沃尔玛是怎么降低物流成本的

❶ 沃尔玛连锁超市的配送模式

沃尔玛连锁超市的配送模式是通过配送中心将门店物流集中管理，即，由供应商将货物运送到指定配送中心（Hub），再由沃尔玛用自己的运输团队将那些集中于配送中心的货物分发到各零售门店（Spoke）。

目前沃尔玛80%的货物都经是由配送中心集中发货的。与供应商直供的物流体系相比，集中配送模式能够更好的发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本、缩短存货周期和加强货品控制，结果沃尔玛的物流成本仅相当于销售额的2%左右。

沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

(1)沃尔玛是怎么降低物流成本的扩展阅读

沃尔玛配送中心的面积一般在10万平米左右（10倍于其标准零售店面），标准辐射半径为250英里（约合400公里），雇佣500-1000名人（含临时工），最多可服务于75-100家门店。配送中心的运营成为公司日常经营最重要的组成部分，发挥着整个配送网络的“中心轴”作用。

在中国，沃尔玛同样采用了集中配送模式，目前已经落成并投入使用的配送中心有3个，第4个配送中心正在筹划中。

2003年沃尔玛在天津建立了中国区的第一个配送中心，该中心负责整个北方地区的门店配送。天津配送中心的总建筑面积45.5万平方英尺（4.2万平米），并拥有140个货车工位，2007年扩建后可服务于90个零售门店，雇佣员工300人。

参考资料来源：网络-沃尔玛

❷ 沃尔玛公司运输合理化的途径有哪些

物流运输合理化的有效措施 （一）、合理选择运输方式 要考虑运输成本的高低和运行速度的快慢甚至还要考虑商品的性质，数量的大小，运距的远近，货主需要的缓急及风险程度。 （二）、合理选择运输工具 根据不同商品的性质、数量选择不同类型，额定吨位及对温度、湿度等有要求的运输车辆。 （三）、正确的选择运输线路 运输线路的选择，一般应尽量安排直达、快速运输，尽可能缩短运输时间，否则可安排沿路和循环运输，以提高车辆的容积利用率和车辆的里程利用率，从而达到节省运输费用，节约运力的目的。 （四）、提高货物包装质量，改进配送中的包装方法 货物运输线路的长短，装卸次数的多少都会影响到商品的完好，所以，应合理地选择包装物料，以提高包装质量，另外，有些商品的运输线路较短，且要采取特殊放置方法（如烫好的衣服应垂挂），则应改变相应的包装，货物包装的改进，对减少货物损失，降低运费支出，降低商品成本有明显的效果。 （五）、提高运输工具的实载率 实载率的含义有两个：一是单车实际载重与运距之乘积和标定载重与行驶里程之乘积的比率，在安排单车、单船运输时它是判断装载合理与否的重要指标；二是车船的统计指标，即在一定时期内实际完成的货物周转量（吨公里）占载重吨位与行驶公里乘积的百分比。 提高实载率如进行配载运输等，可以充分利用运输工具的额定能力，减少空驶和不满载行驶的时间，减少浪费从而求得运输的合理化。 （六）、减少劳力投入，增加运输能力 运输的投入主要是能耗和基础设施的建设，在运输设施固定的情况下，尽量减少能源动力投入。从而大大节约运费，降低单位货物的运输成本，达到合理化的目的。如在铁路运输中，在机车能力允许的情况下，多加挂车皮；在内河运输中，将驳船编成队行，由机运船顶推前进；在公路运输中，实行汽车挂车运输，以增加运输能力等。 （七）、发展社会化的运输体系。 运输社会化的含义是发展运输的大生产优势，实行专业化分工，打破物流企业自成运输体系的状况。单个物流公司车辆自有，自我服务，不断形成规模，且运量需求有限，难于自我调剂，因而经常容易出现空缺，运力选择不当，不能满载等浪费现象，且配套的接、发货设施、装卸搬运设施也很难有效的运行，所以浪费颇大。实行运输社会化，可以统一安排运输工具，避免对迂回、倒流、空驶，运力选择不当等多种全理形式，不但可以追求组织效益而且可以追求规模效益，所以发展社会化的运输体系是运输合理化的非常重要的措施。

