譬如哪些需求外聘解决、哪些需求进行轮岗、哪些需求直接配置、哪些需求内部竞聘等。1、依据人力资源规划方案，制定年度招聘和配置方案，有效整合内外部人才资源，达到合理配置以使人尽其才、才尽其用的目的。2、实施过程中，应完善化各种人才甄选手段，如校园巡讲、基础及专业笔试、素质测评、综合评审等，以真正识别适岗人才，提高员工入职后的有效性和稳定性。3、人员到岗试用，招聘配置工作并未结束，而应至少跟进到员工转正为止。真正有效的招聘与配置工作，是为企业招聘到产生效益的人力资源，而非人员到岗就甩手不管。新员工转正率应该是检验招聘甄选工作有效性的一个不可或缺的指标。（二）看能力。所谓看能力，其实质是重视胜任素质，而不唯学历或经验或理论是论，这些都是被历史和实践证明是谬误的不当观念。1、唯学历论，容易误入本本主义。所谓本本主义，即是指想当然地认为高学历即是高有力，觉得学历高，自然而然比别人工作更出色。2、唯经验论，容易误入主观主义。这里有两个方面，一是认为有经验就一定可以做好以前做过的工作，以前做过不代表以前做得很好，也不代表以后一定能做好，二是经验是一种主观意识，偏重经验即是主观主义，追求主观而不注客观，容易先入为主、武断行事。3、唯理论论，容易误入教条主义。这里有两个方面：一是一是说得出做不出，典型的有知识无能力，二是生搬硬套理论，不注重结合实际做灵活应用。（三）重潜力。所谓重潜力，就是要看应聘者的未来发展潜力，不仅关注目前的胜任素质，更关注其学习能力是否出色，能否通过培养有效提升个人能力及胜任更高阶的岗位求，以取得出色绩效或符合企业不断成长的人才需求。能力着眼于现在，潜力着眼于未来，能力与潜力不可偏废。（四）依测评。这里指的是在招聘配置人力资源时，一律以测评结果为准，最大程度上减少人为主观判断的失误。所谓测评，含测与评两部分，测包括基础常识测试、专业理论测试、工作能力测试、心理素质测试、面试、背景调查等，评包括面试小组综合评价、评价中心技术分析等。只有运用多样化、丰富化的测评手段，才能保持人员招聘与配置的准确性，保证员工的高适岗率。1、企业应先建立起完善的招聘配置制度，建立全面、完善的试题库，以基础常识和专业理论为重点，再辅以完善的面试组织与指导方案。2、企业应同外部专业、权威的测评机构建立合作关系，充分借用其人才测评方面的卓越成果。专业、权威的测评机构，一般都拥有顶级的研究人员和顾问团队，这都是企业内部所难以比拟的。3、企业应建立起面试官资格认证制度，保证每一名参与面试的面试官均具备足够的面试应备能力与技巧，保证面试的准确性。（五）严执行。所谓严执行，就是在招聘配置过程中，严格按制度和流程规定执行招聘配置工作，不允许出现人为地简化或破坏，譬如应测评而不测评，应综合面试而单独面试，应组织背景调查而不进行，诸如此类。只有严格执行，才能保证招聘配置的效率。四、互联网企业在员工培训上，要做到系统化、层次化和效益化三个要项。唯此，才能让培训工作卓有成效，使之配套好人力资源战略的实现。培训同招聘不同的意义在于，培训是让招聘到岗的员工能够完全符合岗位当前和未来的能力、意识要求。（一）系统化。所谓系统化，就是在员工培训时，注意培训体系的全面建设，使其成为一个完善的整体，充分发挥出作用。一般来说，一个系统完善的培训体系应该包括如下八个子体系：1、培训组织体系：这主要指的是培训体系的组织架构。只有先建立起合适的组织架构，培训体系的建立与实施才能有组织的基础，才能有系统的规划与安排。2、培训需求体系：这是培训体系的首要环节。只有需求明确，培训才有针对性，才能真正产生实效。因此，培训需求体系，如同营销之中的市场调研一样，意义重大。3、培训课程体系：有了培训需求，就需要建立针对性的课程。如何让课程更有系统性，让课程内容、形式更有效果，就需要对课程进行综合考量。4、培训讲师体系：有了培训课程，自然需要讲师进行授课。讲师有内部讲师和外部讲师之分，如何寻找合适的讲师、如何合理安排讲师授课，都是决定培训质量的重要因素。5、培训评估体系：培训实施以后，如何评估培训效果，就需要一个完善的评估系统。而评估的有效性，决定着培训的效果改善。6、培训激励体系：无论是培训对象，还是培训讲师，都需要激励。只有他们积极参与，培训气氛才会更佳，互动性才会更好，培训到位率才会提高，培训质量才能得到保证。7、职业生涯体系：员工职业生涯的设计，必须建立在公司人力资源战略规划的基础之上。它是公司的人力资源战略
⑵ 怎样建立以人为本的人力资源管理体系
（一）以人为本实施培训
员工培训是保持组织拥有持久竞争力的重要途径。人本管理要求企业改变传统的注重企业自身发展而进行培训的观念，将员工个人目标和企业目标结合起来实施员工培训。
1.培训需求分析
人本管理对于培训的需求分析较传统管理更好地体现员工的利益和要求。企业把员工的利益和发展列为重点，制定出企业的战略目标和员工的职业发展计划。在培训需求调查中更多关注员工的意愿和心理诉求。根据马斯洛需求层次理论，可将员工个体的培训心理需求划分为：(1)安全的需求；(2)成长的需求；(3)自我实现或者成就的需要。企业首先要划分员工属于哪个心理需求阶段，并针对不同阶段的员工开展相应的培训。
2.培训内容创新
人本管理要求企业在培训内容时要根据时代发展的要求，及时更新培训内容；根据员工的职业发展以及员工全面发展的需要，增强培训内容的实用性以及前瞻性。首先要保证培训内容适应时代的变化、不同个体的要求、不同职业生涯发展的阶段。其次企业要针对组织和个人的发展现状及可能出现的问题，进行有针对性、预见性、超前性的教育培训，为企业未来发展储备必须的人力资源，同时也为增强员工的市场竞争力奠定基础。最后，要加强员工思维、观念及心理培训，培养创新型、抗压型、自主型人才。
3.培训方法适当
每位受训者在职务特征、技术及心理成熟度、文化水平、工作可离度等方面或多或少存在差异。企业应该充分考虑个体差异，构建“以员工为核心的差异化培训体系”，从不同岗位的素质胜任力标准出发，结合员工的差异性能力，确定各员工的培训需求，选择最适宜的培训方法，因材施教。出于培训成本考虑，将同类型或类似需求的员工集中培训。培训完成回任后实施评估，达不到素质要求或未满足员工需求的，安排进行再培训。这样形成一个同时满足企业需求和员工需求的有差异性的、持续的、回环的培训体系。
（二）以人为本制定薪酬策略
1.关注员工需求
员工被视为企业最重要的资源，企业针对不同类型的人力资源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬给予模式上要有不同侧重。同时制定薪酬策略时要注重员工的个性化需求，分别设计符合其特点、满足其价值目标的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是种很好的选择，企业可以在其薪酬预算范围内，针对员工的不同需求偏好而设计出供员工自己选择的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被众多企业采用，作为节省企业成本、提高员工满意度的措施之一。
2.加强薪酬沟通
企业要让员工理解和认同薪酬策略，而不只是让他们被动的接受。企业可以通过问卷调查、个体言谈等方法搜集员工对于薪酬策略的看法，采用合适的媒介向员工呈现企业薪酬策略的优缺点及实施依据，举行正式会议向员工进行公开解释，最后公布薪酬办法时举行员工听证。这些沟通确立了员工作为企业活动主体的地位，加强员工决策参与感，减少员工的顾虑、畏惧和抵触情绪，同时减少企业薪酬战略实施过程中阻碍。
（三）以人为本进行职业生涯规划
1. 做好过程管理
企业应帮助员工进行较准确的自我评价，对员工所处的相关环境进行深层次的分析，向员工提供个人无法完成的评鉴测试和各种职业信息。接着企业要向员工介绍科学的决策程序来协助员工确定个人职业生涯目标。最后企业针对不同职业目标的员工采取不同的激励措施，并有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位和职业倾向是否合适，企业从全局以及局外人的角度来观察员工的最终目标与分阶段目标的偏差，为员工提供建议。
2. 实施分阶段规划
