Ⅰ 雀巢咖啡包装的设计理念是什么
雀巢咖啡包装设计
一、 设计依据
1. 咖啡中，大包装的的实际流通环境因素:
(1) 装卸作业：从中、大包装来看属于中型包装，人工装卸机会较多，野蛮装卸操作随时可能发生。为此在设计中应考虑到包装材料的强度，满足装卸作业的要求。
(2) 堆码：在贮存时最高堆码3m，贮存时间为180天。
(3) 运输：产地为广州，天气潮湿多雨，因此包装要有相应的防潮防雨措施。用于出口和内销，轮船、汽车运输居多，汽车运输，路面起伏不平易造成冲击，加速度可达到1~2g，变速或制动时箱体互相挤压，还会产生水平加速度；海运中，平静海面也要出现地强度振动，加速度值较小，遇到风浪或紧急操作，出现高强度的振动，加速度值较大。那么包装就应该有较高的强度。
(4) 气候：产地广州，属于亚热带气候，温暖潮湿。
2、产品特点
本产品属于粉末状，为了具有防潮和强度的要求，故内包装为玻璃瓶。
3、包装材料的选用
现代食品包装的设计原则是：根据被包装食品的保护性要求，科学地选用保护功能优良的包装材料，进而进行合理的结构设计和包装装潢设计，配套使用精密可靠的包装机械设备；采用先进的包装技术方法，从而达到保护食品，延长保质期的目的[4]。
不同食品的化学成分，理化性质等各不相同，因此不同食品对包装的防护性要求也不同。咖啡是粉末状，干燥的物质，对水分比较敏感。因此最起码应符合下面要求：高阻湿性——保持产品的干燥性；化学稳定性——不能与内装食品发生任何化学反应，确保食品安全。
从环保的角度上看，应选取节约资源、焚之无毒气、能自动腐化分解回归自然、不会变成永不消失垃圾、对生态环境无损害的包装材料。同时，作为一种实用的包装材料，必须有足够的强度，能经受加工、储存和运输过程的考验并与内装物的物理化学性质相适应，对内装物恰当地起到保护作用。能适应高速机械化生产等种种性能。基于上述因素，本设计选取选用玻璃为内包装，表面光滑的硬纸板为中包装，瓦楞纸箱为外包装。
根据玻璃的最大外形尺寸可知玻璃的最大直径为71毫米，最大高度为155毫米
则衬垫的高度为玻璃最大直径、修正系数、衬垫高度之和。则
H=71+5+2x10=91mm
衬垫长度应为2个直径、4个修正系数、2个衬垫高度和中间的匙羹宽度为35mm则：
L=2x71+4x5+2x10+35=217mm
衬垫的宽度应是玻璃高度、2个修正系数、2个衬垫长度，则：
B=155+2x5+2x10=185mm
通过计算得出衬垫的制造尺寸为217x185x91mm
衬垫要求是材质比较的光滑，防振能力比较好 ，颜色为白色为好。
1、 纸盒尺寸
为了和衬垫配合，故设计了一个盘式纸盒。其优点是装潢容易，便于机械化的操作。还有为了加强牢固性，在侧端弄了个加强襟片。
由内尺寸计算公式 内尺寸计算公式如下：
Xi=Xmax+d(nX-1)+T+ k′
式中 Xi——纸盒内尺寸(mm)
xmax——内装物最大外尺寸(mm)
nx——内装物在纸箱内某一方向的排列数目;
d——内装物公差系数(mm)
k′——纸盒内尺寸修正系数(mm)
T——衬格或缓冲件总厚度(mm)
对于折叠纸盒，在长度与宽度方向上，k′值一般取3~5mm，在高度方向上，则取1~3mm。
k′值主要取决于产品易变形程度，对于可压缩商品如针棉织品、服装等可取低限，而对于刚性商品如仪器表、玻璃器皿等则应取高限。
则： Li=217+5=222mm
Bi=185+5=190mm
Hi=91+4=95mm
制造尺寸计算公式中修正系数一般长、宽方向取2mm，高度方向取1mm。根据相关依据知道纸板的厚度为1mm，则制造尺寸：
Lo=222+1x3+2=227mm
Bo=190+1+2=193mm
Ho=95+1+2=98mm
根据以上的方法，和依据可以得出包装外尺寸：
L=227+1=228mm
