‘壹’ 家乐福致力于社会公益活动
连锁销售
安利 蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇——亚达城。1959年，年仅20余岁的创始人杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，凭借一种既环保又多用途的产品和锲而不舍的努力，他们共同走过了40多年的风雨历程。40多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实
现了自身的飞速发展。
40多年的历史见证了安利的成功，也见证了两个家族两代人共同合作创业的历程。目前，公司由第二代领导人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生共同执掌。在2002年11月着名财经杂志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。2000年，公司将安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（Access Business Group）合并成为安达高公司（Alticor Inc.）。公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种，涵盖了纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生活的需要。安利通过遍布全球的营销人员把公司的优质产品和服务推广到世界的各个角落。目前，公司全球员工超过6,000人，营销人员达330万名。
安利产品之所以在世界各地均获得消费者的青睐，有赖于安利研发中心对产品质量的精益求精。安利在全球设有97个实验室，聘有570多名专业技术人员，单在亚达城总部就设有57所具备顶尖仪器与技术的实验室，延聘450名科研专家及技术人员。安利现拥有525项专利，另有319项正在申请中。安利的研究成果多次在国际学术界获奖，包括：1994年凭安利净水器荣获塑胶工程学会颁发的"国际杰出塑料消费品奖"；1996年藉在科研方面的成就，荣获国际成就促进学会颁发的"杰出表现奖"；1997年藉在教育社会大众防止皮肤癌方面所做的贡献，荣获美国皮肤专科学院颁发的“金三角奖”，等等。安利认为，合理运用自然资源和爱护自然环境是每个企业公民的责任。作为世界知名的跨国企业，安利一直积极以实际行动在世界各地倡导珍惜和爱护自然环境，并将这种精神贯彻到自身的产品生产之中。安利的第一种产品乐新即具有生物降解性，可分解为二氧化碳和水，保护河流和湖泊；安利大多家居护理用品均采用浓缩配方，以减少包装废料；安利旗下的纽崔莱营养食品公司拥有3000多公顷的农场，均采用生态方法种植天然的原材料。
此外，安利还积极参与各项环保活动，倡导环保理念，并因此获得多项表彰，包括：1989年荣获联合国颁发的"环境保护成就奖"；1991年荣获美国国家野生动物协会颁发的"生态保护成就奖"；1997年荣获雨林联盟颁发的"绿色地球奖"，等等。
安利还积极致力于直销业在世界各地的健康发展，公司在全球很多国家和地区都是当地直销协会的会员之一，德·狄维士先生现为美国直销协会董事会成员，美国安达高公司前任总裁狄克·狄维士先生现任世界直销协会联盟主席。
安利在广州的生产基地！
安利（中国）工厂主要的生产设备均从美国和欧洲等地原装进口， 具有先进的生产技术水平。此外安利还不断投入庞大资金，增添生产设施，扩大生产规模。 随着耗资1330万美元的第二期扩建工程于1998年年底竣工，安利工厂将引进多条生产线，生产种类更多的安利优质产品， 包括雅姿*美容护肤品及纽崔莱*营养补充食品。工厂采用全自动化多重处理程序来净化生产用水，包括加氯杀菌、活性碳过滤质检实验室配备精密仪器，严格检测原料、半成品、成品、包装材料等，确保产品质量。 为保护天然资源，工厂自设废水处理系统，有效净化生产过程中排放出来的废水。
在刚过去的3月份，美国安利亚太区有限公司正式宣布追加投资2100万美元，用于增添化妆品及营养食品的生产线，以符合国家对转型企业必须销售本企业生产产品的规 定。
安利充分了解产品是营销人员事业的支柱，所以在转型复业后短短数个月内，即作出增加投资的决定，因为唯有如此方能为营销人员的安利事业注入新的动力。
随着安利广州工厂第二期厂房的落成及生产设备的增加，安利将于1999及2000年陆续推出全线雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素及矿物质补充食品，其中在1999年计划推出的有：纽崔莱天然B族维生素片、复合维生素C片、钙镁片、维生素E及乙种胡萝卜素和雅姿美白精华素、保湿面膜、洁净面膜、微粒磨砂霜及唇膏系列；在2000年计划推出的有：雅姿彩妆系列、美白护理系列、抗衰老系列及纽崔莱多种维生素/ 矿物质营养片。
新产品的陆续上市为营销人员提供了拓展顾客群及提升业绩的契机。对于原有的顾客，营销人员可以推荐他们尝试新上市的产品；对于未用过安利产品的朋友，营销人员可利用多元化的产品争取他们成为安利的顾客，令安利生意更上一层楼。安利（中国）在广州经济技术开发区设有占地近5．8万平方米的现代化生产基地，首期工程于1995年年初建成投产，主要生产家居护理用品和个人护理用品。投产未及一，安利工厂即获得ISO9002国际质量认证，是国内日化行业中首家获此殊荣的厂家。
保洁 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
[编辑]宝洁公司发展历程
1837年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心，但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭，经济危机笼罩着这个国家。 然而，PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低，而不是那场席卷全国的金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。
