㈠ 如何实现合理的预算管控与费用报销
企业对于如何通过更有效的手段来实现合理的预算管控与费用报销，有着非常迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展等一些列问题长期以来困扰着企业管理者。
通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案。
该解决方案立足于两个方面：1.预算管理;2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理;2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。
费用管理
费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义;2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况;3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确;4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时;5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况;6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。
㈡ 预算控制是针对费用类成本控制点的主要控制方法
摘要 1。加上成本费用管理，控制工作
㈢ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
㈣ 如何做好费用管控
彼得·德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。成本是企业生存和发展不可不谈的话题，成本的高低往往直接决定了企业的生存与发展，成本控制对每个企业来说都是管理的重点之一，企业成本控制应从何处作手，就自已多年的成本管理经验，谈一下个人的一点认识，供大家讨论。一、从成本中占比例高的方面作手控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。三、从关键点作手
㈤ 怎么控制成本预算
传统模式下的企业费用管理工作普遍的面临事前无规划、费控执行难、审核难度大，包括款项支付、数据报表、财务入账的工作都只能通过大量的人工录入的生成导致效率低下的痛点，而企业的员工、财务甚至到管理层均会面临各种实际的挑战；
高灯财税管家·费控管理解决方案从事前、事中、事后的综合维度来解决费控的管理问题，报销前企业可以通过年度、月度、部门等维度编写预算、并针对各费用场景设置费用标准，并且链接商务平台，降低费用费控风险；事中主要针对效率的提升，效率的提升包括员工填单的效率以及财务审核的效率；而事后财务可以通过系统完成数据报表的生成、业务发生后数据的入账归档；
高灯财税管家·费控管理的整体解决方案贯穿了预算管理到报表分析的全生命周期；首先是预算管理，企业在系统中通过部门、项目、个人、业务实体、预算科目等多个维度来编写企业的费用预算并生成预算库，企业产生费用支出均可在系统中实时呈现，企业的管理者可以通过系统实时查看预算的使用情况和余额等数据信息；高灯财税管家·费控管理也支持与外部预算管理系统对接形成数据同步，预算的统一管理；。网络能查到相关资料的
㈥ 如何控制办公室装修费用
相信不少公司在装修时遇到的第一个大问题就是费用预算，拿出效果图来核对装修表上各种“数量、金额”。最终往往是计算不清，计算错误，导致超出预算的数额很大，很可能还没装修好就完事了。归根结底，公装预算这个东西是很专业的，涵盖了装修的各个方面。
一、办公室设计方案的合理性
设计人员的建议可以被适当地纳入到办公室设计中。办公装修设计注重办公空间的合理使用与布置，追求装饰的个性化与艺术性。老练的装修设计师会给你更好的设计建议，避免业主的错误选择，减少一定的损失，帮助你控制预算。
二、办公室装修合理安排时间
许多情况下，业主需要在办公室装修之前，提前计算好时间问题，既要提前留出足够的时间，让设计、材料、询价、预算都做好。你准备得越充分，将来的装修就会越快越好，实际的花费也会越少。还要注意的是，要提前与施工方沟通，了解提前准备材料的时间，提高施工效率，节约装修时间，以免影响公司的正常经营。
三、拆除成本的良好沟通
有的业主在装修时要拆除办公室，所以拆除办公室的费用不容忽视。一般而言，办公室的拆除费用按平方米计算。拆装前，与设计师沟通，了解拆装费用，心中有数，不花太多钱。
四、选择适当的办公室装修材料
学习如何计算办公室装修材料的用量，以及在签约之前准确估算房间各部分的实际面积。办公室装修前，准确计算办公室各区域面积，设计未来办公室格局，大致了解办公室装修材料的使用情况，签订合同，采购建材，验收时可节省资金。与此同时，应及时去关注市场的变化，在选购装修材料时进行质量与价格的比较。这可以保证装修预算在我们自己可控的范围之内。
轻松易筑开放办公效果图
对于办公室装修公司的选择环节，必须选择有资质的公装公司，其特点是设计、施工一体化，设计师可根据写字楼的实际情况测量，在省时、性价比的基础上进行合理设计，最大限度地降低施工时间成本和预算成本。
㈦ 费用管控思路和措施是什么
费用管控思路和措施是以下五点：
1、目标警戒（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式（可有联动会议、绩效、调岗等措施），也可与主要责任人、部门签定目标责任状。
2、内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程，过于集中或过于散乱的申资和报销（如研发一个软件项目一次性申请100万，后6个月都不申请，这种情况是要杜绝的），都不利于资金的流动性和现金流、费用管理、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。
3、各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门、财务人员可以做出成绩的，需要公司上下联动、各部门的协作配合，说大了，就是理念一致、愿景一致。对财务来讲，这就需要对宣传财务理念、方法等。
拿费用来讲，需要安排人去培训，培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实，财务会计能够正确、合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。
4、实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等。市场上的财务人员资质参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在企业，不管对自己、同事还是领导都会很累。
5、抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多，也不可能对所有财务信息事无巨细地去分析，这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。
㈧ 简述成本费用预算如何控制
预算控制的程序包括预算执行和预算分析两个环节，具体又包括以下步骤：下达执行、反馈结果、分析偏差、采取措施。
预算控制的方法主要包括预算授权控制、预算审核控制和预算调整控制三种类型。
㈨ 财务应该怎样控制成本费用
1.加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力...
2.认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化 财务管理要适应市场经济的要求,编制并执行财务...
3.利用信息化手段,使用专业的成本管理软件 通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算...
4.更新知识,提高财会人员的业务素质,充分适应现代企业管理的要求 财务管理作用发挥如何,关键...
5.突出资金管理,构建适应现代企业需要的资金管理体制 1、企业必须建立有序的资金循环机制。 ...
㈩ 如何控制公司的费用预算和报销，谁有好的预算报销系统
有效控制成本，费用报销管理信息化是必由之路。通过信息系统固化和优化企业内部的制度和流程，使其成为全员必须执行的规范。近年来，国内费用报销信息化应用由无到有，与企业实践应用中不断完善和发展。在当前金融危机的大背景下，越来越多的企业开始重视费用报销管理的信息化建设，如华润置业、百丽、天珑移动、海底捞集团、国家电网、众联及润生集团等知名企业都在报销管理信息化应用中获得了可观的收益回报。
有需要广泛开展合作的可以咨询汇联易,它是国内领先的一站式商旅及费用管理平台，平台连接企业级消费服务商，无缝对接企业内部财务、费控、HR、OA等管理系统，通过整合差旅申请、预订、报销、审批、审核以及财务凭证处理等业务场景，打通企业报销从消费到入账的全流程，让费用管控更加合规、透明，有效降低成本，全方位提升员工报销体验及企业运营效率。
汇联易极速报销，统一入口，移动端随时随地差旅申请、预定及报销，费用自动流转推送，免贴发票，减轻贴票、审票、对账工作量，提供全新的流程体验。
网页链接