B=193+1=194mm
H=98+1=99mm
则整个中包装的最大外形尺寸为228x194x99mm
2、 纸箱尺寸
从包装物的性能和各方面的考虑，决定用0201箱型为咖啡伴侣的运输包装。其优点有如下：1、0201箱型的机械操作简单，可实现机械化的装箱；2、结构性能好，能抵抗较大的抗压强度；3、纸箱的生产容易，节约成本。
综合考虑纸板用量,抗压强度,堆码状态,美学因素等条件，0201型箱的理想尺寸比例为1.5:1:1。根据外包装单件总重量小于15kg而中包装的总重量为720g，经过计算可知最多可以装19件。而根据中包装最大外形尺寸知：
nl nb nh
x1 228 194 99
x2 456 388 198
x3 684 582 297
x4 912 776 396
x5 1140 970 495
x6 1368 1164 594
x7 …… …… ……
……
而根据包装物的特性，可以知道应该侧放。从上面列出的数据可知应该装16个，才使纸箱达到最佳比例，具体的排列为2x4x2即2lx4hx2b，根据这个我们就可以计算纸箱的尺寸：
由内尺寸计算公式 内尺寸计算公式如下：
Xi=Xmax+d(nX-1)+T+ k′
式中 Xi——纸箱内尺寸(mm)
xmax——内装物最大外尺寸(mm)
nx——内装物在纸箱内某一方向的排列数目;
d——内装物公差系数(mm)
k′——纸箱内尺寸修正系数(mm)
T——衬格或缓冲件总厚度(mm)
又内装物公差系数如下值：中包装盒：1~2mm/件；针棉织品：2mm/12件；硬质刚性品；1~2mm/件。
瓦楞纸箱内尺寸修正系数k′值
Li
Bi
Hi
小箱型
中箱型
大箱型
3-7
3-7
1-3
3-4
5-7
纸箱的内尺寸为：
Li=228x2+(2-1)x2+5=463mm
Bi= 99x4+(4-1)x2+5=407mm
Hi=194x2+(2-1)x2+3=393mm
根据纸箱所能承受的载荷在本设计中将使用A楞纸箱。具体图如下所示：
制造尺寸公式为：X=Xi+k
式中 X ——瓦楞纸箱制造尺寸（mm）；
Xi——纸箱内尺寸（mm）；
k ——纸箱制造尺寸修正系数（mm）。
瓦楞纸箱制造尺寸修正系数值（mm）
Ⅱ 雀巢的理念
http://61.157.175.21/tsg/2/wenxue/waiguomingren/02700960/qckf_02.htm
雀巢公司的经营理念
——雀巢公司总裁马哈访日演讲整理
以人和产品为先的企业哲学
在我们进入主题之前，先简单地介绍一下雀巢公司的概况。雀巢公司的年营业额大约是300亿瑞士法郎，换算成日币大约是3兆日元（这是1983年的数字）。净利是13亿瑞士法郎，大概是营业额的4.5％。员工人数是14万人，全世界共有280个工厂，其中的100个是在开发中国家。由于汇率变动的关系，多少会有些差异，但大体上来说，在瑞士本土的营业额不到全公司的3％，而总管营业额中的40％是在欧洲销售。日本目前有5个生产工厂，占雀巢公司总营业额的6.7％。
雀巢公司主要的营业项目是传统性的食品以及饮料，另外，在药品及化妆品方面也有投资。譬如，刚才向大家介绍的达尔先生，他是莱雅（L’oreal）公司的负责人，雀巢就是经由这家公司积极地参与化妆品事业，但这家公司的营业额并没有算人雀巢的总营业额内。现在以及将来，本公司投资其他事业的方针与目前的事业是方向一样的，我们不打算朝着集团企业的方向前进，我们还是希望在食品加工方面谋求发展。
接着，提到雀巢的企业哲学与方针。听起来好像有点矛盾，我们毕竟是企业人，不喜欢哲学，我们比较偏向于瑞士的实用主义、现实主义。雀巢的企业分散在世界各个国家，瑞士本身的实质营业额才不过是3％。基于这种现实的情况，我们不愿拘泥于任何的哲学、信念或方针……等，我们只希望能适应各个国家、各个市场的需要。