例如，在19世纪50年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支持不断扩展的业务需求.后来，他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。到1890年，宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。虽然英格兰移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES -GAMBLE)一心要往美国西部寻求发展机会，但都因客观原因在辛辛那提市住下了。威廉开始从事制造蜡烛的生意，詹姆士开始学习制造蜡烛。如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹，这两个人也许永远也不会走到一起。他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。
1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。 创始人的儿子： JAMES NORRIS ， GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。1882年宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。
1885年 P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。
1887 年，宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。 1890-1945年 创新与发展。1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。
宝洁首先是一家研究与开发公司。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓着者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地 亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。
1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求 带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还有很多。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公司业务的生命线”。
公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生。象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO： 第一种专为洗衣机设计的肥皂；以及CRISCO－改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。 宝洁的营销策略同样具有开创性，包括在电台赞助播出“肥皂剧”，派发产品试用装，以及促销奖金等。
1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。 1890年， 宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1892宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1896年 公司聘请当时着名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。
1904为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调选择。
1915宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。 1917－1918 宝洁开始积极招聘研究人员，并首创一天八小时工作制。 1919 公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。
1919－1920 批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施：直接向零售商销售产品，并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。 1923年宝洁尝试采用新的传播媒介－电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。
1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。1926年， 宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。1930年 宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。
1931宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。 1933年 由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1934宝洁推出Drene： 第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。