员工的工作年龄一般从20多岁起持续到退休，其间职业生涯规划可分为三个阶段：早、中、晚期。早期一般为20～30岁，企业采取对员工的有效评估、培训以及职业生涯规划与管理等措施，帮助员工适应工作。中期一般为30～50岁，此阶段员工贡献最多，但中年危机易发，企业需要灵活运用管理策略，通过工作轮换、工作丰富化等途径减轻员工职业高原现象带来的痛苦，建立并落实内部晋升通道，帮助员工处理好自我发展、职业工作与家庭生活之间的关系。后期一般指50岁至退休这段时期，员工的个人进取心、竞争力和职业能力会明显下降。企业应该从“思想工作到位”、“退休计划安排到位”、“做好退休之际的职业工作衔接”等方面出发，发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过这段时间。
（四）建立人本管理下的和谐劳资关系
人本管理在最大程度上结合了员工个人目标和企业目标，这一管理模式有助于实现劳资两利的“双赢”格局，是和谐劳资关系的基础。
1.构建劳资双方良性心理契约
根据斯奈尔教授的人才区分标准，企业应该对员工进行分类，有针对性地采取不同的组织期望和承诺。企业建立能够充分发挥每个员工不同价值的制度和机制，在这种氛围下，劳资双方就不符合双方期望的方面进行敞开心扉的交流与沟通。这套健全的反馈机制能保证及时、公开的沟通，充分尊重员工的意见，缓和劳资矛盾。
2.通过工会维护员工合法权益
在实现企业与员工平等共赢之前，员工仍然处于弱势地位，工会作为集体性组织能为员工争取利益。人力资源管理基础工作做好，管理层面对工会时才能理直气壮地解释。同时人力资源部门要积极支持工会工作，把工会工作推向正规化、法制化轨道。
3.加强员工参与
人力资源管理的新角色要求人力资源部门与员工建立合作伙伴关系，让员工参与到管理中，使员工以“主人翁”姿态为组织贡献才智，这是劳资关系和谐的最高境界。员工参与是建立在劳资双方共同追求更大效益的目标的劳资关系模式。人力资源管理者主动接受工会或员工的意见，并由员工或其代表与人力资源部门在某一共同利益领域内，共同决定策略和制度。员工参与是社会进步的需要，有利于做出更赋有执行力的决策，有助于满足员工责任、成长、自尊及自我实现的需要。
⑶ 怎么建立人力资源管理体系
建立完整的人力资源管理体系主要有一下几个步骤
1、建立公司组织架构
建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
2、建立职等表
以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
3、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书
4、建立工作流程
各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
5、制订考核管理办法
制定了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
6、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，哪些岗位人员多余、缺少、需要补充就一清二楚了。
7、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平制订合理的薪资制度。
8、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订制约机制，对公司和人才的发展都很重要。
9、建立保障机制
保障机制是留住人才的重要机制，也是吸引人才的重要机制，也是企业发展的基础机制之一。
10、做好培训及人才储备
有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩。
11、实行干部轮调制度
轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才。
12、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，可以达到企业和员工双赢的结果。
完成以上12个步骤，就建立人力资源管理体系。
⑷ 如何建立科学有效的人力资源管理体系
先有战略企划，人力资源管理进行决策层管理日程。
人力资源将成为21世纪的第一大资源：经济优势取决于科技优势，科技优势又源于人才优势。人力资源的作用从来没有像今天这样突显出来，它作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的地位，引起国内越来越多企业家的高度重视与极大关注。正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨，在对美国本世纪以来经济与工业的高速发展作评时，一针见血地指出：“在当代美国的经济发展中，人才资本已占据了显着的地位。例如本世纪以来，美国90%的产品更新，依靠的是人才的智力，而不是传统的劳力或资本。”因此，依靠开发人力资源以取得科技、经济竞争主动权，赢得发展新优势，已日益成为国际竞争的焦点。
为了更好适应市场经济的发展需要，赢得未来竞争优势，大力推进名牌战略，就势必要培养和造就一支懂得市场行情，熟知国际贸易的外向型经济管理人才队伍作为支撑点。唯有如此，才能保持企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。这些年来，公司虽然在人力资源开发方面作了许多努力和工作，但是力度仍不够，收益甚微。那么在推进名牌战略的今天，人力资源部应该有一个明确的定位，深知今后的发展目标、努力方向、工作重心和对策思路，着力把建章立制，激发人力资源活力作为人力资源部正式启动的突破口。
我认为应该按照“强化管理、理顺职能、规范业务、明确职责、协调有力、高效运作”的原则，加大工作力度，全面推进人力资源部各项工作逐步走上正轨，力争在不久的将来开创出一个崭新的局面。人力资源开发与管理工作必须紧扣公司的发展战略，为实现企业的持续、稳步增长服务，并根据现代人力资源开发管理的特点、要求，制订出与名牌战略相配的人力资源开发战略与长远规划，并予以有力地实施；与此同时要结合企业的实际情况，遵循市场竞争的规律，建立起符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效特点的松本电工人力资源开发管理体系。它包括：组织机构优化设计、人力资源流程再造、人才预测与人力资源战略规划、人才甄选技术设计程序、员工录用标准、职位规划与职务说明书、绩效考评实施方案、薪酬福利制度、奖惩规定、员工提案制度、干部任免管理条例、优秀拔尖人才管理实施办法、干部轮岗制度、内部人才市场制度、员工职业生涯设计和人力资源管理的业务标准及工作标准，着力于使人力资源管理从概略性、静态性、不完全可操作性和不完全可考核性向精密性、动态性、确定性、可操作性和可考核性阶段迈进，从而建立起定量与定性相结合的指标体系，弥补由于主观性、经验性可能带来的不足或误差，增强其客观性、合理性和科学性，使之我们建立的人力资源开发管理体系在全公司推进时更能得到执行者的认同，减少执行过程中的抵触与磨擦，以期收到较好的效果，为松本电工实施名牌战略发挥应有的作用。
人力资源开发管理体系由人力资源战略规划系统、招聘录用系统、绩效考评系统、薪酬福利系统、调配安置系统和培训开发系统组成。
一、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括：①核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；②分析现有人才开发使用情况及存在的问题；③预测未来人力资源需求，确定人员需求量；④制定匹配政策，确保需求与供给的一致；⑤确定具体行动计划或对策措施；⑥搞好反馈调整。
二、建立人员招聘录用系统。人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使适用的人放在合适的岗位，是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略，也是企业留住人才的关键一招。做好人员招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制度，招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用系统包括：①人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；②工作分析、职务设计和工作规范；③招聘录用程序；④人才测评程序。
