石油企业需要什么样的服务

A. 石油技术服务公司的发展历程是什么

纵观历史，世界石油技术服务业的发展大体上经历了4个发展阶段。
①从1859年石油工业诞生到20世纪头10年，油田服务业初步形成。
美国是世界石油工业的诞生地，也是油田服务业的诞生地。19世纪50年代末60年代初，宾夕法尼亚州兴起的找油热潮逐步扩大到美国的很多地方。那时找油既没有地质理论指导，也不用复杂的技术。人们在地面的石油露头（油气苗）附近买（或租）地，雇钻井队来打井，打不出油来就走，打出油来就安上蒸汽水泵抽油，用木桶（啤酒桶）装了运走。后来有了用螺栓连接的输油（气）管，逐渐发展起一批钻机（顿钻）和钻井工具制造商及钻井承包商、管道建设商。这就是初期的油田服务业。德莱赛公司就是在19世纪80年代靠发明和制造、销售输气管道用的不泄漏接头而起家的。史密斯（Smith）公司则是20 世纪初从修理、打造顿钻钻头的铁匠铺发展起来的。这个时期发现石油的那些国家，像俄国、罗马尼亚、墨西哥等，开始时也是从美国购买钻机，雇佣钻井队。
那时的石油公司也都是规模不大的小企业，找油的风险又大，它们没有必要也没有可能在找油的同时自己开设钻机制造厂和钻井公司。至于当时垄断美国石油工业的洛克菲勒标准石油公司，直到1885年后才开始进入上游领域，它的石油产量份额最高为30%，它的重心在炼油和销售，对油田服务业没有兴趣。所以，油田服务业一生下来就分立于石油公司之外。
②20世纪20—50年代，世界油田服务业迅速发展起来并形成比较完整的体系。
这源于世界性的石油技术革命，重点是石油勘探技术的大突破。一个是扭秤的应用形成了重力勘探技术，一个是折射法和反射法地震勘探技术的产生和逐步成熟，再一个是电阻率地面勘探技术和井下测量——测井技术的实用化。作为地球物理勘探技术的先驱，诞生了美国的地球物理服务公司（GSI）、法国的通用地球物理公司（CGG）、德国的普拉克拉公司（Prak1a）等。而法国的斯仑贝谢公司（Sch1umberger）则是测井技术的开拓者。
钻井技术的革命，是以旋转钻井取代冲击钻井。钻井深度由一二百米发展到两三千米，钻机和钻井工具、钻头都日益复杂起来，钻井工艺由清水钻进改为采用各种各样的钻井液，从陆上钻井发展到浅海水上钻井，相应地发展起一批钻井工具和钻头的制造企业，贝克（Beker）、休斯（Hughes）等公司就是它们中的佼佼者。同时，也诞生了专业化的钻井液公司，如白劳德公司（Baroid）。
油田开发从盲目密集布井，进步变为把油田作为一个整体，合理布置井网，控制产量，科学开采。注水二次开发得到广泛应用，完井技术得到重视，水力压裂、酸化等技术相继产生，成为油井增产的重要手段。哈里伯顿公司（Ha11iburton）以此出名。
这样，随着勘探和开发技术的形成与进步，发展、壮大起一个以美国为中心，遍及世界的油田服务业。
与此同时，在原苏联形成了另外一套石油工业体系和体制，其主要特征是“大而全”，油田服务业共生于油气勘探开发业之中，从属并依附于油气企业。每个油田（油区）是一个油气企业（局），每个油气企业都有自己的一套技术服务机构。它们只为母企业服务，以完成母企业的计划任务为己任。全国各油田服务企业之间只有竞赛，没有竞争。外国的油田服务公司不进去也进不去。
③20世纪60年代世界石油技术服务业进入新的大发展时期。
20世纪60年代，世界石油工业出现了又一次技术革命。物探技术和测井技术从磁带模拟发展到数字化，进而又达到数控化。地震技术从二维发展到三维、四维，从应用于勘探发展到也应用于油气田开发。随钻测量（MWD）与随钻测井（LWD）的出现，使钻井技术有了大突破，从打直井发展到打定向斜井、水平井、大位移水平井、分支井、多底井。油藏描述和油藏数值模拟技术大大提高了探井成功率和油气田开发水平。海洋工程技术飞速进步，钻探和开采的水深从几十米发展到上千米。油田服务的技术含量不断提高，迅速向自动化、智能化发展。在钻井公司之外，形成了若干家各有所长的钻井技术服务公司。科学技术的进步和油气资源开发难度的不断增加，使油气勘探和油气田开发越来越需要多学科、多专业的协同。适应于这一需要，一些领先的大服务公司逐步横向发展，一专多能，成为多功能的综合性油田服务公司。
④20世纪90年代以来，世界石油技术服务进入专业化和综合一体化服务相结合的新阶段。
进入这一阶段，石油技术服务业面临一系列新情况。一方面是东欧剧变，苏联解体，中国实行改革开放，计划经济体制被市场经济体制所替代。世界油田服务市场空前扩大。中国、苏联及东欧各国有一批油田服务企业陆续转变体制，走向市场，参与竞争。世界油田服务市场的竞争更加激烈。另一方面是大油气公司和大的油田服务公司之间形成和发展起一种崭新的生产关系——“联盟”。以往，每一个勘探或开发项目，油气公司都要组织一班人马，搞规划，做方案，为每一道作业工序物色合作对象，谈判签约，组织工序之间的衔接，协调各方关系，工作量很大。如今，每一个项目找一家综合性服务公司作伙伴，双方组成多学科的联合班子，从规划到实施，利益共享，风险共担。大服务公司更深地进入勘探和开发，跟进服务，更致力于发挥公司的综合实力和整体优势，也更有利于占领市场。在这种形势下，世界油田服务业进一步分化、改组。

