① 我公司是按项目管理,每月管理费用如何分摊到各项目中
按项目的大小 和收益
② 管理费用如何分摊
有些费用开支可以直接到部门，只是分摊那些难以划分的比较实际。分摊法按公司部门设置情况来合理确定其比例为好。
③ 如何合理的分摊公司管理费用成本
这个分摊可按照项目实际支出来划分了，例如为项目直接发生的人员工资以及其他费用等，有些不能划分费用的可以用比例法进行分摊，看实际情况了。
④ 公司公共费用如何分配到各部门，如网络费、电费、电话费等
通常用各部门人数来均摊。这样比较合理一些。
如果想细分，确切到哪个用的多，哪个部门用的少，那就要从配置的电脑、业务量、人数来综合考虑，但这种方法不太可行。太麻烦。
以上，仅供参考！
⑤ 管理费用、销售费用如何分摊到工作中心
两种方案
方案一
目标：为公司决策提供相关资料信息；为公司对各部门业绩评价提供依据。
范畴：解决短期利益冲突
具体内容：
1、针对“技术部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
技术部的主要职能分析及对策：
（A）为提供生产线所需技术支持。
因技术部此项费用随生产线的运转而发生，分配依据应为“生产线实际使用了技术部实际为生产线提供的技术服务的‘数量’”（说明：如果所提供的并非生产线实际需要的服务，那么该服务对生产线来说是无用功，则不应计入生产线），根据受益原则，被分配的对象应为生产线的工作成果（包括半成品、在产品）。
换句话说，生产线的工作成果中包含了技术部提供某项服务而使技术部发生了该费用，那么生产线的该成果应当分摊技术部的该相关费用。分配的基准为各该生产线所产出的各该批次的成果接受技术部服务使技术部服务费用产生的数额，如果没有对此数据作符合要求的记录，那么也可以粗略地采用各该期间生产线的单位产品成本的比率＜分配前＞（这里的依据是“单位产品成本越高，其所需服务的质量也需要越高，那么其应该分配到更多的费用）。
另外，技术部还可能会因为向生产线提供了无效的服务而产生了相关费用，该费用未使用生产线的任何工作成果受益，那么从目标上讲，不应当分配给生产线，而直接作为技术部的费用（技术部成果的负数）。
（B）为公司产品决策提供的服务。
如果决策结果采纳了该服务，那么为提供该服务而发生的费用直接计入决策过程所产生的费用，由相关部门承担。
如果决策结果未采纳该服务或该项费用数额不是很大，也不非频繁发生，可以先计入“管理费用”再随“管理费用”的分配而分配。原因一是“重要性原则”，二是可将该费用视为管理决策上的沉没成本。
注意，如果决策结果采纳了该服务且该项费用频繁发生而数额可观，那么应当计入“销售费用”。理由：一是市场是否接受产品的一个重要的前提是该产品功能（或性价比）适合市场需要，这离不开技术部的技术支持。二是该项费用无法具体平衡地分配到某个具体产品中去，所以只好结合“理由一”并从简分配。
（C）研发。
研发费用包括研究阶段与开发阶段。如果长期或有规律地从事该项活动，那么可采用的方法是，将研究阶段的费用先“管理费用”，而将开发阶段的费用计入“无形资产”。
说明：诸如技术部工资类的费用可能无法具体与上述各职能相联系，那么可以按照技术部的主要职能（或本期主要职能）为线索，分配计入生产线的工作成果或产品决策过程或研发。
关键调整：受益原则 简化原则 归属原则
2、针对“品保部的制费如何分配到各个工作中心去呢？”
品保部的主要职能分析及对策
（1）为销售的产品符合标准而提供的服务
这也是品保最重要的内容了。鉴于此，首选的被分配对象是所销售的各该产品。这里有个困难，就是品保实际发生的费用在先，而产品销售在后，并且某些产品可能“永远”也不能销售，对此该怎么办？建议我们这样看比较简单，即：销售部当前所销售的所有合格产品都是品保部之前（几小时前、几天前、几周前、几月前、几年前等）的服务结果，而从长期来看，品保部的费用也完全可能随所有的产品被销售而全部收回。分配的标准可采用本期各该产品的销售收入的比例。
（2）为使生产线的成果合格而提供的服务
这是比较常见的理解。实际上也是不完整的理解。如果公司按照这种理解，那么建议采用产品生产工时（最好是各该产品的检验工时）作为分配依据，而将相关费用分配计入各该产品的制造成本中去。实际操作时，需要结合品保部所服务的具体对象，如“班组”、“车间”、“生产线”、“批次”等进行。
说明：考核与决策的主要目标之一是寻找每种产品的制造、销售与企业盈利的关系，上述作法正是为了符合这一目标。
关键词：品种基准原则 决策目标原则 常见理解
3、针对“管理费用、营业费用如何合理的分配到工作中心机台中去？”
分析及对策
结合公司实际情况进行划分为“中心”与“共同”部分进行归集。中心的费用不用再分配。需要分配的是“共同”部分。共同部分实际上很难说按什么基准分配是合适的，比如说公司电费（你总不能逐项去登记各中心的用电器功率再详细记录各中心的相关用电器的开启时间吧？这样做不是不可以，关键是不经济，也就难以实现公司考核与决策的根本目标），再比如说公司大楼折旧，你可以按各中心实际使用面积来分配，但问题是你怎么说服某个月某部门接受其所有人员都在外出差的情况下该期间所分配给该部门的折旧呢？即便是强制使用了某个标准，也未必能为公司决策提供任何有意义的信息。