❸ 沃尔玛用的是什么的运输模式它为什么要使用这个运输模式有谁知道吗

沃尔玛的生鲜配送由配送中心统一配送，这样的运输模式便于管理。

沃尔玛所有的系统都是基于一个基于unix的配送系统，带有传送带，一个非常大的开放平台，产品代码，自动替换系统和激光识别系统，所有这些都为沃尔玛节省了相当大的成本。转运。沃尔玛将大型配送中心的商品集中和转运过程称为“转运”，大部分是在一天内完成的。

建立自己的配送组织，包括配送车队和仓库，配送中心的好处不仅让公司可以购买大量的货物，而且通过要求供应商将货物集中到配送中心，然后由公司统一接收、检验、配送、配送。

❹ 分析沃尔玛的物流管理有何特点

飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。

在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个无缝点对点的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种无缝的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。

但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。 这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。

沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。

这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。我刚才讲到，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。

这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

下面我再讲一下沃尔玛的物流部门。沃尔玛进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、节省成本。

目前在美国沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2500家商店。刚才讲到，美国的商店有各种不同的种类，有一些超级市场，有一些一般的日常用品商场，还有一些山姆会员店。沃尔玛有一些区域配送中心，是一些比较大的配送中心，但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等等的各类配送中心，所有这些不同种类的配送中心，都是沃尔玛整个网络当中的一员。

❺ 沃尔玛采购物流模式是怎么样的

以下从三方面看沃尔玛的采购成本领先战略的具体实施过程分析

1、王牌战略——低价采购销售策略
（1）中央集中采购控制进货成本。进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。沃尔玛在进货方面，充分利用了其规模优势来降低成本。沃尔玛采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。[7]沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。对于像可口可乐、柯达胶卷这种在全球范围内畅销的高知名度商品，沃尔玛一般采取一次性签订一年销售量的采购合同，利用其数量巨大来享受远高于同行业竞争对手的价格优惠，以形成自身的成本优势。
（2）买断进货,并固定时间结算贷款。由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出去的风险,采取代销方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政策。在变化莫测的零售市场，虽然要冒商品滞销、积压的风险，但却可以大大降低进货成本，也赢得了供给商的信赖。另外,沃尔玛对供给商按时结清货款,决不拖延，大大激发了供给商和沃尔玛建立业务关系的积极性,这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格。
（3）沃尔玛与其供给商实现信息共享。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑互联网络，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和库存情况，及时安排生产和运输。这种高效的信息共享，在沃尔玛与供应商之间建立起合作伙伴的关系。及时的信息反馈不仅降低了供应商的成本，同时也降低了沃尔玛的库车成本，沃尔玛又将从此获得的利益让渡一部分给顾客，从而实现了供应商、沃尔玛和顾客的“三赢”策略。在美国，保洁、VF、BOSE等供应商已经与沃尔玛建立了此类合作关系。
2、贯彻节约开支的经营理念 ，有效的采购人员管理机制
沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。[12]“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。 沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。
加强采购人员素质培养提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平还可以根据市场变化和公司的具体情况适当地开设采购培训班．包括提高采购管理的专业知识水平和实际的采购操作能力．以增强采购活动的整体性与协调性采购人员专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程序，会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性。
3、高效的采购物流供应链体系
采购物流的高效运营是该供应链模式成功的关键。由于沃尔玛与其上游供应商之间的战略匹配,要求沃尔玛作为核心企业必须致力于突破边界后的高绩效运营得以实现并持续进行,而其与供应商之间的贸易关系为采购,其与自身的零售店铺关系体现为物流,所以采购和物流的紧密结合是决定该供应链模式能否成功构建的关键因素。采购物流运营范围跨越了供应商、沃尔玛自身的物流事业部以及其超市和店铺、折扣店等零售和分销业态。[8]根据对沃尔玛的采购供应链实务操作的分析和研究,采购物流流程中关键流程为对供应商的管理以及仓储物流部分,而其中最重要的支持要素为信息系统。以下对各个主要环节进行分析。 （1）基于供应链的采购管理
沃尔玛的惯常原则是绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货，降低采购成本，提高采购效率[9]订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存“的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。沃尔玛形成高度整合和资源充分流通的供应商管理和采购体系,为全面低成本和集中采购的竞争战略提供了保证。通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用,也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞,籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。 （2）存货管理
缩短交货期,降低库存是美国沃尔玛控制物流成本的重要手段。通过强大的智能化库存管理来减少库存水平。
首先，商店的员工通过与网络相连接的电脑不断跟踪商店、送货及配送中心的库存水平。订单管理和商店补货完全在计算机信息系统的辅助之下进行。其次，沃尔玛还使用了复杂的运算系统，从而能够根据每个商店的销售水平和库存水平来预测和决定要发运的每样商品的确切数量。再次，沃尔玛利用计算机将它与供货商联网起来，使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，这在沃尔玛叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。通过零售链接，供货商们就可以了解自己商品的售卖情况，通过预测来决定生产的状况，这样可以降低产品成本，从而使整个过程是一个无缝的过程。最后，沃尔玛公司还与一些主要供应商建立了商品自动订购系统。 （3）分销配送系统管理
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分: 高效率的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星通讯网络。[13]
（4）利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障
沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上；另外，资金周转速度也得到大幅度提高。有人做过统计，当沃尔玛店铺数达到一定规模时，其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理，可提高月平均资金周转次数5～6次，使其平均利润提高一到两个百分点