1935年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1937年 宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。 电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。
1945-1980 崭新的领域 迅猛的发展
1946年，宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。 公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适。
公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场－最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。然而，最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。
1946年“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。
1954年宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。1955年宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，正式进入消费性纸品生意。1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。1961年 宝洁首创的全新产品： 婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1963 年，宝洁收购了J.A. Folger & Co.公司，进军咖啡市场。欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1972 年， 公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内，从而可在干衣机里使衣物柔顺。这一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于Downy品牌的第二大织物柔顺剂。1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品....(太多提交不到,只能这样了.抱歉)
‘贰’ 家乐福保持与供应商的关系的问题～
40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，去年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”
不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25％，从而仍达到了双赢的最终结局。
但业内人士认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。
‘叁’ 家乐福向供应商收取哪些费用
家乐福真是黑的很，我是河南这边的，你是新进场供应商吗？是哪个地区的？进厂要进场费、新品费（这都是国家明令禁止的，但是会以其他名义收取）、客情费、DM费、TG费，不止要打点谈判，现在谈判处长卡的很严，还要打点处长，等合同签了，单品建好，各个卖场主管也要打点，不然的话不给你出排面，或是给你个几乎找不到的地方，河南这边一档活动大概谈判要交公的费用单是2000-3000不等，新品一般都会给你要500-800一个单品/店，要是打包会便宜点，或者给采购上点就行了，反生就是人家一句话的事了，等等一系列都是问题，感觉所有系统就家乐福敢明目张胆的给你要钱，给你看看其中一个春节的时候收到的要钱短信吧，此人只是一个小理货而已哦。如果有其他系统可以做，建议不要碰家乐福。
‘肆’ 家乐福配送特点以及不足
内部挖潜不能以牺牲供应商的利益为代价，家乐福打破固有配送体系的同时，必须要谨慎地拿捏好平衡。
来自上层管理架构的剧烈变化，正通过供应链条，把因此产生的更多振荡传导给家乐福的配送体系。
从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，但耳朵却从未闲着：先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓，后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向，最新的一种说法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓。
一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的“直供”配送体系。这是家乐福的唯一选择吗？
直供配送体系
作为大卖场模式的首推者，“灵活”和“适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种“因地制宜”的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。
店长的“钦点”让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个“deadline”（送货的最后期限），一切就告万事大吉。
“小批量，多频次”的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。而使用时段限制，过期则不收货的“残酷”手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。
看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货车，形状各异、大小不一。司机操着不同口音聊着天，谈论着收货制度的严格和同验货人员的关系。最常听到的话是：“咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！”很明显，这个市场需要整合者。