B. 石油行业中有分哪些工作岗位

太多了，甲方单位有地质的，采油工程的，党群的，设计院，研究院等，总体上可分为管理岗和技术岗，乙方服务的有固井，完井，钻井，修井，测井，测试等。

C. 壳牌石油公司的主要产业是什么这些产品是服务产品吗

都说是石油公司了。
壳牌集团
将自己的
多元化经营
范围集中在与
石油勘探开发
、
石油炼制
、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。

D. 中国石油企业的宗旨是什么

中国石油企业宗旨：奉献能源，创造和谐。

中国石油企业精神：爱国，创业，求实，奉献，中国石油核心经营管理理念：诚信，创新，业绩，和谐，安全。中国四大石油公司的全称为：中国石油天然气集团公司（中石油）、中国石油化工集团公司（中石化）、中国海洋石油总公司（中海油）、中化集团公司（中化）。

(4)石油企业需要什么样的服务扩展阅读：

全球四大石油服务公司都有：威德福，斯伦贝谢，贝克休斯，哈里伯顿。

威德福国际公司是全球四大石油服务公司之一，总部位于瑞士，现有雇员6万余名，在美国上市。作为经营油田服务及设备的大型跨国企业，威德福国际公司在全球范围内为油气田勘探开发提供服务，在世界主要能源生产中心。

中国石油天然气集团公司(英文缩写"CNPC"，中文简称"中国石油") 是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。

E. 想进石油外企！！

西南石油大学进外企的人数一般每年十几个（石油工程），一般去的贝克休斯、威德福、斯伦贝谢、哈利伯顿这些外企，康菲的也有，但是比较少，一般进入外企有两个途径（我所知道的），一时外企每年六月都会招聘暑期实习生，表现优秀的可以直接拿到offer（我有两个认识的就是这么进的斯伦贝谢），还有就是校园招聘，外企一般是签两方协议，就是学生和企业之间的协议，，也就是说即便你之前签过一家公司的三方协议，仍然可以和外企签约，外企需要的毕业生一般不会太重视学分绩点，只要不是太差，但是对英语和综合能力的要求很高，面试一般为全英文，面试的题目也是乱七八糟的，什么题目的都有，还有就是随机应变的能力必须要强，我认识的一同学英语牛逼，雅思都过了，结果斯伦贝谢二面就跪了，大体上就这么多，外企的薪水确实高国企太多，月薪一般在1W以上，出现场还有补贴，不过压力也很大，淘汰率很高，这些东西也得有所考虑

F. 你认为在哪些方面需要进一步提高

实施素质教育是本世纪社会发展的主旋律，是一项跨世纪的改革与发展主题。在实施素质教育的伟大工程中，提高企业员工的素质，不仅仅要重视企业员工学历水准的提高和业务技能水平的提高，更要重视员工职业道德的提高，为了能够提升自身素质，适应兰州石化不断发展的需要，我根据所从事的石油炼制职业特点特制定了20XX年个人素质提升计划。