❻ 沃尔玛的经营模式是怎样的

1、沃尔玛的运营模式是采取采购与营运分离的做法即营采分离。

2、商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,是用商品的形式表现。

3、沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理。

(6)沃尔玛是怎么降低物流成本的扩展阅读：

沃尔玛从事传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族能成为世界首富，其成功之道就在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。

沃尔玛通过处处精打细算实现产品优质但却“天天低价”，如大批量采购，千方百计地压低采购成本；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；所有的文件纸都是两面都用；办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会等等。

正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。

❼ 沃尔玛主要从哪些方面降低企业物流成本

在国内零售业尤其是连锁超市行 业近年来大规模扩张,但遭遇物流"瓶颈"严峻考验的背景下对连锁超市行业的物流系统运作进行了研究。本文试图通过比较存储成本、运输成本和缺货成本,寻求 最优配送模式和路径,并以美国零售业巨头沃尔玛为例,为零售企业解决配送问题和降低物流成本提供一些思路。

❽ 沃尔玛公司的配送中心是如何做到高效率，低成本的我们从中可得到那些启示

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常着名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本沃尔玛物流系统战略才得以屡试不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。 在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。 配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。 公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。 二、物流信息技术的应用 沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 1、建立全球第一个物流数据的处理中心 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 2、沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 三、“无缝”供应链的运用 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。 四、沃尔玛物流与供应链管理的启示 沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。 目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

❾ 沃尔玛是如何通过采购降低成本的

采取直接和供应商采购的方式，避开了贸易公司，减低采购成本。

公司宗旨：

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

以上内容参考网络—沃尔玛

❿ 沃尔玛如何提高转换成本

顾客使用的替代品。
低成本能够使企业通过降低价格的方式保留现有顾客，降低替代品的威胁程度，使顾客使用的替代品转换成本增加。
从产品采购到、物流配送到营运成本的控制，都能够体现出沃尔玛的低成本领先战略。直接向工厂统一采购，有规模效应，降低采购成本，与供应商战略合作，共享数据，协助供应商减低成本，在一定程度上降低了经营风险，降低了运营费用。建立高效运转的物流配送中心，降低物流配送成本。商品流通速度快，周转快，效率高。