供应商的“总仓”
提到超市的配送，就不得不提到上海成协。多数供应商愿意和这家民营企业合作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对手低了整一半。作为草根企业，成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛、乐购等多家超市的货物后，其运力和仓储设备利用率更高。比如其在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的DC。
从业多年的经验，让上海成协在到货准时率、差错率、货损方面均有不错的口碑。据了解，上海成协已经占据家乐福长三角地区50%～60%的配送份额，是其全国最大的配送商。
家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。上海成协的仓库有时也扮演着“总仓”的角色。比如，如果供应商身在山东，而货物需要频繁送往全国各地，上海成协会为此提供仓储服务。供应商在上海成协的仓库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这些订单第一时间转给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。
这个属于供应商的“总仓”，可以实现的功能还有很多。比如以上海成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库，以防止意外造成超市的货物短缺；而在同城配送业务中，上海成协则建议把流速慢的货物做一些储备，因为不可能频送，那样成本会太高。
事实存在的“总仓”，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提高了卖场的效益。在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。一单误货罚款，各门店从200元到1万元不等，这让供应商不得不找“说得上话”的人，以求多些补单少些罚款。此外，对供应商来说，当货物出现破损和退换时，上海成协显然要比在配载站找到的小公司要有信用的多。
同家乐福合作了7年，只要有家乐福的地方，上海成协就有自己的分公司，甚至包括乌鲁木齐和海口。没有物流体系的家乐福，却始终不缺与它一起成长的专业配送者。
官方合作者
家乐福并不满足于现状，在2005将原来的“中国区总部—七大区域—门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部—4个大区—15个区域—门店”的四级管理架构后，其中间层收权的形势已越发明朗。区域统一采购、统一分拨模式的出台也顺理成章。家乐福会抛弃原来赖以成长的物流模式，而去追随类似于沃尔玛的总仓吗？
当门店数量有限时，有时总仓的设置会让货物多走一段路，使供应商的物流费用增加。沃尔玛的实践就是例证（参见本刊2006年8月号《沃尔玛中国毕业》）。但当门店数量和密度达到一定水平时，总仓的设置对减少各个门店库存就会起到积极作用。此外，总仓制与家乐福新设置的CCU架构更为吻合。“采购被收回到CCU，但收货权力还在门店，很容易想象会因此出现多少问题。”一位业内人士指出。
事实上，随着在中国门店数量的不断增多，家乐福早就开始蠢蠢欲动。2005年，家乐福同一家名叫铱力的外资物流公司签订了服务合同，关系紧密到“把货送到铱力设在上海的仓库就视为交给了家乐福”，而其每个门店也给该公司留下了绿色通道。供应商不直接收订单，而是按要求把货物送到铱力的仓库中做储备，以备家乐福随时向铱力下订单。这种模式是家乐福在中国的第一次尝试，不过，他们遗憾地发现，在提高货品准确性、及时性的同时却增大了仓储成本。
开始合作后，铱力操作的是些相对容易的进口货物和定牌商品。但由于操作成本高，而且只服务于家乐福一家，让其价格明显高过市场水平。这让许多供应商不愿与其合作（成本是由供应商负担的），有的宁愿开罪家乐福，也要解除供货合同。在走掉一些客户后，铱力物流在系统、管理、操作上的高消耗问题进一步显现，继而形成恶性循环。最后，铱力物流采取折衷方案，把货物送到上海成协的上海总仓，支付现金让其负责门店配送，自己则丧失了远程配货能力。
由于自己并无投入，家乐福并不在乎失败，近期它又紧锣密鼓地同DHL物流接触，希望取代铱力的尴尬位置。不过，DHL 物流的“指定式合作”在德国零售巨头麦德龙身上已经有过失败的先例。由于经验不足且成本无法和草根企业抗衡，DHL物流为麦德龙操作时，好的时候，一个月只能赚三五万，最差曾经一月赔进30万元。“放牛的怎赔得起牛呢？”一位业内人士不看好其与家乐福之间的合作前景。
难以拿捏的平衡点
家乐福是一个大机构，虽然看起来设立总仓已箭在弦上，但在实际操作中，或许还要经历漫长的等待。而坚持与第三方物流商合作建立总仓的思路，显示出家乐福不会走沃尔玛的路，而是要找到一条渐进改革的路线。
有人曾建议家乐福采取强硬手段，一次性要求供应商全部进入自己或合作伙伴的配送体系，以解决货量之忧。但该意见没有被采纳，家乐福某高管认为，中国供应商对成本的升高很敏感，如果大面积采取强制手段，很可能出现集体抵制的情况。当然，如果只选取一部分供应商进体系作为“试点”，不但起不到考验系统的作用，还有可能使供应商心理不平衡，而导致丢单。
据了解，家乐福和DHL物流的谈判很快就会有结果。业内人士指出，如果DHL物流与此前一样，只是为家乐福做系统和经营仓库，把配送业务外包的话，看似可以解决货量少、不专业方面的问题。但是，转手成本增加及与物流商之间的磨合必然都会成为摆在桌面上的问题。
还是麦德龙，此前已经有过类似的教训。在2000年时，麦德龙将其所有物流业务交给一家中外合资公司，该公司自己控制订单系统，而将配送业务交由两家本土配送商来负责。运作不久问题就出现了，系统和业务之间的倒手使差错率增大，加上利益分配问题使三方均心存芥蒂。后来事态恶化，终以不欢而散，几方都元气大伤而收场。