员工素质应包括道德素质、知识素质、能力素质、心理素质和身体素质。所以，我的计划从以下几个方面进行制定：

1、提升道德的素质

道德素质一般是指在道德品质方面上所具有的修养。作为一名石油企业炼制操作人员，必须要有高尚的职业道德素质，作为企业员工要敬业爱岗，要有无私奉献的献身精神，要有全心全意为企业发展服务的精神，我在今后的工作中必须要加强职业道德的学习，将兰州石化也已形成的职业道德文化落实到工作中，使自己具有高尚的道德素质。

2、认真学习提升文化的素质

文化素质包括专业知识、文化知识和实际操作技能知识三方面。作为一名石油企业炼制操作人员，要有系统全面的专业知识结构，专业知识还应具有较强的基础性，以利于全面完成素质教育的任务。既要努力做到有专长，又要广泛涉猎，既要精通一门岗位技能，又要研究与之相关的理论科学知识。在20XX年我要努力学习石油炼制科学知识，系统地掌握石油化工基本原理，用理论指导工作实践，并把工作实践上升为理论，以不断提高自身素质水平。结合兰州石化创建“五型班组”活动，合理安排继续教育学习的时间，增长知识，拓宽知识面，跟上时代的步伐，我会珍惜每一次的学习机会，并充分利用所学知识。为兰州石化发展服务。

3、掌握较强的能力的素质

石油企业员工的能力素质，除了掌握一般实际操作能力，还要求具有开拓能力，这种开拓能力包括三个方面的：第一，具有解决问题的能力。这就包括解决常规问题的能力，还要有解决突发问题的能力。第二，具有创造能力。第三，具有不断适应企业发展的能力。面对一个高科技、高节奏、高竞争和高压力的二十一世纪，企业不断在改革和创新适应新的形势，石油企业员工要具有不断适应企业发展的能力素质。只有提高自身素质才能适应企业发展，我要做到：虚心请教，取人之长，补己之短。苦练基本功，多读书，勤做笔记，长期坚持自我学习，提升自己的素质能力，并积极参加车间、班组组织的各种能力培训，找出自己的不足，不断提高自己的能力。

G. 石油和天然气公司服务和产品，服务方面提供相关的产品包括哪些方面

据控制工程网报道，-----位于加拿大Calgary, Alberta的石油和天然气公司Enerflex，有两大类部门分别为服务和产品。服务方面包括仪表和控制，以及为压缩产品所提供的机械服务；而产品方面主要包括石油和天然气的生产加工，压缩和环境服务。 Enerflex 公司的产品和过程部门(P&P) 负责为石油，天然气的和化学行业设计和建造完整的、模块化生产设施。产品线包括加热器，液体分离器，甚至可为完全胺脱硫和脱水工厂提供相关的产品。
Enerflex P&P，位于Alberta 的Nisku，产品已出售到中国，巴基斯坦，阿曼和美国等许多国家。当工厂建在加拿大西部或其他遥远的地方，那么产品就必须是模块化的，以达到可以被分解成以容器为单位以提高装载运输效率。 Enerflex 已经能设计一种方法，使用法兰和托架分解成容器零件，但仪表经常需要拆卸更换。
该公司在工厂布线，工厂允许测试控制系统和预先试运行，但所有的布线需要与仪表断开和回到模块的连接点处。这种布线的连接，断开与重新连接，在最后的施工现场耗时多、花费高，同时需要技术人员飞往世界各地并在工厂调试阶段在国外居住从而带来巨大的成本。此外，在整个过程中误接线问题的经常发生进一步中延迟启动时间，这也大大提高了成本并造成产品损失。
提高物理层
Matthias Reissner，Enerflex P&P 仪表设计团队的首席工程师设计，总是不断争取设计改进。这可以使一个新的传感器技术测量流量，压力或液位，但其他设计上的改进则可能以被忽略了许多年的东西开始：工厂的物理层。Matthias 已经寻找一种方式来试图改善累赘的，一直保持几十年不变的布线系统。这一系统是成熟、可靠的，但需要许多安装时间，组件在需要拆卸运输的条件下也不符合模块化结构。
图尔克能够提供这类帮助。图尔克快速接插件系统是在允许使用坚固耐用的接插件系统以终止过程仪表领域的一个创新，并通过一个预制的接线盒确保信号传输。从分线盒，多导体电缆，通过连接点回到控制柜。此连接器 系统可以解决用于测试设施而预先布线所涉及的问题，获得一旦重新连接系统元件在最后生产基地重新组装的能力。
来自控制工程网和CONTROL ENGINEERING China