三、建立开放式的绩效考评系统。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，制定一套符合松本实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对其业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进松本电工人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题，并及时吸取经验教训，以便今后改进提高。
四、建立全员培训开发系统。实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面：①终身教育制度，创建学习型组织；②由单纯的技术培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；④形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层、形成一个具有松本特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。
五、建立调配安置管理系统。调配安置管理是指将企业活动之必要的一个职务，分配给应当担任此职务的从业人员。如何合理、科学和有效地进行配置是松本电工未来发展面临的一个重大问题，不可掉以轻心。通过以配置管理所需的职务分析，心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用，减少人才的浪费，即实现合适的人在合适的岗位之目的。这里包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等内容。
六、建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性，为松本电工再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成）；医疗保险制度；社会养老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障系统，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。
⑸ 如何建立完善的人力资源制度
第一步打好人力资源管理的行政基础
企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。
2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。
二、招聘选拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。
2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拔及晋升管理制度相当重要。
由于人力资源管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在这个基础上。大部分的人力资源经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。
第二步搭建起一个组织管理的平台
在基础工作做好之后，人力资源管理者的着眼点应放在――以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什么职位，由什么人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并参与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源管理者参与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
这一步骤中需要做的工作有如下一些：
一、组织结构的构建：包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理权限表等。这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。
二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。
第三步建立起人力资源开发体系
人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到"保和平"的目的，如果想"建家园"，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最后一种的转化。
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。
这一体系主要包括如下部分：
一、培训开发体系：一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到"因材施教，有针对性地培养"这个层次，培养骨干员工，建立起"干部人才库"，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。
这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
此处需要强调的是：我们需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员工的好品格。好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行为标准做正确事情的内在动机。好品格只能源于人的内心深处。所以，许多人认为，好品格只能是天生的。其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。优秀的人力资源培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。
二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地"奖勤罚懒"，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。
绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。
述职也是近年来我们才接触的一个新概念，每一岗位的工作人员，必须定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工作情况，这并不同于简单的年终总结，因为述职主要针对自己的岗位职责和工作计划，完成情况非常明确而并非泛泛；另述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下属对工作的认识和努力程度，工作中遇到的问题，指出需要改进的地方。且不管考核结果如何，但把年终考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。
三、薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。
非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利（当然我们此处的"福利"就并非单纯指物质方面的福利）方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境、报销员工一定金额购书款等。
工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋于完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。