以上的担心或许只是杞人忧天。眼下，由于家乐福管理架构的调整只是刚刚开始，物流的改革位列门店和采购之后，家乐福更大的可能是继续保持直供的模式，只会在几个门店比较集中的城市，通过外包的形式做蜻蜓点水式的尝试。而家乐福整个物流体系的转变，要看目前在采购和门店推行的收权行动的效果，才能决定是否进一步深入下去。
‘伍’ 给家乐福供货，因为中间出了点小问题，对方不理我怎么办
的最新价格，促销和费用 - 家乐福如何处理
家乐福许多消费品制造商希望克服终端堡垒。处理与家乐福，目前已经有很多说法。制造商，该产品的前提下是适合最重要的是明确家乐福的整体经营战略，组织结构，功能，关键性能指标，操作流程，和企业文化，不至被制成表面风格做不知道该怎么做。只有了解它是能够匹配，提高性能，并赢得了尊重和长期稳定的合作关系。
了解的背景下，目前的状态和文化
如果你能说与家乐福，家乐福是世界第二大零售商，总部设在法国Sud站镇圣格纳维埃丈夫与布瓦如果你知道财年，该集团2000年的销售额为57.88亿美元，利润为39亿美元，如果你知道家乐福全球店铺：有近10000家门店，其中约45％分布在法国本土以外...当你学会交涉，家乐福，他们一定会为你的努力留下深刻的印象。喜欢你交个女朋友知道她的喜好，她将被移到您的关心和努力，并愿意进一步加强交流与你。因此，为了了解家乐福的基本情况是非常好的。
其次，要了解经营策略
家乐福在全球范围内实施的整体经营方针：高品质的产品的销售;选择性销售的商品;每一天的低，方便了消费者，卓越的客户服务，舒适的购物环境。实施的“一站式”购物在中国的迹象较为明显，家乐福。
家乐福在中国实行集中管理模式，以充分利用其集团的优势，建立一个独特的组织，集中化的商品管理，统一协调，管理和供应商谈判，，如统一供应价格，付款条件，新的产品出售。 ，的家乐福资源和竞争力的主动，据初步统计，20亿美元的成本节约将家乐福每年。集中采购的议价能力更高的销售回扣，家乐福还采取集中支付管理。
家乐福的营销策略，根据目标客户的家庭主妇，。选择不同品牌的商品，家乐福充分利用80/20法则“，选择那些少数几个品牌的营销能力，实现销售的大部分。家乐福采取的敏感性商品超低价策略，模糊价格应急的进口货物价格非敏感商品价格的自有品牌的利润贡献，其目的是整合到最佳的平衡点，将增加销售和利润的最大化。例如，可口可乐和其他消费品的购买频率是敏感的商品，家乐福，通常的现金结算买断经营，获取采购成本低的优势，以“着名廉价”的感觉，稳定的固有的消费群体，自有品牌商品超低价销售给消费者，如国外名牌非敏感的商品高价出售，低，低，高和超高学校，“目标市场细分策略。
家乐福在中国的目标是做零售的老板，它的主要压力来自增长的国内零售连锁的快速扩张。家乐福“大卖场”的经营理念，地点的选择无疑是至关重要的，很好的网站，毕竟，家乐福几乎没有选择，只是速度更快，为了抢占有利位置的可能性加大。
了解组织结构的供应商，主要经营和家乐福的商品，所以在这里介绍的商品部的组织结构。
如果你是一家化妆品公司，负责企业管理和家乐福的关键客户经理，首先你要清楚你的商品属于食品杂货部分。杂货部被分成许多小的部门，如11，12，等等，你的产品可能属于12。你必须首先联系的12个国家的谈判代表和国家的谈判经理，以确定一个国家的合同。商店的谈判代表，行政的商店经理，相关部门的国家的谈判代表，国家的谈判经理，你平时有联系的人在执行合同。签署本合同时，你也应该熟悉每家商店的基本组织结构，因为许多的实际问题，如商品展示特定位置的促销（如堆头促销）实施的具体细节必须与相关门店磋商能够落实下来。下图是家乐福的基本组织结构图，不同门店可能会做出相应的调整：
家乐福实现以存储为中心的管理系统，因为只有商店的运营商最了解该地区的消费，谁知道如何让自己的操作特性更接近消费者根据家乐福自己的商店商品，并没有改变整体风格。利用这个系统，家乐福各个门店店的商品组合结构的建议和决定的权利，如以前集中在总部的权力，正确的价格变化，宣传权利的一部分。当然，权力下放，家乐福店经理和管理人员的经营指标责任也有非常详细的实施。
按照上面的例子，你是一家化妆品公司的关键客户经理，你仍然必须处理和管理化妆品行业，例如，12杂货部是负责的部门，董事及其他。让我们来看看在特定的职能，各部门：
1。功能的业务部门：零售管理，运营部是一个非常重要的组成部分，直接决定了性能的产品在店内的销售。包括订单跟踪和管理，促销管理，商品陈列管理，财务管理，店面环境管理，客户关系管理的功能。
2。市场营销部的主要职责：店海报（DM）的规划，规划店内购物气氛，开新店的计划（店铺，店铺面积设计），消费者研究。
3。交通运输部的主要职责：（1）控制的到达时间，到达服务水平，评估和改进定期检查，以减少损失，回报回顾（2）库存管理，从食品，实现零库存;（3 ），包括产品个工作日内获得所需订单的准确性，仓库，平均比实际到达;（4）控制的运输和供应商：（准时运输与运输牵引车总数的严格的数据监控供应商延迟交付率等），供应商必须负责其所??有的订单，供应商与家乐福最小起订量通常签订的合同中。
4。业务发展部：业务数据的采集和分析，产品的利润率和成本分析制造商的新产品代码输入。
5。销售发展部职能：市场数据的研究，新产品接收可行性分析，新的存储包装平面设计，品类管理，并直接邮寄，并负责分析和处理的门店在一个单一的产品贡献的同时，确定是否继续显示的单品。
6。信息管理系统：家乐福主要有两种类型的信息系统 - DSS（内部的决策支持系统，如销售点数据，库存控制和外部数据资源利用水平），EDI（电子数据交换）。家乐福使用一个记分卡，每类产品，每个供应商的供应商，如果有一个以上的类别，家乐福将使用记分卡来衡量性能的每个类别（请记住：家乐福是不作为衡量产品性能的品牌）。在该地区的？来自不同供应商的供应货物或仓库，每个供应商或仓库的的不同记分卡措施。家乐福店销售数据，据报道，总部设在晚上。
了解商品分类