H. 石油企业的售后服务规范

这个不是你们行业的，你看看能不能参考。

售后服务管理制度
售后服务管理办法
□ 总 则
(一)本公司为求增进经营效能，加强售后服务的工作，特制定本办法。�
(二)本办法包括总则、服务作业程序、客户意见调整等三章。�
(三)各单位服务收入的处理及零件请购，悉依本公司会计制度中"现金收支处理程序"及"存货会计处理程序"办理。�
(四)服务部为本公司商品售后的策划单位，其与服务中心及分公司间，应保持直接及密切的联系，对服务工作处理的核定依本公司权责划分办法处理。�
(五)本办法呈请总经理核准公布后施行，修正时同。�
□ 维护与保养作业程序
(六)本公司售后服务的作业分为下列四项：�
1.有费服务(A)－凡为客户保养或维护本公司出售的商品，而向客户收取服务费用者属予此类。
� 2.合同服务(B)－凡为客户保养或修护本公司出售的商品，依本公司与客户所订立商品保养合同书的规定，而向客户收取服务费用者属于此类。�
3.免费服务(C)－凡为客户保养或维护本公司出售的商品，在免费保证期间内，免向客户收取服务费用者属于此类。�
4.一般行政工作(D)－凡与服务有关之内部一般行政工作，如工作检查、零件管理、设备工具维护、短期在职训练及其他不属前三项的工作均属于此类一般行政工作。�
(七)有关服务作业所应用的表单(表14.6.1)规定如下：�
(八)服务中心或各分公司服务组，于接到客户之叫修电话或文件时，该单位业务员应即将客户的名称、地址、电话、商品型号等，登记于"叫修登记簿"上，并在该客户资料袋内，将该商品型号的"服务凭证"抽出，送请主任派工。�
(九)技术人员持"服务凭证"前往客户现场服务，凡可当场处理完妥者即请客户于服务凭证上签字，携回交于业务员于"叫修登记簿"上注销，并将服务凭证归档。�
(十)凡属有费服务，其费用较低者，应由技术人员当场向户收费，将款交于会计员，凭以补寄发票，否则应于当天凭"服务凭证"至会计员处开具发票，以便另行前往收费。�
(十一)凡一项服务现场不能处理妥善者，应由技术员将商品携回修护，除由技术员开立"客户商品领取收据"交与客户外，并要求客户于其"服务凭证"上签认，后将商品携回交与业务员，登录"客户商品进出登记簿"上，并填具"修护卡"以凭施工修护。�
(十二)每一填妥的'修护卡'应挂于该一商品上，技术员应将实际修护使用时间及配换零件详填其上，商品修妥经主任验讫后在"客户商品进出登记簿"上注明还商品日期，然后将该商品同"服务凭证"，送请客户签章，同时取回技术员原交客户的收据并予以作废，并将"服务凭证"归档。�
(十三)上项携回修护的商品，如系有费修护，技术员应于还商品当天凭"服务凭证"，至会计员处开具发票，以便收费。�
(十四)凡待修商品，不能按原定时间修妥者，技术员应即报请服务主任予以协助。�
(十五)技术员应于每日将所从事修护工作的类别及所耗用时间填"技术员工作日报表"送请服务主任核阅存查。�
(十六)服务主任应逐日依据技术人员日报表，将当天所属人员服务的类别及所耗时间，填"服务主任日报表"。�
(十七)分公司的服务主任日报表，应先送请经理核阅签章后，转送服务部。 �
(十八)服务中心及分公司业务员，应根据"叫修登记簿"核对"服务凭证"后，将当天未派修工作，于次日送请主任优先派工。�
(十九)所有服务作业，市区采用六小时，郊区采用七小时派工制，即叫修时间至抵达服务时间不得逾上班时间内六小时或七小时。�
(二十)保养合同期满前一个月，服务中心及分公司，应填具保养到期通知书寄与客户，并派员前往争取续约。�
(二十一)维护与保养作业流程图附后。(从略)� �
□ 客户意见调查
(二十二)本公司为加强对客户的服务，并培养服务人员"顾客第一"的观念，特举办客户意见调查，将所得结果，作为改进服务措施的依据。�
(二十三)客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精，建立本公司售后服务的良好信誉。�
(二十四)服务中心及分公司应将当天客户叫修调记簿于次日寄送服务部，以凭填寄客户意见调查卡。调查卡填寄的数量，以当天全部叫修数为原则，不采抽 查方式。�
(二十五)对技术员的品评，分为态度、技术、到达时间及答应事情的办理等四项，每项均按客户的满意状况分为四个程度，以便客户勾填。�
(二十六)对客户的建议或抱怨，其情节重大者，服务部应即提呈副总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户；其属一般性质者，服务部自行酌情处理之，惟应将处理结果，以书面或电话通知该客户。�
(二十七)凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，服务部应经常与服务中心及分公司保持密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问 题。�
(二十八)服务中心及分公司对抱怨的客户，无论其情节大小，均应由服务主任亲自或专门派员前往处理，以示慎重。
客户投诉管理制度�

□ 客户投诉管理办法
(一)目的� 为求迅速处理客护投诉案件，维护公司信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。�
(二)范围� 包括客户投诉表单编号原则，客户投诉的调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期反应等项目。�
(三)适用时机� 凡本公司PCB产品遇客户反应质量异常的申诉(以下简称"客户投诉")时，依本施行办法的规定办理。(如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报"异常处理单"反应有关单位改善)。�
(四)处理程序� 客户投诉处理流程，如表14.6.2。�
(五)客户投诉分类� 客户投诉处理作业依客户投诉异常原因的不同区分为：�
1.非质量异常客户投诉发生原因(指人为因素造成)。�
(七)处理职责� 各部门客户投诉案件的处理职责�
1.业务部门�
(1)详查客户投诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。�
(2)了解客户客户投诉要求及客户投诉理由的确认。�
(3)协助客户解决疑难或提供必要的参考资料。�
(4)迅速传达处理结果。�
2.质量管理部�
(1)综理客户投诉案件的调查、提报与责任人员的拟定。�
(2)发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促、防之提报。�
(3)客户投诉质量的检验确认。�
3.总经理室生产管理组�
(1)客户投诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。�
(2)客户投诉内容的审核、调查、提报。�
(3)客户投诉立会的联系。�
(4)处理方式的拟定及责任归属的判定。�
(5)客户投诉改善案的提出、洽办、执行成果的督促及效果确认�
(6)协助有关部门与客户接洽客户投诉的调查及妥善处理。�
(7)客户投诉处理中客户投诉反应的意见提报有关部门追踪改善。�
4.制造部门�
(1)针对客户投诉内容详细调查，并拟定处理对策及执行检查�
(2)提报生产单位、机班别、生产人员，及生产日期。�
(八)客户投诉处理表编号原则�
1.客户投诉处理的编号原则� 年度(××)月份(××)流水编号(××)�
2.编号周期以年度月份为原则。�
(九)客户反应调查及处理�
1.业务部人员于接到客户反应产品异常时，应即查明该异常(编号、料号、交运日期、数量、不良数量)、客户要求，并即填具"客户抱怨处理表"(表14.6.3)连同异常样品签注意见后送总经理室办理。� 若客户要求退(换)货数量因客户尚在加工中而无法确定时应于"客户要求" 栏注明："客户加工中未确定"�
2.客户投诉案件若需会勘者，业务部门在未填立"客户抱怨处理单"前为应客户需求及确保处理时效：业务人员应立即反应质量管理部人员(或制造部品保组) 会同制造部门人员共同前往处理，若质量管理部人员无法及时前往时由总经理指派有关人员前往处理，并于处理后向总经理报告。� 3.为及时了解客户反应异常内容及处理情况，由质量管理部或有关人员于调查处理后三天内提出报告呈总经理批示。�
4.总经理室生产管理组接到业务部门的"客户抱怨处理表"后即编列客户投诉编号并登记于"客户抱怨案件登记追踪表"后送质量管理部追查分析原因及判 定责任归属部门后，送生产单位分析异常原因并拟定处理对策，并送经理室批示意见，另依异常状况送研发部提示意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，再送总经理室综合意见后，依核决权限呈核再送回业务部依批示处理。� 5.业务人员收到总经理室送回的"客户抱怨处理表"时，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，呈主管核阅后送回总经理室。�
6.总经理室生产管理组接到业务部填具交涉结果的"客户抱怨处理表"后，应于一日内就业务与工厂的意见加以分析作成综合意见，依据核决权限分送业务 部经理、副总经理或总经理核决。�
7.判定发生单位，若属我方质量问题应另拟定处理方式，改善方法是否需列入追踪(人为疏忽免列案追踪)作明确的判定，并依"客户投诉损失金额核算基准"及"客户投诉罚扣判定基准"拟定责任部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依"客户投诉行政处理原则"办理。�
8.经核签结案的"客户抱怨处理表"第一联质量管理部存，第二联制造部门存，第三联送业务部门依批示办理，第四联送会计科存，第五联总经理室存。�
9."客户抱怨处理表"会决后的结论，若客户未能接受时业务部门应再填 一份新的"客户抱怨处理表"附原抱怨表一并呈报处理。�
10.总经理室生产管理组每月10日前汇总上月份结案的案件于"客户投诉案件统计表"会同制造部、质量管理部、研发部及有关部门主管判定责任归属确认及比率并检查各客户投诉项目进行检查改善对策及处理结果。�
11.业务部门不得超越核决权限与客户做任何处理的答复协议或承认。对" 客户抱怨处理表"的批示事项据以书信或电话转答客户(不得将"客户抱怨处理表"影印送客户)。�
12.各部门对客户投诉处理决议有异议时得以"签呈"专案呈报处理。�
13.客户投诉内容若涉及其他公司，原物料供应商等的责任时由总经理室会同有关单位共同处理。
� 14.客户投诉不成立时，业务员于接获"客户抱怨处理表"时，以规定收款期收回应收帐款，如客户有异议时，再以"签呈"呈报上级处理。�
(十)客户投诉案件处理期限�
1."客户抱怨处理表"处理期限自总经理室受理起国内13天国外17天内结案。�
2.各单位客户投诉处理作业流程处理期限�
(十二)客户投诉责任人员处分及奖金罚扣�
1.客户投诉责任人员处分� 总经理室生产管理组每月10日前应审视上月份结案的客户投诉案件，凡经批示为行政处分者，经整理后送人事单位提报"人事公布单"并公布。�
2.客户投诉绩效奖金罚扣：� 制造部门、业务部门及服务部的责任归属单位或个人由总经理室依客户投诉案件发生的项目原因决定责任归属单位，并开立"奖罚通知单"呈总经理核准后 复印三份，一份自存，一份会计单位查核，一份送罚扣部门罚扣奖金。�
(十三)成品退货帐务处理�
1.业务部门于接到已结案的"客户抱怨处理表"第三联后依核决的处理方式处理：�
(1)折让、赔款：业务人员应依"客户抱怨处理单"开立"销货折让证明单"一式二联，呈经(副)理、总(副)经理核签及送客户签章后一份存业务部，一份送会计作帐。�
(2)退货、重处理：即开立"成品退货单"注明退货原因，处理方式及退回依据后呈经(副)理核示后，除第一联自存督促外其余三联送成品仓储据以办理收料。
2.会计科依据"客户抱怨处理表"第四联中经批示核定的退货量与"成品退货单"的实退量核对无误后，即开立传票办理转帐，但若数量、金额不符时依左列方式办理。�
(1)实退量小于核定量或实退量大于核定量于一定比率(即以该客户订制时注明的"超量允收比率，若客户未注明时依本公司规定)以内时，应依"成品退货单"的实退数量开立"传票"办理转帐。�
(2)成品仓储收到退货，应依业务部送来的"成品退货单"核对无误后，予以签收(如实际与成品退货单所载不符时，得请示后依实际情况签收)。"成品退货单"第二联成品仓储存，第三联会计科存，第四联业务部存。�
(3)因客户投诉之故，而影响应收款项回收时，会计部门于计算业务人应收帐款回收率的绩效奖金时，应依据"客户抱怨处理表"所列料号之应收金额予以扣除。�
(4)业务人员收到成品仓储填回的"成品退货单"应在下列三种方式中择一取得退货证明：�
①收回原开立统一发票，要求买受人在发票上盖统一发票章。�
②收回注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开立统一发票 的影印本，且必须由买受人盖统一发票章。�
③填写"销货退回证明单"由买受人盖统一发票章后签回，取得上述文件后与成品销货退回单一并送会计部作帐。�
(5)客户投诉处理结果为销货折让时，业务人员依核决结果开立"销货折让证明单"依下列三种方式取得折让证明：�
①(1)收回注明折让单价，金额及实收单价、金额的原开立统一发票影印本，影印本上必须由买受人盖买受人盖统一发票章。�
②填写"销货折让证明单"由买受人盖统一发票章后签回。� 取得上述文件之后与"销货折让证明单"一并送会计科作帐。�
(十四)处理时效逾期的反应� 总经理室于客户投诉案件处理过程中，对于逾期案件应开立"催办单"催促有关部门处理，对于已结案的案件，应查核各部门处理时效，对于处理时效逾期案件，得开立"洽办单"送有关部门追查逾期原因。�
(十五)实施与修订� 本办法呈总经理核准后实施，修订时亦同。� �
□ 客户投诉行政处罚准则
(一)凡发生客户投诉案件，经责任归属判决行政处分，给予一个月的转售时间，如果售出，则以A级售价损失的金额，依责任归属分摊至个人或班。未售出时以实际损失金额依责任归属分摊。�
(二)客户投诉实际损失金额的责任分摊计算：� 由总经理室每月10日前汇总结案与制造部依发生异常原因归属责任，若系个人过失则全数分摊至该员，若为两人以上的共同过失(同一部门或跨越部门)则 依责任轻重分别判定责任比例，以分摊损失金额。�
(三)处分标准如下表：(经判定后的个人责任负担金额)。��
(四)客户投诉行政处分判定项目补充说明：�
1.因票据错误或附样等资料错误遭客户投诉者。�
2.因财务错误遭客户投诉者。�
3.未依"制作规范"予以备料、用料遭致客户投诉者。�
4.经剔除的不合格产品混入正常品缴库遭致客户投诉者。�
5.成品交运超出应收范围未经客户同意遭客户投诉者。�
6.擅自减少有关生产资料者。�
7.业务人员对于特殊质量要求，未反映给有关部门遭客户投诉者。�
8.订单误记造成错误者。�
9.交货延迟者。�
10.装运错误者。�
11.交货单误记交运错误者。�
12.仓储保管不当及运输上出问题者。�
13.外观标示不符规格者。�
14.检验资料不符。�
15.其他。�
以上一经查觉属实者，即依情节轻重予以行政处分，并以签呈呈总经理核示后会人事单位公布。
� (五)行政罚扣折算：�
1.警告一次，罚扣400元以上。�
2.小过一次，以每基数罚扣800元以上。�
3.大过以上者，当月效益奖金全额罚扣。�
(六)以上处分原则，执行时由总经理室依应受处分人及情节的轻重，确定以签呈会各责任部门，并呈总经理核示后会人事单位公布。�� � �
□ 客户投诉经济处罚准则
(一)客户投诉罚扣的责任归属，制造部门以各组单元为最小单位以归属至发生各组单元为原则。未能明确归属至发生组单元者方归属至全科。�
(二)业务部门、服务部门以归属至个人为原则，未能明确归属至个人者，才归属至业务部门、服务部门。�
(三)客户投诉罚扣方式：�
1.客户投诉案件罚扣依"客户投诉罚扣判定基准"的原则，判定有关部门或个人，予以罚扣个人效益奖金，其罚扣金额归属公司。�
2.客户投诉罚扣按件分别罚扣。�
3.客户投诉罚扣标准依"客户投诉损失金额核算基准"罚扣，责任归属部门的营业人员，以损失金额除以该责任部门的总基点数，再乘以个人的总基点数即为罚扣金额。�
4.客户投诉罚扣最高金额以全月效率奖金50％为准，该月份超过50％以上者逐月分期罚扣。
� (四)制造部门的罚扣方式：�
1.归属至发生部门者，依"客户投诉罚扣标准"计扣该部门应罚金额。�
2.归属至全科营业人员，依"客户投诉罚扣标准"每基点数罚扣计全科每人的基点数。�
(五)服务部门的罚扣方式：�
1.归属至个人者比照制造部各科的发生部门罚扣方式。�
2.归属至发生部门者比照制造科全科的罚扣方式。�
□ 客户报怨处理表
一式五联：业务部门→总经理室(1／2天)→质量管理单位(1天)→制造单位(1天)→研发部(1天)→业务部门(国外12天 国内5天)→总经理室(1／2天)→呈核①质量管理部③业务部门①制造单位④会计单位 �� �
□ 客户投诉案件统计表