四、引入或开发人力资源管理信息系统：基于互联网平台的现代企业人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模块。它不仅可以提高人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源管理部门的业务流程，并为企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资源规划、通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资源管理信息系统能为我们做的工作。借助现代化的分析和测评手段为人力资源管理服务，这也是现代人力资源管理的必然趋势。
第四步建设健康优秀的企业文化
失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终产生优秀的业绩。
企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业文化是"积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。"曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。我觉得，企业文化做到这个份上，就是成功了。因为它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。
企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源经理是企业文化的设计者、建设者、传播者和扞卫者，公司领导层是企业文化的力行者和变革者。为什么人力资源经理在企业文化建设中承担如此重的责任呢？因为人是文化的载体，人力资源经理对人的工作负责，也就对企业文化的建设与传播工作负责。
企业文化建设分为表层、中层与深层。表层的建设包括企业CI设计、工作环境美化、礼仪培训等等。中层的建设主要是企业制度的制定与实施。深层的企业文化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、文化传统等等。
企业精神是一种个性化非常强的文化特征。每个成功企业都有自己独特的企业精神。比如，着名的索尼公司的"不断开拓精神"、IBM公司的"IBM就是服务"的精神追求、惠普公司的"尊重个人价值"的精神，等等。大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。
而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：争取最好、尊重每个员工、鼓励每个员工为企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支持创新、允许失败，动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等等。
我们可以从优秀公司的企业文化中汲取优点，再结合企业实际情况，创造自己的文化。
以上所述为我所认为的建立一套完整规范的人力资源管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中，我们便可以逐步实施。如何实施才能使其行之有效呢？我们必须认识到：人力资源管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资源管理技术和其他技术一样慎重地看待。人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。比如在绩效评估这一系统实施时，有着必须的种种环节和步骤（如同货物出入库的必须手续一样），如果哪一部做不到或做不好，则可能影响下一步工作的质量或根本无法进行下去。所以我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。
一、制度的考察完善过程。制度编写过程应让相关部门和人员参与其中，在制度编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。
二、制度的培训阶段。现在大部分的企业并非是"无法可依"，多数是"有法可依"而"有法不依"，而"不依"的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知"法"，如何"依法"？二是管理者执行力度不够，"依法"无奖，"违法"不罚，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源管理部门应将与制度有关的人员组织起来，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进"执法"力度。
三、制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。
四、制度的正式实施。
常规工作一般是：
一、建立全体员工的档案。
二、理清公司的组织机构，并划清各部门的责任范围。
三、建立岗位说明书。
四、完善薪酬、福利和保险等各项制度。
五、做人力资源结构分析、需求分析、趋势分析，为制定人力资源规划做准备。
六、规范管理，整章建制。
七、人力资源开发工作。
⑹ 如何有效构建现代企业的人力资源管理体系
人力资源体系建设的前提
1、战略环节：企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。这些在此笔者不再阐述了。
2、组织环节：部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。 组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是了。
以目标管理为前提的人力资源体系
在人力资源体系的设计中，应注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源体系以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源体系。通过分析嘉合智博管理咨询的人力资源管理体系，得出以目标管理为基础的人力资源体系主要包括:
第一板块 战略板块 紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块 业绩管理板块 建立以工作分析为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块 员工发展板块 企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
三、以目标管理为基础的人力资源体系的设计步骤该人力资源体系的设计步骤可如下所示： 第一 人力资源战略规划
第二 开展工作分析
1、流程再造 对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造 建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。夯实人力资源管理的基础。 第三，构建系统的关键业绩指标（KPI）体系
首先，确定公司级的关键业绩指标（KPI）；
其次，确定部门级的关键业绩指标（KPI）；
最终，确定每一个岗位的关键业绩指标（KPI）。
第四，构建科学合理的绩效管理体系
“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制
考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。主要包括：
1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平；
2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动；
3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
第六，建立完善的招募甄选体系
第七，建立完善的员工培训开发体系
第八，完善人力资源管理制度
软硬结合的招聘体系 人力资源部门和业务部门在招聘中如何各司其职又紧密合作？
人力资源部门为了能够告诉业务部门怎么做，要建立一种规范的、能够帮助业务部门提高招聘成功率的体系。