这个精神说明了雀巢企业哲学的大部分。如果硬要说基本哲学的话，那应该是“人本主义”、“产品第一主义”，决不是“组织第一主义”。为什么呢？我们确信“人”才是成功最重要的关键。这里所谓的人不只是意味着特别的专门性技术和经验，态度、个性、人格等也都是一样的重要。“人本主义”不单是指企业的人，也包括了顾客、消费者。不管我们在世界任何地方开展事业，首先都要先对当地的人抱着关心、重视的态度。我们经常对人抱着兴趣，以“有兴趣的心”待人接物，我们确信，对人没有兴趣的人，很难在雀巢拥有活跃的空间。同时，我们也要具有照顾别人的态度。
有关“产品第一主义”，在目前经济社会的大企业中，职位愈高的人愈容易忽略它。事实上，要争取消费者的支持，最重要的就是要拥有良好的产品，当然产品的行销也是很重要的，但无论如何，产品的行销要建立在良好品质的基础上。雀巢公司就是抱着这些信念来贯彻“人本主义”和“产品第一主义”。这种道理，说起来很容易，但做起来却相当困难。大家只要抬头看看周遭的企业和产品，就可以了解。大多数人都轻视了这些基本道理，日夜忙着无关于人与产品的事务。这些已经被人遗忘的基本理念，可以说是雀巢公司的企业哲学。
我现在人在日本，大家也晓得，日本这个国家拥有非常好的系统、制度。但是，如果把与系统、企业相关的因素除掉的话，这些制度、系统对企业就没什么意义了。愈是大企业、复合企业，愈需要制度，这些制度可以帮助企业活动顺畅，但制度本身并不是企业的目的。基本上，人、产品、制度，任何一个都不能缺少，但必须判断适当的优先顺位。这就是为什么我先提这个问题的理由。所以“人本主义”、“产品第一主义”是雀巢公司的基本哲学。
彻底将权限分散化
接着，第二点我想谈的是权限分散化，亦即是授权的问题。授权是管理人员经常挂在嘴边的话题，但我们是确实地去执行。事实上，以雀巢公司的结构，事业遍布世界各地，逼得公司不得不彻底授权。一旦面临问题时，我们经常是朝着“分散”的方向去解决，而不是“集中”处理。因而整个组织具有相当的弹性，大家和工作都有一体感，工作效率佳且有强烈的工作意愿。此外，我们所采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要、当地的要求。这个行动，不管在任何市场，都可以产生更强的竞争力。因此，雀巢公司里有个说法就是“市场头脑”（MarK
et Head），也就是想法要和市场实况连结在一起的意思。这种市场头脑的功能和责任，在雀巢的企业哲学和组织中发挥了很大的效用。这种说法，并不是因为我信赖辛格总经理（掌管日本雀巢公司）的才能才这样说。事实上，这是我们雀巢公司的信条。雀巢公司在日本能够成功，除了辛格总经理领导有方外，我们这种基本的态度也是功不可没。
当然，当我们进行“授权”时，还必须经由实践性的分析来判断，而不是根据理论来行动。譬如研究工作的领域，到底是要集中或分散？必须加以判断。这虽然是很简单的事情，但经常被我们遗忘掉。当某项工作必须朝着分散的方向进行时，最重要的是要把工作委托给最适当的人，这种事情绝对不可暧昧。当要委以工作、给予责任时，有必要确认这个人是否真正适合该工作。这么一来，比起用些没才能，需要很多幕僚协助的人，成本要来得低，而且可以得到较佳的结果。
从这个观点而言，雀巢的国际总部，除了拟定基本理念与经营战略之外，还肩负员工的培养、当地国的经营经验以及成功产品的情报交换。如果是从广义的观点而言，它则是个管理的监督机构，挑选适当的人来做适当的工作，而所谓适当的人即是值得信赖的人。信赖与信用在雀巢公司是非常重要的因素。
当然，要实现“分散”或“授权”的制度，公司必须确立其方针和指引。但是，诚如前面所指，我们并不固执于理论主义式的指引。我们经常自喻为实践性的企业人，而不是高唱教条与理论的传教士。实际上，这个活生生的世界原本就比那些凭空想象的理论具有重大的意义。