家乐福商品大致分为三类：赚取利润（如一些进口商品），收入（如一些商品的快速周转）销售和收购费用（即也许你的商品销售是不太好，但你是愿意提供更大的市场成本，以培养您的货物）的比例大概是1:4:5。杂货部是一个大行业，占50％?60％的销售总额，杂货店和新鲜的家乐福部的部门高度重视。化妆品公司的关键帐户管理器，例如，如果你的产品是一个知名的品牌在世界上，你可以得到计数器显示，更好的显示位置，因为家乐福的地方更重视的销售的化妆品，一个特殊报告上的当地集中的几个品牌和允许你发送一个特别品牌的美容顾问（销售人员）进行销售工作。当然，如果你的产品往往是受欢迎的，它可以显示在货架上销售的产品。胜利
了解采购
，任何交易和家乐福，打过的人说，你需要有无尽的耐心和韧劲，交易和家乐福，你会明白“坚持”这是怎么和正确的。 “其实，家乐福一直在培训员工发展的”进攻性“的态度，面对的供应商。这一点，从家乐福的采购理念可以窥见一斑：
1。推销员对得起自己的工作，并让永远不要忘记：每分钟的谈判，一直持怀疑态度，事情似乎都在谈论缺乏热情，或不愿作出决定。
2。要么不接受供应商所提出的条件，第一他们的汗水！时间，或持反对意见。买方的反应是：“什么？”你这是不是一个笑话，对不对？“，从而使其他的心理负担，降低谈判标准和期望。
3。始终要求那些不可能的事情。对于一些进行谈判，更离谱的要求，更好，也许与实际情况和供应商，这些不可能的要求得到更多的回旋余地，使最小的让步，让对手感觉似乎已经从谈判“获取”我们的让步。
4。告诉供应商：“你需要做一个更好的工作。”重复这句话，直到供应商开始认为他们做了一个非常糟糕的工作，在我们的眼中，这些供应商从来没有做过最好的。
5。把事情直到下一个解决方案。在谈判结束，买方声称，经理决定在一个较高的水平，并拒绝重新考虑一项计划，为自己争取更多的时间来考虑。
6。 “去皮”的原则。 80％的成功谈判在过去的20％的时间，开始的谈判中提出的要求，可以忽略不计。
家乐福最重要的商业的毛利和宣传支持。许多制造商在这笔交易中，家乐福被牵着鼻子走，投资远远小于输出，该怎么办呢？下面，我们假设的厂家，其他方面没有任何问题，单考虑，看看我们能做些什么了战略合作与家乐福。
首先，作为一个制造商和家乐福谈判之前，你明确自己要的是什么呢？这看起来很简单，但在对方的推动下，你可以很容易地迷失了方向，他带走了。很多人在大方向上是知道什么时候谈判，但对方谈判的全部内容肢解消耗你用尽时，他一下子跳跃到另一点，有时只是转身回来，其中，制造商不一定会在每一个方面，他们的最佳选择，底线是什么。
其次，作为一个制造商，你必须不断地告诉他，你为他做的，让他觉得你付出了很多。如双方未能达成协议，不用担心，暂停谈判，不要害怕主动终止会带来负面影响，你要“斗争”到底。适当的时候，你必须做出一些行为，他们吃惊的是，让他们重视你。这并不意味着你必须坚持的让步，“奋斗”的主要目的是找到一个双赢的策略。事实上，家乐福还希望，双方能够一起成长，并且不希望你灰溜溜地退出。不要暂时的僵局导致他作出足够的后悔当初的决定三年的斗争。
再次，供应商必须遵循的原则，该公司的情况下，即使在不得不做出让步，但也反复强调的原则。你知道，在谈判中遇到的困难，你是最人性化的设计。当然，你应该始终保持专业的风格，对手几乎在深化，“他说，因为他在这方面是非常熟悉的。”
最后，不管什么时间要以事实为依据。这里所说的事实，主要是指制造商应充分利用数据分析，如销售分析，市场占有率分析，品类表现分析，毛利分析，横向和纵向比较的准确性。有没有夸大一些事情，用事实说话，换另一侧。
作为一个制造商，基本上你不仅要处理和家乐福的采购部门，而且，和市场营销，库存管理，信息系统，配送部，交通运输和操作百货公司交手，所以必须有耐心，真诚和强烈的事业心，没有咄咄逼人的气势，家乐福谈判方式的训练。
六，定价，促销和成本
家乐福的原则，“高 - 低 - 成本（高，低，与市场价格相同的价格三类），一个特殊价格主管部门。部每天都在做的是分析的历史发展的某品牌，产品分类，定价是合理的，决定了品牌商品的定价方法应该是属于哪一类。一旦决定新的价格的商品，价格将直接输入ERP系统的价格，在同一时间，所有的商店的价格会在一夜之间改变。每个店铺都有一个市场调研组，相应的市场价格调查。
家乐福推广位置（位置费），多集中在货架的两端（帧结束），正常保质中央和一些指定的区域，主要是通过相邻品类的形式引发消费者的冲动性和跨品类购买的安排，家乐福在国内基本上，几个宣传：（1）货架堆头促销。米的机架，专为促销产品陈列在正常的货架两个点，每个时间表一系列的不同的促销产品。促销堆头四：尖货架上，堆放，红房子（正常货架中部地区）和区域集中促销。（2）周年之际，假日促销活动。（3）的中心主题推广。家乐福经常利用各种假期，开展促销季节或主题的事件。（ 4）注重品牌的推广。一年四季根据制造商的促销计划，家乐福节日或促销期间的重点供应商的所有品牌和规格，公司具体的宣传工具设置为显示所有的产品，可以设计他们自己的或装饰性的展览。 BR />在成本方面，业界有很多的评价，家乐福，更高的整体成本，但合同签订后，还会有其他的费用，卖场会需要一些费用给供应商，因为这样做堆头，这关键要看贵公司的营业额的大小，可能是一些公司的费用率只有4％至5％的年销售收入，和一些供应商可能采取年销售额的19％左右。
了解新品上市/>事实上，任何零售商非常欢迎的新产品每年淘汰一批产品，推出一些新的产品。当厂商推出的新产品进入家乐福，通常会考虑以下几个问题：该产品仅设计用于家乐福？目标市场，市场的消费者会喜欢这个产品，无论是产品可以帮助家乐福客流增加，来吸引消费者，增加消费者每次购买量，无论是其利润吗？是媒体的大力支持。
你消除这些问题，家乐福，产品进入了一个新的审批过程中，发展的时候，销售部门发挥重要的作用，他们将帮助您共同确定新产品的零售价，以及确定的SKU数量的基本过程如下：如果你是一个关键的客户经理为一家饮料公司，新上市的第一件事，你正在寻找商人和国家的家乐福总部商品部门的采购经理，他们将共同销售发展部门需要新的单产品SKU数量和市场价格，这些问题都解决了，您的产品将被发送到业务发展部部编码的编码，编码到电脑卖场的谈判将进入新的国家的谈判的通知，他们将决定自己的极小值定量的基础上所需的固定存储
‘陆’ 供应商如何确保在家乐福的货款开票后能如期收回