首先，人力资源部门必须对招聘职位有一个准确的资格规划，包括知识性、经验性以及基本信息三部分。如最常见的学历要求，以及在行业中的从业经验要求，对一些项目型公司来说，不同性质的项目候选人是否具备丰富的经验？做过多少？这些资格规划方面的要求都是显而易见、有迹可循的。人力资源部门只要通过背景调查、或者通过简历阅读以及初次面试的询问即可了解得到。在这个过程中，人力资源部门可让业务部门提供一个能力要求的草稿意见，为避免招聘结果与职位不匹配，结构性面试的流程和提纲也要随时与业务部门保持顺畅的沟通。
不过，这还只是最基础的工作，进一步地，人力资源部门还要构建“胜任力模型”，就是考察候选人能力素质：候选人本人的个性怎样？心理承受能力怎么样？潜质怎么样？这些问题都很难一眼看出来，即便通过一两次面试有初步的印象，也很难避免主观判断带来的失误，导致结论不客观。所以，必须通过某种测试才能有客观的结果，这就需要不同公司的人力资源部门根据其招聘员工的特质要求，选择一些适合的测试工具来配合使用。比如心理测试系统，这种软件系统的使用，无疑能代替很多人为主观的因素。
人力资源体系的八大模块
人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、职业生涯管理和人事管理八大模块。
具体细分
一、人力资源规划：
1、组织机构的设置，
2、企业组织机构的调整与分析，
3、企业人员供给需求分析，
4、企业人力资源制度的制定，
5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论
2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）
二、人力资源的招聘与配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和胜任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析与选择，
5、招聘实施，
6、特殊政策与应变方案，
7、离职面谈，
8、降低员工流失的措施
三、人力资源培训和开发：
1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理： 1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理： （补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系： 1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。
七、人事管理 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。
八、职业生涯管理 职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。
良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。
有效构建现代企业的人力资源管理体系
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显着的提升。但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议：
第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；
第二、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：
一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。
二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
如何完善实施人力资源绩效管理体系
企业的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
环节1：完善组织架构，建立制约机制
要充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
特别是人力资源机构必须完善，否则就谈不上对企业整个人力资源的考评工作的开展。
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立，有了这些，对人才的制约机制就形成。 环节2：明晰职位级别，编撰职别说明
组织架构建立好之后，企业的管理模式就确定，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以企业组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。 如何做好职位级别分析？这是一个关键点。
1.一般资料分析 工作名称：工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码：各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。
2.工作规范分析：主要目的：全面认识工作整体。
（1）工作任务分析：明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
（2）工作责任分析：通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
（3）督导与组织关系分析：了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。
（4）工作量分析：目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3.工作环境分析
（1）工作的物理环境：即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
（2）工作的安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境：包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
（4）聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
4.任职条件分析
（1）教育培训 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。
（2）专业技能 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识。
（3）行业经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
（4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 只有对工作职别进行全面分析，才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
只有明确职级、岗位，才能进行下一步考评工作的开展。
环节3：建立权限划分，完善考核体系
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，企业的流程规范化就实现。
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，企业的激励体系就建立。
只有权限划分清晰，才能明确职责与义务，才能进一步完善人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。
环节4：制订薪资制度，建立保障机制
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解企业创利能力及分配原则，评估企业利润增长率，根据劳动法要求、根据企业的定编要求，就可以编制企业薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，企业的薪资制度就建立。 根据企业的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等企业政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成。