放眼长期战略
第三点要提到的是，雀巢公司经常在做长期性的展望，着眼于长期性的战略，避免短期性的效率主义。因而，公司必须一直处于良好的状态。大家都晓得，一个企业要具有长期性的视野和展望，一定要企业本身先具有实际的收益能力，并且整体的状态要相当健全，否则难以达成。当企业苦于眼前的状况时，往往会陷于短期性的思考，竟日担心企业的存亡而无法顾及长期性的展望。因此，一个健全的企业应该在长期性与短期的视野上力求保持适度的均衡。
长期的战略，如上所述，是企业发展非常重要的因素，但是顾及长期战略前，企业必须有稳定、健康的现况。经常，我们看到有些企业，比较热中于各种意识形态运动，对于现实的情况却视若无睹，因而使这些理想只能流于空论。由此可知，只有企业处于良好的状况，才可能会具有长期性的展望。而这种长期性的展望、长期性的视野并不是狭隘地只是为了公司的利益，而是应更广泛地，对整体性的一般社会或意识形态……等也不忽略。为什么呢？事实上，人类、劳资和团体间的利害冲突，如果追根究底的话，主要都是因着眼于短期、近利的事情而造成的。有些对某企业或多国企业的攻击或中伤，也是因为把短期的利益当做企业的最优先顺位而形成的结果。从长远的观点来看，我们都是同一个公司或是社会的伙伴，因此，我们不能以狭隘的企业为目的，而应经常抱着长期性的展望。
重视直线人员
接着，我们谈到第四点。过去这25年间，本公司有了飞跃的成长。我们的组织变得更为复杂，需要很多优秀的专门人才或幕僚。这些幕僚人员的运用，就某种意义而言是个非常有效的手段，但从另一方面而言，却有损效率，而且会使企业陷于组织暧昧不明的危机中。由于这些理由，我们又回复了重视直线人员（指实际行动的人员）之责任的管理方针。重视直线人员是为了让责任的所在更加明确化。
我们如此想后，就付诸实行。也就是说，一旦哪里发生了问题，首先经由直线人员来谋求对策。责任是在直线人员的身上，直线人员必须肩负起执行工作的责任。但是，直线人员在执行工作时，有时也需要幕僚人员的专门知识，直线人员的管理者在进入岗位前必须和17类不同部署的幕僚人员讨论执行的方法，不过，大多数的直线人员都不喜欢这样做。
如果直线人员与幕僚人员交换知识、经验，而让直线人员觉得自己给幕僚人员找麻烦，甚至觉得不好意思时，这便是一个不能忽视的问题，于是，我们认为必须稍加改良。当然，这也不是说专门职本身没什么价值，问题在于把重点放在哪里？这种改变使整个公司在行动与决策上迅速很多。尤其在竞争这么激烈的社会，时间与行动本身的适当与否同样重要，是成败的重要关键。我想说明的是，如果我们将制度简化，我们对直线人员依存度较高时，则决断和执行的动作必然会加速，可以掌握较佳的时机。
这就意味着，要尽可能减少阶层数，并让各个阶层所能控制、管理的幅度加大。这么一来，自然而然地就可达到“分散”或“授权”的原则。当一个主管拥有较多的部属时，必然地要有较高层次的授权，同时一旦阶层减少时，阶层间的对立和误解也会减少，组织中的各种工作可以更迅速地完成。
重视人性的“雀巢精神”
谈到第五点，虽然说明起来有点困难，但我姑且把它称之为“公司的风格和态度”。我们喜欢简单、直接、公平、正直的态度。这些态度，对大家而言已是陈腔滥调，实际上付诸实行的却少之又少，因而在此我们再来强调一次。虽然我们说要谦虚、要简化，但是却不能太过份而形成伪善。
我们对别人要给予充分的信赖，与其信赖知识，我们更应彼此互相信赖。换句话说，我们应该拥有适当的人才，并尊重各人的专门技术。这种良好人际关系的保持，互相帮助、互相关心的精神，我们称之为“雀巢精神”，不管在世界任何一个角落，只要有雀巢的地方，就存在着“雀巢精神”。这也可说是雀巢公司的伟大财产。
透过产品，来服务贡献社会