不是很了解
‘柒’ 我是供应商的业务员问一下家乐福如何结帐回款济南家乐福
具了聊是40天结次款、
每月25号前带上月发票到家乐福财务部签收、
‘捌’ 阅读案例,讨论家乐福采购人员同供应商销售员如何打交道
摘要 1 / 10 一 2009-2-18 14:29:02 一、谈判准备及流程 新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展。 很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。 和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判： 全年合同谈判一——新店开业谈判——一新产品上市谈判一——促销活动谈判。 说明： 新品进场设定条码时。我们要注意如下几个方面： 3、删除单品的条码不能在该单品被删除后一年之内重复使用于其他单品之上。 新品进场后，如果你没有做到上面任何一项规定，就有可能向每一家销售该新品的门店交纳违约金，该违约金将会从货款中直接扣除。二、合同主要条款解析 （一）最小起订量家乐福订单中最小起订量（即订单中Oty／Pack一栏）是根据商品的包装、尺寸大小、陈列要求、预估销量，由厂家向家乐福提出建议。家乐福总部安排进入系统，生成最小起订量。 （二）费用
‘玖’ 谁有家乐福的采购策略
W(沃尔玛)与C(家乐福)作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不过实力相差却是泾渭分明。近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的。所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而已。然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面。
早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场唯一一家赢利的外资零售企业。现已经发展57家大卖场、2004年上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国的外资连锁店运营商之首。而沃尔玛不仅是还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子。
家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？
作为具有中国特色的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也具有着鲜明的中国特色。特别是目前仍属于发展的初级阶段，相关的政策、渠道的构成、消费者心理等因素相比于发达国家成熟的市场而言，何止是有特色，简直是奇特。在这样一个奇特的市场里，没有一点奇门异术是无法超越对手，赢得胜利的。而家乐福正是掌握了这门技艺，才能在中国市场战胜沃尔玛。
一、拜师学艺，沙场练兵
中国作为全球人口最多的国家，市场的巨大早在上世纪八十年代就足以令世界各大零售业者垂涎三尺。但由于铁桶般的政策壁垒，令到众人不得其门而入，只能等待开放的时机。然而家乐福没有消极地等待，她预感到中国市场的奇特性，足以令人无所适从，所以有必要在等待的时候做点什么，那就是学习。而这学习不是市场调查，不是专家研究，而是沙场练兵。作为中国特色之一的两岸三地，中国有港澳台三个地方可以作为练兵之地，而家乐福更明智地选择了台湾市场作为学习与练兵之所，不只是因为台湾市场更大些，而是台湾的社会环境、渠道的构成、消费者心理等因素更为接近大陆市场，在那里学习和练兵将更为有效。
1989年，家乐福在台湾开店，并借此为以后进军大陆做跳板。家乐福更为聪明之处在于，她选择了台湾的龙头食品企业统一集团作为合资伙伴，并在以后大陆的发展依然沿用这一模式。其实熟悉中国市场的统一何止是合资伙伴，更加是手把手的指导老师。家乐福经过在台湾市场长达6年的浸淫，充分熟悉了中国本土的消费习惯，知道怎样和中国政府打交道。在台湾的局部练兵之后，开始了向中国大陆市场的全面进军。目前在中国大陆开店的家乐福店长一级管理层大多来自台湾家乐福。不过同时也教出了一个学生，成为了强有力的竞争对手——好又多，不知家乐福是否始料可及。
二、激流勇进，硬拚硬闯
在中国政府开放零售市场之初，对外资零售企业的审批是很慎重的。直至2000年底，经国家正式批准的中外合资零售业企业才不过28家。但实际进入的却不下300家。而这其中的佼佼者非家乐福莫属。
当其时，中国商业领域的开放局面可以概括为“大门紧闭、后门洞开”，表面上审批严厉，实际壁垒松散。但是也是不意味着放任自流，毫无监管。从1997年8月到1998年6月，几个主管部委全面清查了277家外资商业企业，认可42家、注销36家、其余199家限期(1998年底)整顿完毕。整顿方式主要是：补办审批手续、调整股权结构(独资改合资、外方控股改中方控股)、合资期限缩短到30年以内等。在这种环境下，沃尔玛选择了等待观望，而家乐福却是积极地激流勇进。时任国家经济贸易委员会市场贸易局局长黄海曾指出：“有一些公司没有经过批准或只是地方政府越权批准就开业了，这显然对其它走正规渠道的外资企业是不公平的。比如沃尔马为什么进来比较慢呢，它认为中国几个地方都批满了，没什么余地了，就想等待中国加入WTO后再进来，但看其它公司违规开张，也希望中国应严格按照规定办事。”
家乐福不是没有被相关部门处理过。早期她在北京的几家分店都有问题，以前工商部门就处理过了。主要是这几家没有一家是以家乐福名义注册的，都是其它名称。然而她能在激流中坚持下来，靠硬拚硬闯，并充分利用空子，打下了一个又一个的根据地。并作为已经成为“既定”的事实让家乐福在市场上占有了先机。
三、炮制曲线战略，极具中国特色
家乐福在其前期攻城掠地的阶段，也并非是蛮干。要不然早就触到了政策的雷区，被炸得人仰马翻，更谈不上发展。家乐福可谓对中国国情了解透彻，更学会了‘上有政策下有对策’的‘中国特色’的商业手法。在开拓新店的过程中，她采取了曲线挺进的战略，快乐地打着中国政策的擦边球。