所以对于共同发生的费用不如直接留在所设立的“共同”中心与总经理的工资一起，不再往下分配。
方案二
目标：为公司寻找长期笪整体的决策提供依据。
范畴：解决长期利益冲突
这里的具体内容不涉及管营费用中的“共同”部分。
方法
采用作业成本方法重新归集所有共同发生的除管营费用中的共同费用之外的费用（下同）。这时，需要做大量的基础工作，付出可能巨大的实施成本，承担可能失败的实施风险。而这样做的最大的好处就是清楚地界定了所有可以区分的共同费用的被分配对象与被分配数额，做到“无摩擦”地实施公司考核与决策。当然，这也不是一两句话所能讲清的。如果你有兴趣，可以单独聊。
⑥ 怎样做好总经办经理
总经办是一个公司承上启下的关键部门，首先要先管理好自己部门的人员， 1、总办工作具有参与政务、掌管事务、搞好服务等主要功能，是企业发展的基本保障，对推动公司的发展进程有着重要的作用。
2、总经办办职能
（1）对外联络：协调与政府主管部门、社会职能机构的关系，建立良好的疏通渠道, 促进公司与社会各界包括同行业企业的广泛合作和友好往来，树立良好的企业形象；
（2）制度制定：起草、修改、完善各项行政管理制度（包括会议、发文、档案、印章、固定资产、图书、电话、卫生、办公用品领用等），监督、检查、落实公司行政制度的执行；
（3）文件与档案管理：负责内部和外部文件的收取、编号、传送、催办，负责内部文件打印、复印、传真收发、函件发送、报刊杂志订阅，负责各种合同、资料、文件、图书、证书的归档和管理，负责公司注册、变更等登记手续办理；
(4)会议管理: 负责公司内部会议的安排，整理会议记录，对会议决定进行催办、查办和落实,代表公司出席有关会议，负责或协助公司组织对外重要会务及企划、公关活动;
（5）物资管理：负责办公用品及劳保用品的购买、发放、保管；
(6)费用管理：编制公司年度行政费用预算，控制行政费用支出，确定费用分摊范围，按月份分摊各项办公费用；
(7)信息管理：负责公司公文、资料、信息和宣传报道工作，沟通内外联系、保证上情下达、下情上报；负责有关信息的整理和分析，为公司决策提供依据；
（8）党务工作管理：负责党建带团建、工会、妇女等工作的开展与活动的组织安排。
（9）其他：按照总经理的要求，正常发挥综合监督职能的作用，维持公司正常的工作秩序。
3、监督流程及内容：
（1）行政工作：
每月总结各部、各店办公用品的请购情况，统计通报并存档，作为考核评比的依据。
对公司运营过程中各项规章制度的执行情况进行检查、记录、汇总后向总经理汇报。同时对整改落实情况跟踪检查，督促落实。
每季度检查各部、各店的工作计划完成情况。
（2）生产安全工作：每季度对各店的生产安全运营情况进行检查，重点检查领导对安全工作的落实情况，检查安全教育培训记录是否齐全，各种设备的安全保养、检测是否及时进行等保证安全平稳运营的工作。对评优选先有一票否决权。
（3）其他勤杂工做：对公司勤杂、日常事务工作的定期、度定期检查，对不符合公司规章制度要求的要跟进督促落实。
总经办主任
职务名称：总经办主任
直接上级：总经理
直接下属：文员、采购员。
岗位职责：
1.在总经理的领导下，主持总经办的全面工作，组织对各部、各店办公室各岗位工作的指导与监督，门工作
2.负责组织收集和了解各部、各店的工作动态，协助公司领导协调各部、各店之间相关的业务工作，协调公司外部的相关业务工作，掌握公司主要活动情况，为公司领导决策提供意见和建议。
3.负责公司各种公共关系的建立。
4.负责组织公司行政、人资统计、档案、印信、劳动纪律、消防、安全、公司车辆、食堂、保洁、公共卫生等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作。
5.汇总各部门、各店的年终工作总结和下一年计划。
6.负责公司各种会议的筹备、组织工作。
7.负责做好公司来宾的接待安排。
8.负责公司办公用品、劳保用品的采购、发放管理工作。
9.负责组织每季度末对各部、各店的综合检查、督导，并将检查结果汇总、按奖惩制度实施情况公布存档。
10.完成公司领导交办的其它工作任务。
⑦ 将管理层的费用分摊到各个营业部门，用什么样的摊销方法。
因为是分摊到营业部门，所以用收入分摊是比较准确和配比的方法。
⑧ 如何将行政办公用品的费用分摊到每个部门做成报表
先做一张分摊明细表，然后通过做凭证时直接按部门做开，就可以产生报表格式。
⑨ 会计内审，怎样将制造费用各项明细分摊到每个项目成本中
1. 制造费用，对于只生产一种产品或提供一种劳务的车间，制造费用可以直接计入该种产品的成本，而不需要分配；对于生产多种产品或提供多种劳务的车间，制造费用则应采用适当的分配方法分配计人各种产品或劳务的成本。即计入“生产成本——基本生产成本"账户及其明细账“制造费用”成本项目中。
2. 制造费用的分配方法很多，通常采用的有生产工人工时比例法、生产工人工资比例法、机器工时比例法和年度计划分配率分配法等。