第六点，我想说明的是社会责任与企业活动。当然，我们必须认识我们所生存、所工作的社会环境以及社会的环境问题，并尽到应尽的责任。我们对每个人都要尽到社会的责任。这个道理不用费时说明都是可以理解的，雀巢的经营理念中也包含了这些责任。
在此，我们有必要重新检讨优先顺序的问题。不管是对于人类，或是对于我们工作的各个国家，我们长期性的奉献就是在产品的品质、价格和成本上，要满足消费者的要求。这是我们的企业在尽社会责任中最重要且最有效的重点。从这一点来看，我们对于人类的福祉提供了最佳的贡献。在今天这种对立、批评、攻击屡见不鲜的世界，我们的产品说明了我们的活动，沟通了彼此的想法，并避免不必要的误解。因此，对于本身的行动对环境所造成的影响，和对特定群体的反应，我们都抱着敏感的态度。如大多数人所知，我们在过去十年间经历了非常惨痛的经验。从这些经验中，我们学到了很多，只要我们生活在这个世界上，我们在做任何决策时，都必须考虑到世界的反应或是其他群体的反应。我们需要这些不断地促使我们自我检讨、反省的人们。为了避免这些人的否定性反应，为了进行正确的活动，有必要时，我们得变更、修正我们的决策，或是提出适当的说明。
重视对消费者的态度
第七点是行销的原理。关于此点，说明起来可能相当费时，在此我尽量长话短说。一般而言，我们比较重视广义的行销市场而不是行销的方法。换句话说，就是比较重视提供消费者适当的产品，并针对产品与消费者进行适当的沟通，且对消费者抱着适当的态度，并进行有效的接触。与消费者适当地接触，倾听消费者和顾客的意见，并不只是为了从他们的意见中找出行销和销售的方法，最主要是要了解他们的真正需求、喜欢什么、期待什么、有何反应等。我认为这种对消费者的开放态度，对于雀巢也是非常重要的，因而也是企业的方针之一。
这种对消费者的态度，我们认为比复杂的技术、几个幕僚部门或行销总部……等这些复杂的知识更为重要。
谈到这点，我顺便提一下技术革新的问题。“技术革新”非常重要，甚至变成了世界性的口号，但有时也会流于夸大性的评价，不过对于产品生命周期（Life Cycle）的观念，我本身并不悲观。我们不断地使既有的产品能适应消费者的需要，生产较佳品质的产品，改善产品。事实上，产品的改良和技术革新，对于很多的企业都同样地重要，尤其是在日本，各种产品在竞争的环境中不断地改良，精益求精，我们从日本的的经验中受益很多。所谓改良、开发、发展、革新，并不是指戏剧性、革命性的改变，而是日积月累后的成果，这一点也是我们认为很重要而必须纳入企业方针的一部分。
从行销的观点而言，我们不需要做任何期待性的探索，但是人们真正想要的是什么？世界会怎么发展下去？这种现实性的预测和展望是有必要的。我们有时会听到别人说“你是用科学性的方法在做事？或者是凭直觉在做事呢？”，对我而言，直觉意味着将情报创造性地使用。因此情报和直觉的机能可说是一体的。
追求员工和商品的“品质”
第八点，我要谈的是品质。任何一个企业，对于品质都抱着相当程度的关心，每一个人都会注意到品质。我们也是很认真、严肃地在追求更高的品质，这也是雀巢咖啡能在日本上市成功的理由。但是，以下我要从各方面来谈“质”的问题。产品的品质当然是最重要的，但是品质也包含了员工的品质、宣传广告的品质和研究的品质。本公司对于“品质”的观念属于比较高的层次。如果某个人只考虑到产品的品质，而没想到其他有关人或事的品质时，这个人在雀巢公司是无法成功的。
培养中阶层管理人员