只有完善薪酬体系，保障员工权益，才能更好留住员工，激励员工为企业服务。
环节5：编撰人力规划，保障人才储备
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和企业定岗定编的要求，将企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，企业的人力资源规划就清晰。
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到。
⑺ 如何建设人力资源管理体系
中小企业人力资源管理体系建设
随着我国市场经济的发展，竞争的激烈程度不断加剧，大多数的行业都进入了微利时代。成本控制作为微利时代的主要竞争手段之一，其作用及效果越来越明显。在这样的环境条件下，越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性，因为科学的人力资源管理体系可以有效地构建企业的经营管理框架，使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调，在有效提高员工工作效率及组织运转效率的同时达到降低管理成本的目的。
虽然先进的人力资源管理体系在其实际应用中效果是显着的，但对于我国大多数中小企业来说如何构建自己的人力资源管理体系都是一个难题。首先一个原因是我国这些中小企业发展历史都很短、起点较低，人力资源管理工作的基础十分薄弱，在这样的基础之上要快速、全面地推行一套科学的人力资源管理体系无异于“对久病之人下猛药”，这样不仅不可能使病人痊愈，甚至会把病人直接推向死亡或死亡的边缘。在中医学领域，对待久病之人的方法是调理，即采取养、治结合的循序渐进的治疗方法，在用药方面不仅要求对症下药，而且要充分考虑患者身体的承受能力。另外，中小企业规模较小，包括人力资源在内的各种资源占有相对稀缺，初期投入能力也相对较弱，抗风险能力低。在这样的情况下，如何寻找突破口，使科学的人力资源体系得以顺利落实是整个工作成败的关键。
通过这次学习，结合我过去的管理经验，我认为中小企业的人力资源管理体系建设应该注意以下几个方面：
1. 全员参与，做好人力资源管理的基础工作
人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不可能完成这项工作的。人力资源管理部门的工作人员虽然在人力资源管理理论的掌握及管理工具的应用方面有自己的优势，但对各部门、各岗位的实际工作的把握程度远不如各项工作的实际操作者。鉴于这一原因，人力资源管理部门在进行人力资源管理系统建设的基础工作时一定要得到其它相关部门，甚至全体员工的配合，“闭门造车”式的工作方式所搞出来的东西是经不住实践检验的。因而，人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析、作业指导书的编写、能力素质模型的建立以及绩效考核内容、指标的设定等基础工作时，必须得到来自组织各层面员工的支持与协助。只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。
2. 寻找一个关键点入手，平稳推进
人力资源管理工作是一项系统工程，涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面，每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连，稍有脱节便会影响到整个系统的运作，所以人力资源管理系统的全面建设与推行必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。同时，人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含很多具体模块，每一个模块中又包含许多具体的工作。我国中小企业由于员工素质、管理基础、投入能力等方面因素的影响，一般情况下想要全面推行一种科学的人力资源管理系统是不可能成功的。唯一的办法是在企业内部寻找一个关键点入手，然后循序渐进、平稳推进。
寻找人力资源管理体系推进关键点的工作一般要从企业最基础、最薄弱的环节入手，如：企业基础管理工作较差的企业首先要从健全企业内部管理制度、明确各岗位岗位职责、明确工作评价内容及指标等方面入手；内部工作流程不明晰的企业要从明晰、规范企业内部工作流程入手；企业内部各部门、各岗位归属关系模糊的企业首先要理顺内部组织关系、明确各岗位在组织中的具体位置等等。如果考虑到企业内部员工整体素质尚无法正真理解和接受人力资源管理体系的建设工作，可在通过各种手段提高员工整体素质的同时，可选择在素质相对较高的员工群组中试行，如在企业中层管理人员中首先推行等。
企业不论从什么地方入手开展人力资源管理体系的建设，都要切实坚持循序渐进的原则，一步走稳之后再开始走下一步，稳扎稳打、不断推进，切忌因急于求成而盲目冒进，否则的话必然要摔得鼻青脸肿。
3. 系统设计与推进要充分考虑受众因素
通过前面的内容，我们了解到了企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位，是一项全员参与的工作。员工做好一项工作的基础是其不仅要切实理解这项工作开展的意义，而且要对这项工作的各项要求、各项流程都能明确把握。如果员工不能理解一项工作本身的实际意义，或者无法把握这项工作的相关要求及流程，他们无论如何是无法圆满完成这项工作的。因而，企业在落实人力资源管理系统建设工作的时候，必须考虑来自受众方面的因素。具体要求是系统设计力求简洁、明了，要让所有员工都能理解并接受，推进速度也要符合员工的承受能力。
我国中小企业的发展历史很短，而且基本上都是在改革开放的政策指导下，以“边摸索、边发展”的形式建立起来的，不仅管理体系上不成熟，就是员工队伍的素质也是参差不齐的，太具有超前性、先进性的观念与理论是很难被接受的。所以企业在确立自己的人力资源管理系统时必须要考虑这方面的因素，也就是说不能一味地去追求完美。太先进、太科学、太完美的方案对我国目前的中小企业来说是十分超前的，在具体落实的过程中阻力也是很大的。人力资源管理体系的建设是一个长期的、系统的工程，每一个企业都要把目光放得长远一些，立足自身实际，以从简避繁开始，逐渐由简就繁，不断发展与完善，最终实现其先进性与科学性。假如从一开始就片面追求其先进性与科学性，往往会因为企业员工无法理解、接受而影响其实施效果，甚至导致半途而废。这样企业不仅不能获取到预期的效果，而且直接影响到员工对科学管理方式的信任程度，从而对企业的发展产生巨大的负面影响。
4. 岗位设置与管理尽量合理，考核内容、标准要具有可操作性
人力资源管理体系建设的基础工作之一就是岗位的设置与管理，而岗位设置与管理有几个基本原则，一是人人有事干，事事有人做；二是把合适的人放到合适的岗位上；三是坚持协调、高效的原则。如果一个企业在岗位设置与管理方面真正能够依照这几个原则行事，其员工队伍一定是有强大的战斗力的。但在现实的工作当中，因为存在“想当然”之外的许多可变因素的影响，使我们的工作在多数时候不能尽善尽美。在这种情况下，我们只能依据自身的实际情况，尽自己最大的努力把工作做到最好程度。就企业岗位设置与管理这项工作来说，我们虽然不能做到十全十美、完全科学，我们也要做到尽量合理，因为岗位设置与管理是企业人力资源管理系统建设的基本内容之一，其越趋于合理，整个系统也就越趋于科学。
我国的中小企业因各种客观原因造成的先天不足，使其在岗位设置与管理方面存在许多问题，其中岗位设置或岗位职责不明晰、人岗脱节、岗位与工作相混淆等现象是这些企业当中存在的普遍问题。要想建立尽量科学、规范的人力资源管理系统，就要尽量解决这些问题，使企业的岗位设置与岗位管理尽量优化。而实现岗位设置与管理尽量优化的关键就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合适的人放到合适的岗位上”、“协调、高效”等三个原则指导下，明确组织内部每一个部门、每一个岗位的具体工作内容，并据此确定岗位设置；依据岗位工作内容确立岗位任职资格，并据此条件审查每一个岗位上的任职者；明确每一位员工的岗位身份。只有这样才能真正做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”。
