Ⅰ 如何实现合理的预算管控与费用报销
企业对于如何通过更有效的手段来实现合理的预算管控与费用报销，有着非常迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展等一些列问题长期以来困扰着企业管理者。
通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案。
该解决方案立足于两个方面：1.预算管理;2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理;2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。
费用管理
费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义;2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况;3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确;4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时;5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况;6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。
Ⅱ 如何加强企业招待，差旅，会议费用管理
企业招待费，差旅费，会务费用是三大发生频次极高的费用，和采购勾稽关系密切，我个人建议通过信息化系统来管理，主要从以下几方面管控；
首先企业自建费控平台，把费用发生的环节融合到费控平台中，比如招待费引入餐饮平台、差旅供应商，会务供应商到平台中，那么所有的预订和消费都是在线，透明化，一目了然；
通过信息化平台管控，还可以实现事前申请，预算前置校验，审批，预订标准控制，事后报销的多重管控方式，全流程管理费用的申请，发生，到入账，通过费控系统可以降低成本，提升效率；
费控平台的体验性相当重要，员工需要高频次使用系统，预订招待餐椅，订票订酒店，申请会务且要询价，因此系统友好度，体验性非常重要；市场上已经有一些厂商有成熟的解决方案了，建议可以多多了解，笔者接触过多个厂商；
Ⅲ 财务人员如何管控费用
对单位内费用开支进行有效管控，是财务人员进行成本控制的主要课题之一，如下给予参考:
1，编制年度费用预算，要求按计划执行，财务每月对费用实际开支与预算计划进行对比，分析差异原因。
2，每月对费用开支实绩进行总结分析，从开支合理性角度出发，审核开支必要性和收益性，为下一年费用预算的编制提供依据。
切实落实好以上两点，基本可以达到管理目标，如果管理目标的设定要提升层次，那么，应建立更严格完善的成本控制制度，合理有效的监控机制是达到预期目标的保障。
Ⅳ 地产管理费如何管控
摘要 （1）费用的分类管理。
Ⅳ 制造费用如何控制。
首先要了解制造费用所包括的内容，然后去控制降低其中的每个项目。制造费用是指企业各个生产单位（分厂、车间）为组织和管理生产所发生的各项费用。其内容包括：
1.车间管理人员工资：是指生产车间管理人员、辅助后勤人员等非一线直接从事生产的人员工资；一线直接生产人员非生产期间的工资也计入本项目，非一线生产员工提供直接生产时，其相应的工资应从本项目转入生产成本中的直接工资项目。
2.职工福利费：按第一项所定义的生产管理人员工资的14％提取。
3.交通费：是指企业为车间职工上下班而发生的交通车辆费用，主要指汽油费、养路费等。
账务处理
1、生产车间发生的机物料消耗，借记本科目，贷记“原材料” 等科目。
2、发生的生产车间管理人员的工资等职工薪酬，借记本科目，贷记“应付职工薪酬”科目。
3、生产车间计提的固定资产折旧，借记本科目，贷记“累计折旧”科目。
4、生产车间支付的办公费、水电费等，借记本科目，贷记“银行存款”等科目。
5、发生季节性的停工损失，借记本科目，贷记“原材料”、“应付职工薪酬”、“银行存款”等科目。
Ⅵ 如何做好费用管控
彼得·德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本的高低往往直接决定了企业的生存与发展，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一，企业成本控制应从何处作手，就自已多年的成本管理经验，谈一下个人的一点认识，供大家讨论。一、从成本中占比例高的方面作手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。三、从关键点作手
Ⅶ 费用报销管控的三个要点是什么
费用报销管控的要点如下：
1、审批同意没？
2、有没有证据支撑？合同、发票、审批单是否齐全？
3、权限是否正确？这个事情，谁说了算，这个人有没有到达说了就算的层级？
4、是否符合标准？我要差旅费报销的时候，超旅费报销肯定是有制度的，个人出差标准费用是多少？住宿标准是多少？是否超额？
5、有无预算空间？今年这个钱是否能给你，就看公司是否还有费用的额度。
Ⅷ 怎样做好电话费费用管控
做好电话费费用管控可以参考如下的三个步骤：
一、逐项控制：要求员工上报各种计划，按照费用项目逐项进行控制，可以对员工的管理活动进行源头控制，可以对下属部门的控制较为深入、细致，控制力度大。
二、分类管理：分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。也就是固定套餐以及流动话费进行管控。
三、部门细分：按照不同的部门分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的部门分成几大类，进行管理。
Ⅸ 我们公司每年招待费开销很高，请问如何有效管控招待费开支
您好，我是财务健身达人，很高兴回答您的问题。
业务招待费作为企业生产、经营业务的合理费用，会计制度规定可以据实列支，税法规定在一定的比例范围内可在所得税前扣除，超过标准的部分不得扣除。企业日常业务招待费，根据招待性质不同，有不同的账务处理方式：
1、企业在筹建期间发生的业务招待费，计入“长期待摊费用-开办费”核算；在开始生产经营的当月起一次计入生产经营当月的损益。
2、企业举办会议期间的业务招待费，计入“管理费用/销售费用-会议费”核算；
同时需整理证明其真实性的合法凭证，例如会议费证明材料包括会议时间、地点、出席人员、内容、目的、费用标准、支付凭证等等资料，即可在税前扣除。
3、企业员工出差期间的业务招待费，计入“管理费用/销售费用-差旅费”核算；
同时需整理证明其真实性的合法凭证，例如出差机票火车票、住宿费、招待费发票等等资料，即可在税前扣除。
4、企业召开董事会期间的业务招待费，计入“管理费用-董事会费”核算；
同时需整理证明其真实性的合法凭证，例如会议记录、签到表、会议主题、董事会会议通知，会议照片等等资料，即可在税前扣除。
5、企业用于招待客户的礼品，外购礼品用于赠送的，应作为业务招待费，但如果礼品是纳税人自行生产或经过委托加工，对企业的形象、产品有标记及宣传作用的，可作为销售费用-业务宣传费核算。
6、上述处理方式之外的业务招待费，需要计入业务招待费核算。
做为财务人员，不但做事后核算，还需要结合公司业务部门的实际用途提出报销要求。即可达到合理核算业务招待费的目的。
希望我的回答能帮到您，祝您一切顺利^_^
Ⅹ 怎样做好费用管控
一、总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。
同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。
在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
二、逐项控制、分项审核
分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，相应形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。
但与此同时操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入，如果管不到位，瞎指挥，就会收到下属公司的严重鄙视，届时就脸面扫地，对于下一步的控制和审核留下阴影，另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。
三、分类管理、分类控制
分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素，如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接，如广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的。
对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。对于固定部分，参照历史数据，包含既定的不合理性。如果企业的规模发生重大变化，企业的组织机构和人员都发生变化，原先属于“固定”部分的费用也不再“固定”，也将发生重大变化。
四、行业细分、比例核定
按照费用总额占收入（或者利润）的一定百分比来核定管理费用。按照不同的行业分别确定费用占收入（或者利润）的比重。也可以将不同的行业分成几大类，进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。
比例核定操作简单，成本较低，按照收入（或者利润）确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业；但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。
五、打包模式、核定利润
相当于将企业承包给你经营管理者，预算不预算关系不大，但是你要上交利润。你自己是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部进行备案，也就是备备而已。平时拥有绝对的资金自由支配。充分调动下属公司的积极性，但犯错误的概率也是直线上升。
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