第九点我想谈的是有关人事的方针。前面已经提过，“人本主义”是本公司所坚持的原则。至于人事的方针，则尽可能减少在本部集中管理的情形。这是因为我们重视责任分散的原则，另一方面是我们必须想办法与当地国的环境、思想、习惯、行为样式等融合为一。我们决不相信谎言或不正直等短视的作法。我在此提到此点，为了避免让大家误解，我还是必须强调，雀巢是具有一些基本理念的瑞士多国籍企业，并且，我并不想否定我们是“雀巢”公司。我们所想的、所说的和我们的行动绝对是一致的。这些若不一致的话，别人一定马上会察觉。接着，我来说明几个整体性的人事方针。首先是管理人员的培养，这是人事中最重要的一部分。在这方面，我们力求重质不重量。在人才的选择上，我们不太重视学校、成绩和测验……等。我这么说，也许会让那些重视这些因素的人大失所望。但我们确实比较重视这些人将来的潜力，而不是过去的纪录。另一件重要的事情是中阶层管理人员的重要性。他们是世界14万个雀巢员工的上司，对这些员工而言，这些管理人员可说是“雀巢先生”（Mr.Nestle）。
中阶层管理人员是公司内最重要的人，他们被赋予“人际”这种最困难的工作。因此如何协助这些人，给予研修的机会，有计划地加以培养，对公司而言都是很重要的责任。
我认为，这也带点政治性的意味。如果不做有计划、有系统的培养，则这些人有可能会与公司的政策背道而驰。这种事不只是日本如此，在世界各地都是一样。
这里必须一再强调的是，在人事方针上，我们觉得不应过份依赖技术或制度，如职务分类、评价制度、报酬制度……等这些人事管理技术，而应重视对别人的了解，给予对方必要的情报，尽可能去探讨别人内心的期待，花工夫与别人沟通……等。这些都不是制度所能扮演的角色，但在组织中却是非常重要。
其次是平衡（Balance）的问题。这在任何一个国家都是个很微妙的问题，譬如在国际性的经营和当地国家的经营上要取得平衡时，在人才的选择和培养上就必须在其间发现一个适当的点，我们不能对某一个国家的人特别礼遇，尤其是对本国人。这种现象在多国籍企业是很危险的。过去，我们也有很多的经验，非当地人的管理者到别的国家工作时，通常都有些额外的待遇。谈到这些国际化的措施时，可能会漫无止境，总而言之，在雀巢公司内并不是只有瑞士人才能参与经营阶层，我本身是德国人，这就是一个很好的例子。
大企业对员工的社会责任
有关管理人员的选择和培养，当然是以企业内的员工为对象，但是也有从外面雇人的情况发生。我们和日本有点类似，比较喜欢终身雇用制度。因为这样可以增加工作的安定性，也可以增加在公司的经验。这个措施也是公司对员工的社会责任。我们都希望，每一个员工在退休后亦可享有良好的生活水准，因此对这些长年为公司工作，在各方面对公司有所贡献的人，我们认为有特别予以照顾的必要。除了公司支付退休金外，长年服务于公司的退休人员，公司也会经常与他们保持联络。
接着，我来谈点雀巢在日本的情形。如大家所知，雀巢在日本共有5个工厂，年营业额大约是2千亿日元。雀巢整个集团的年营业额过去一直都呈现稳定性的成长，其中日本的营业额在所有各国的分公司中大约是排名第四或第五。我们确信，除了产品政策、行销技巧、技术性的知识外，本公司的基本理念对于营业额本身亦有相当的贡献。尤其是雀巢想与当地市场融而为一的明确意图，以及在经营与决策上不采中央集权的作法，对于当地业绩的成长都有一定程度的效果。辛格总经理也常说到，我们在日本竭力要做个“好邻居”。
其次，我再来谈一些类似点和相异点。当我谈到这里时，希望大家稍加留意一下，因为我个人虽然对雀巢公司有充分的了解，而我对日本也花了很大的工夫在学习，但我却不敢说我对日本无所不知，因而希望大家听后稍加判断、评价或比较。这只表示了我个人的意见，没有所谓对与错。
文化和传统的异同
我认为，当我们把日本和瑞士做比较时，有很多的相似点。如：彼此都生产手表，劳动时间长，两个国家都没有充分的天然资源，甚者，双方都很尊重人，在待人处事上不会自大骄傲，两者都比较重视长期性的展望而非短期间的乐观看法。前面也提到过，两者在对人际关系的看法上，都知道亲密性的接触及谦虚，比制度和人际关系的管理技术来得重要；两个社会都比较讲究敬老尊贤。对于良好的品质，定义较广泛，对于个人和工厂的清洁等都有相当的要求。对于别人的要求和希望，尽可能想满足对方，但不喜欢过度宽容的社会。