做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”只完成了岗位设置与管理的部分工作，这项工作的另外一个重要内容就是岗位工作效果、成绩的考核。中国传统的工作评价方法带有鲜明的主观色彩，往往依据领导者的主观意见便可确定一个人的优劣，甚至决定一个人的一生。这样的工作评价方式在中国这块土地上流行了几千年，成就了很多人，也摧残了很多人。随着社会的进步与发展，国人逐渐认识到了这种工作评价方式的局限性，于是国外先进的工作评价方式开始在国内流行。这些先进、科学的工作评价方式的基础是大量客观数据的采集与分析，没有这些基础的数据也就没有科学的工作评价。因而，我们在设置岗位职责的同时就要依据这些岗位工作内容设立明确的工作标准，将这些工作标准与每一个人的实际工作情况相比较的过程就是工作评价的过程。在现实世界中，只有能够量化的东西才具有相互比较的属性，因而我们在对工作评价内容与标准进行设定时一定要坚持指标的量化，无法量化的评价内容与指标是毫无意义的。
5. 人力资源管理体系的建设不能忽视员工的职业规划与发展
马斯洛的需求层次论把人类的需求分为生命、安全、情感、尊重、自我价值的实现五个层次，不断提高自身的需求层次是人的天性，中国的一句古话“人往高处走，水往低处流”讲的也是这个道理。一个人在一个企业当中找到自己的位置并不是希望自己永远呆在这个位置上，而是希望以此位置作为逐步实现自己人生价值的起点。如果企业在追求自身发展的同时忽略了员工的个人发展，这个企业是很难留住人才的。我们都知道在现代的商业竞争中，人才竞争是关键，如果一个企业不具备留住人才的能力，其必然会在无情的竞争中被淘汰。因而，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立起自己的“留人”机制。留人机制说简单一点就是在追求企业发展的同时，要把员工的职业规划与发展作为一项重要工作来抓。员工的职业规划与发展也是企业人力资源管理系统中的重要内容，因而我们在建立企业人力资源管理系统的过程中对此不能有丝毫疏忽。
⑻ 怎样构建人力资源基础管理的平台
如何实施人力资源管理系统
要通过人力资源管理系统提高企业管理水平，只选取一个适合本企业特点的软件是远远不够的。人力资源管理软件通常只是一个通用的系统框架，提供诸如报表生成、查询、宏等辅助工具来协助使用者工作。作为一种通用的系统，它适用于多种行业和企业的需要，能够处理各种各样的，包括规范或不规范、普遍存在或特殊、相对简单或错综复杂的情景。因此，实施中根据企业实际情况和企业所在地的政策法规，给这个骨架里添血添肉就非常重要。毫不夸张地说，项目成功与否的关键就在于这种被称为实施过程添血添肉的工作。
由于人力资源管理系统管理的是所有与人相关的数据，信息量大，变化频繁，内部关联性较弱，数据的采集、确认、更新和检查都比较困难，而且其管理的信息与员工的切身利益密切相关，特别是工资计算不能有任何错误，因此，实施工作尤为繁琐和困难，其难度和工作量远远大于一般人的预计。为了最大限度地提高企业的人力资源管理水平，成功地实施人力资源管理系统，需要特别注意以下7点：
一、主要领导的理解和全力支持
人力资源管理系统的实施不只是人事部门或计算机部门的事。为了保证数据的完整、准确和及时，需要企业内各个部门和全体员工的积极配合。同时，采用人力资源管理软件，需要在充分回顾企业政策的基础上，根据先进的人力资源管理理念，从程序到操作进行全面改进。所有这些工作，如没有企业决策层的参与是很难实现的。
二、培训
通过培训转变人们、特别是中高层领导的思维方式和行为方式，让他们学会并习惯于通过系统来进行科学的管理，而不是决策凭感觉，分析凭经验。不光要明白采用人力资源管理系统的好处，更重要的是要了解系统功能和系统的运行方式，学习软件系统中蕴涵的先进理念，主动积极地反思现行的体系，探讨改进的方案。
三、改进企业的相关制度和信息结构
由于历史的原因和条件的局限，很多企业现行的相关制度、人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学。而实施人力资源管理系统正是一个非常好的契机来回顾本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方，重新合理地组织人事相关信息和报表，从而减少企业运行的潜在风险，将人力资源部员工的工作放在刀刃上。因此，实施人力资源软件不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。
四、明确项目的实施目标
在项目的初期，应该明确整个项目的实施计划和目标，需要采集的数据，需要保留的历史信息，现有数据如何规范化以及项目实施的时间和进度安排等等。
五、组织精悍的项目实施小组
项目实施小组人员的组成应包括企业管理人员，人事、薪资、计算机专业人员，他们将负责整个项目的组织协调、进度控制、数据分析和数据有效性的检查，提供相关建议，培训其他人员，建立系统和检查各部门的运行程序。项目实施小组应明确每个小组成员的工作职责。他们也将是该企业运行人力资源管理系统的主要骨干和技术支持。
六、测试软件功能
项目实施小组在明确实施目标和进度后，要根据实施目标全面测试购买的软件系统，争取在3个月内将软件系统95％的错误解决掉。由于人力资源管理系统需要处理的信息关系非常复杂，各企业的需求也不尽相同，再加上软件的商品化程度远不如已经运行多年的成熟软件产品，存在的错误较多。如果不在项目实施的初期解决这些问题，随着问题的不断暴露，不仅会浪费大量的人力，更严重的是会使人们失去信心，严重影响工作的进展。
七、建立科学的程序性文件
人事相关信息的特点是信息量大、变化频繁，采集和确认困难而且无内联关系。采用计算机系统来管理人事信息要求数据的采集、更新能够完整、准确和及时。这两者之间的矛盾会因为新系统的投入运行而变得越来越突出。新系统在运行后无疑会迫使一部分员工改变已经熟悉了的工作方法和习惯，学习包括计算机知识在内的新知识、新方法、新程序，一部分人的利益也许会受到影响。在系统的实施过程中，很多企业由于有关人员素质较低、工作责任心不强，加上某些管理人员的随意指挥，会造成系统的实施和运行事倍功半，而且降低了系统的功效。所以，除加强培训外，建立必要的科学的程序性文件，做到有章可循，减少和杜绝各种特例情形，才能为人力资源管理系统的实施和正常运行提供有效保证。
人力资源管理何去何从
在一次研讨会上，有人问怎样才算是一个好的人力资源管理？
要回答这个问题还真有点难度。根据管理权变的观点，管理并不能放之四海而皆准，应根据时间场合的变化而因时制宜。从这个角度出发，前面所说的问题似乎没有一个标准答案。就人力资源管理的一般性质而言，要做好人力资源管理首先应该在企业中确定自己的定位。有人可能就会问，人力资源管理不就是招聘培训薪资绩效员工关系等几项职能吗，怎么还需要搞清？这没有错。但是，我们在做管理时，还应该考虑企业的生存状态，它与我们应该采取的措施方法是密切相关的，所谓“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时”，我们必须具备全局观念,从企业战略出发。
管理，在说文解字中，“管”字从官，做官的人戴个帽子，就是管，那么做官的人是什么时候才戴帽子呢，是升堂的时候，是上朝议事的时候，因此“管”这一字的含义则是领导工作的人从事的活动。“理”字从里，表示事物里面的本质及规律。所以管理这个词告诉我们，管理者不但要从事管理领导的工作，而且还必须了解工作的本质规律，从中找出适合于实际情况的措施方法。
当我们纵观林林总总的企业，你会发现人力资源管理在各个企业里面扮演着形形色色的角色，有的还只是处理行政事务，有的攀升至战略伙伴，有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于行政部门的角落，有的称兄道弟于各生产、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公司政策的参谋制定者及执行者。在一片纷繁复杂，眼花缭乱之中，人力资源管理在喧嚣中慢慢成长。为什么会存在如此不同的人力资源管理，难道它的职能在各个公司都不同吗？不是说人力资源管理早已成为现在的潮流，企业的发展动力了吗？