第一步组建多个子公司。家乐福在当时与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后，中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创商业管理公司大股东的家乐福，就自然而然地介入到创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店的业务中去了，并且打出了家乐福的招牌。第二步输出管理绕过规定。在当时，合资的商业管理公司是允许的，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。也就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务，创益佳商城则可不受任何政策限制地进行商业经营活动。通过商城业务的托管，家乐福顺理成章地介入到企业的经营中，进入了广阔无边的中国零售业市场。
四、超乎彻底的本土化
今年5月，家乐福原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国区总部-4个大区-10个区域-门店”的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决、
中国随便哪一个省都比家乐福的法国本土要大，各地的情况各有很大与很多的不同。家乐福中国区总裁施荣乐对此深有体会：“中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区更加方便管理。”
这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。在产品采购上不仅是关注中国制造，更是细化到了城市制造，城市区域性产品会受到家乐福格外的关注和支持。
五、以门店为中心的管理导向。
与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心。她赋予了门店很大的权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。
六、细节致胜的管理规范。
零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。
七、不遗余力的市场调查
家乐福对全球的每家门店每年会做三个固定的顾客调查，由专门服务于家乐福的一家法国咨询公司承担。调查包括三个内容：门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。形成三个分析报告并提交给各门店经理，门店经理们可以清晰了解在上一个年度门店经营中出现的问题，并制定相应的对策。另外，家乐福有快速反应的竞争调查系统，家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，家乐福制定了不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类制定不同的竞争调查频率，进而保证了门店在商圈内超低的价格形象。
八、只做抓到老鼠的好猫。
对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用，业内人士颇有微辞。认为家乐福太过狠心，并且作为始作蛹者，带坏了中国零售市场的风气。然而商场没有所谓狠心，只有利润。在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极。在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80%以上。
和家乐福收取“进场费”的做法相比，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者。她认为只要产品质量过关，符合售卖要求，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。沃尔玛认为，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。 但是实际情况却并非如此，在各地，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。
其原因在于家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣。而沃尔玛通常并不收取很多合作费用，但是收取的年度退佣要远远高于家乐福，实际上算起来总体费用是相当的。主要差别则在于，家乐福对很多供应商造成了巨大的现金流压力。
九、临退不忘为对手树敌！
作为与日本与墨西哥遭遇亏损尴尬的家乐福，选择了退出。对于家乐福出售的两项业务,沃尔玛垂涎欲滴，积极参与了竞买，但最终一无所获。相反，沃尔玛在上述两个地区最主要竞争对手的实力却得到了大大加强。家乐福将其日本的八家大卖场出售给了日本零售巨头永旺集团，而家乐福的墨西哥买主Chedraui是墨西哥领先的食品零售商之一。帮助沃尔玛在当地的最大竞争对手，无疑可以削弱沃尔玛在全球的竞争实力。家乐福在退出时也不忘给对手树立强敌，也算是败中求利的一个妙招。
‘拾’ 描述与家乐福合作给供应商带来的发展
1 便于产品尽快地进入更大的市场。家乐福会定期对各个市场的产品的销售情况进行统计分析，如果你的产品畅销，他们会在更大的平台上推广你的产品。
2 会节省更多的销售费用，按常规的销售套路，渠道费用比较大，直接走家乐福，这部分费用会少很多，同时由此相关的渠道管理的费用也会省很多。
3 当然你也得作好准备，家乐福是比较抠门的，这些省下来的渠道费用很大一部分你需要让给他们的。他们的谈判人员也是很厉害的，当你在炎热的夏天穿着衬衣，高高兴兴地同他们谈合作的时候，你会发现他们可能直接带你到冷冻室去谈，消耗你的意志是他们最大的法宝。
4 如果在里面做好了，是可以省不少事的。