至于相异之处，可以从很多书和记载中得知。如：禀议书（即日本公司员工将提案传送相关人员批阅的一种制度）、品管圈、让意见一致的方法或使执行能迅速完成的方法……等，这些我不拟在此详述。在此只提出二、三点来说明我个人认为不同的地方。日本人在学习事务时，为了要继续不断地改善、改良，往往抱着现实而开放的态度。而有些欧洲国家和社会，则有“不用别人的发明”的倾向，这种作法对企业而言是个很大的损失。其次，欧洲常主张报酬和社会性权利……等。在法语中的“acquis sociaux”和德语中的“Besitzstand”或“Anspruchsinflation”……等字都是主张社会权利和增加个人资产。另一方面在日本，整个社会的重点是在支持企业或工厂，竭力促成企业能够成功。今天早上，我才从一个日本朋友那儿听到，工作是“神圣的活动”。欧洲若要避免将来产生问题，这一点应该向日本多多学习。以上是个人所知，以一个公正的心态向大家说明，其他比较困难的观点则无法详述。瑞士和雀巢都是还没被“现代性”行动和思考污染的地方，我个人认为这是幸运的。
真理存在于相互理解中
最后，我想比较一下日本和欧洲的决策形态，有关此点，在我开口之前，相信大家心中都已相当明白，亦即，日本企业的社长之功能、威信、权限，以及为了使事情达到最后的决策前，在意见一致上所做的努力……等。在欧洲，一个公司的总裁是非常独裁的，在决策时具有高压的倾向。当然，雀巢是例外的，这点我想大家都有相当程度的了解。但也有些企业是采共同管理的方式，由一个小组执行没有责任、过于宽大的管理方式。我一再重申，我不喜欢极度宽容或严格的制度。我们知道，真理经常是在中庸之中。
以上，我已经对雀巢的方针稍作说明，大家可以比较一下你们自己的想法。在此，以德国的一个谚语来和大家共勉，这句话是“隔壁农田的作物往往都比自己的还欣欣向荣”。我们大家都要假想自己是在学习的阶段（从别人或其他国家），随时问我们自己，在日本会产生什么变化？例如那些年轻人、交通量、商店、服装……等。我也到过他们的速食店和餐厅，我们心须想象在这个国家会产生什么样的变化；并且想想看，日本人的内心深处有什么根深蒂固的文化或想法。从现在的发展来看，将来会变成如何呢？大致上，可以从世界几个大而重要的区域，如美国、欧洲、日本……等和朋友交换意见，互相学习，并探寻彼此的经验。这么一来，一定可以从别人的经验中找到改善的方法，并且，这也是形成我们的生活态度和整体性观念的途径。
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Ⅲ 麦斯威尔咖啡和雀巢咖啡哪个好些
第一阶段，麦斯威尔和雀巢都获得了比较好的成绩。后来两个企业开始进入二虎相争的过程，这个时候最重要是战略决定命运。
▎定位战。
产能问题如何解决？这是摆在当时两个人面前的重大问题。
麦斯威尔给自己定位是高端定位，坚持进口！它要求自己一定要采购哥伦比亚和巴西的优质咖啡豆，他想用高质量的咖啡打造优于雀巢的品牌。因为它的销量是雀巢的两倍，利润也超过雀巢20%，它认为这些可以支撑起它的价位，所以就坚持做高质量的产品。
雀巢就不一样了，雀巢是大众的定位，就想一切办法降低成本。雀巢选择在云南种植咖啡，当时云南的咖啡有很多跟不上，譬如产量低、口感不好等问题，雀巢就带领着农民解决技术、种植、防虫害等一系列的问题。因为解决了这些问题，所以雀巢咖啡在云南慢慢扎下根，合作越来越顺畅，节省了大量进口成本。
Ⅳ 雀巢咖啡怎么突然变得那么难喝
是因为现在的雀巢咖啡为了降低成本，把制作咖啡和奶精的比例调整了，同时还降低了咖啡豆本身的一个品质，才会这么难喝。
Ⅳ 每袋雀巢咖啡一元钱，感觉还是有点贵，我想是因为有点垄断的意味...