作为一名HR管理者，你是怎样思考这个问题的呢？你又是如何努力使自己成为一个合格的HR管理者的呢？这就需要了解人力资源管理层面与企业发展阶段的关系。
当企业处于创业、开拓的阶段，它的发展瓶颈更多的是资金、技术，此时对人力资源管理的要求则是处理好日常的事务，更多的从事于行政事务性工作，算算工资、管理档案，是一个辅助性质的部门。
当企业处于快速成长，稳健经营阶段，这时的情况有所变化，这时候的企业急切需要的是管理制度的完善，这个时候的HR管理进入了一个新的阶段，那就是所谓的功能整合阶段。
比如招聘：如何进行招聘、如何科学的甄雪�采用什么样的招聘策略，是内部招聘还是外部招聘，内部招聘该怎么办，外部招聘该怎么办。
比如培训：如何进行培训需求的调查、如何确定培训的方式、是内训还是外训，如何培养企业内部讲师，如何进行外训单位的评估，如何编写培训教材，如何进行及完善企业培训的体系？
比如薪酬：薪酬结构合不合理，职位体系是否明确，薪酬策略如何确定，薪酬如何与绩效挂钩，如何调薪，调薪的依据是什么，职位升迁与薪酬调整如何结合，薪酬具不具备激励性，是否制定了详尽的薪酬管理办法？比如绩效、比如员工关系处理、生涯规划、企业文化等等。
这个时候，作为HR管理者，更多的应该去审视HR的各个职能、制度是否符合企业的发展状况，如何完善，如何在原有的基础上给企业提供更好的管理发展平台，如何激发员工的积极性，如何开发出员工的潜能，整合HR管理的各个职能，完善公司的各项制度，给企业的发展提供更好的内部氛围。
当企业继续发展，迈向大集团跨国经营的时候，人力资源管理的角色又提升到一个新的层次，这时候的HR管理才真正成为企业的战略伙伴，为企业的经营发展提供战略性支持。企业的HR管理者高瞻远瞩，从战略的角度审视管理制度对企业的发展。我将其归纳为“四个有利于”：即企业的管理制度是否有利于企业的永续经营，是否有利于企业综合实力的增加，是否有利于企业形象的提升，是否有利于公司与员工的共同发展。这时的HR管理建立于功能整合阶段的基础上，从企业经营者的角度向企业建言献策、为企业的发展提供战略支持。
因此，企业处在哪个阶段就决定了HR的角色及采取的措施，与其将现在的各式各样的人力资源管理并存归因于中国人力资源管理发展的混乱，还不如将其归因于现时代企业发展形态的多样性。
⑼ 如何有效建立人力资源管理体系
�1�3 如何成功建立人力资源管理体系 知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。智力资 本（ Intellectual Capital ）。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。 能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保 证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。 知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要 求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支援，必须达到下面四个目标： 战略性。虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，很多企业也都希望建立 战略人力资源管理体系。但是国外的调查表明，人力资源从业者在具有战略意义的人力资源 管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工 作上，这种情况在国内表现更为明显。知识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改 进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。 灵活性。人力资源管理在为企业提供支援的时候，必须具有很强的灵活性。知识经济时 代的企业必须很快地适应外界环境的变化，包括客户的需求，竞争对手的变化等。这就要求 人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援，包括支援创新和变革的企业文化及氛围，灵 活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队伍等。 高效性。企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费，并且这笔经费有逐年增 长的趋势。然而，目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，这 就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报率。企业必须引进科学合理的 方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投入産出比进行评估，以进一步提高人力资 源管理的效率和效果。 顾客导向。人力资源管理存在的基础就是为员工提供服务。在知识经济时代，人力资源 管理同样也必须为员工服务。因此，人力资源管理在制定各项政策，实施各项活动时，必须 高度重视自己的客户──员工，并力争为员工提供优质高效的服务。 知识经济时代下的人力资源管理是企业面临的新问题，需要企业决策者到人力资源管理 人员的共同努力，做好人力资源管理转型的思想和技术准备。 普遍存在的组织与人力资源管理问题： �8�4 组织架构不能适应企业战略转变，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足 �8�4 组织缺乏战略导向，机构臃肿，冗员过多，组织效率低下 �8�4 组织整合程度低，职能（职责）缺失、重叠、冲突，分布失衡 �8�4 人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低， 停留于人事管理功能，人力资源管理体系不健全 �8�4 缺乏有效的绩效管理系统，无法引导组织及员工行为，发展战略无法落地 �8�4 薪酬体系标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆 作用，以吸引、留用、激励人才 �8�4 员工培训与组织及个人发展未能很好的结合起来，不能整体提升员工知识与技能， 无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求 组织与人力资源管理解决方案 �8�4 在澄清企业对客户的价值定位、战略目标、资源及能力需求基础上，分析业务活动， 规划关键流程，优化部门与岗位设置 �8�4 设计出可以提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源 满足市场需求并实现战略目标的组织架构 �8�4 从职能维度分解企业战略与策略目标，定义关键职位目的、职责、任职资格与业绩 要求 �8�4 分析战略对员工知识、技能、经验、职业素养的要求，识别可观察、可度量的典型 行为，建立能力素质模型与岗位任职资格体系 �8�4 运用平衡计分卡，澄清公司策略目标，定义各层级的 KPI ，建立、收集、评价 KPI 数据，监控和保证战略落地 �8�4 基于职位评估系统，运用市场薪酬数据库与回归分析工具，建立满足企业支付能力 的、内外部公平的薪酬福利体系 �8�4 实现薪酬与绩效系统的有机对接，为战略实施提供关键动力机制 公司组织与人力资源体系建立后，可预计的成果： �8�4 建立促进业务发展的组织平台，形成明确的权责体系、通畅的内部沟通机制和高效 的决策机制 �8�4 构建基于企业战略导向的、适合企业发展要求的“选、用、育、留”的人力资源管 理体 �8�4 降低员工流失率，吸引保留核心人才，提高员工满意度，打造雇主品牌 �8�4 形成人员发展支持组织发展，组织发展支持战略实施的良性互动，达成企业目标 �8�4 建立一套完善有效的激励体系，解决员工发展过程中的持续激励问题，特别是对公 司高管的激励 �8�4 引导员工的日常行为表现，建立绩效导向的企业文化，减少内部摩擦，形成企业合 力 �8�4 提高核心管理人员的职位...