您可以换个牌子喝喝。。。
卖的就是牌子呀。。
东西就是这样滴。。。
如果你觉得贵，自己自主开发，超越他们！~~~~~~~~~~
Ⅵ 植脂末（雀巢咖啡伴侣）是植物奶油吗
植脂末又称奶精，是以氢化植物油(是对身体危害很大的一种产品)、酪蛋白为主要原料的新型产品。该产品在食品生产和加工中具有特殊的作用，同时也是一种现代食品。
:植脂末就是用高科技把植物的脂肪提取出来的一种产品吃了会让人很容易胖而且最容易就是胖腰. 植脂末具有良好的水溶性，多乳多散性，在水中形成均匀的奶液状。植脂末能改善食品的内部组织，增香增脂，是口感细腻，润滑厚实，故又是咖啡制品的好伴侣，可用于速溶麦片、蛋糕、饼干等，使蛋糕组织细腻，提高弹性。饼干可提高起酥性，不易走油等。 植脂末速溶性好，透过香精调味风味近似“牛奶”，在食品加工中可以代替奶粉或减少用奶量，从而在保持产品品质稳定的前提下，可降低生产成本。
虽然咖啡伴侣是植物奶油但现在没有明确表明不可使用。
Ⅶ 试从竞争战略的角度分析雀巢公司成功的原因。
1、了解顾客
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。
2、长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。
3、产品革新
雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。
4、质量策略
雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。
5、产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。
6、多品牌策略
在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说："一个精心策划的品牌将使我们受益终生"。
7、大量广告
在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。
8、具有进取心的销售人员
雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号--红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生(甚至包括MBA)构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司(雀巢在泰国的最大客户)这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。
9、卓有成效的销售促进
雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。
10、良好的合作关系
雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如"尼尔森太空人"系统，并教给它们如何使用。
11、竞争强硬
由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的薯仔片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。
12、生产效率高
雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。
13、拥有自主权的地区经理
雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。
Ⅷ 为什么雀巢咖啡盒装的反而比散装的贵
因为所有商品的盒装都比散装的贵，因为有包装费用在内。
包装的耗材过多、分量过重、体积过大、成本过高、装潢过于华丽、说词过于溢美等。抑制过度包装和回收利用包装废弃物的责任主体应是生产者。目前，对商品进行过度包装的现象日趋严重，不少包装已经背离了其应有的功能。
Ⅸ 如何为雀巢咖啡做企划案
希望能够开拓你的思路吧！
国内大众对雀巢咖啡的认识，也许大都是从它那句家喻户晓的广告语"味道好极了!"开始的。其实，很多业内人士也熟悉它的一个经典掌故，那就是雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为"偷懒"而使用的产品。那是1938年4月l日，雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。
如今，雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24%的营业额、110亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年，雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其它制品和事业(1.1%)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
在中国，雀巢于1990年投产奶粉及婴儿食品。产量从1990年的316吨猛增到1994年的l万吨，销售额达2亿美元，到2000年预计达7亿美元。
本文主要讨论雀巢公司最重要的品牌--雀巢咖啡(它占据了公司营业额的15%)的传播战略，并在最后，从总体上概括雀巢咖啡公司成功的市场领导者策略。
雀巢咖啡的国际传播原则
从消费者的观点看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问，雀巢咖啡是不是一个真正的国际品牌?事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有l00多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，这使得旅行者很难识别产品。因此，或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更为恰当，因为它所有基本元素的标准还都是一样的。
就食品而言，采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功，而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的，它在结构和组织上遵循"权限彻底分散"的原则。这也是雀巢公司里"市场头脑(MarketHead)"说法所表达的--就是想法要和市场实况连结在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席执行长HelmutMaucher先生强烈感受到:雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。
然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司在欧洲的执行副总裁RamonMasip所持的观点，必须成为一个"低成本的制造商"。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。
雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新策略:在尽力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。
近几年，雀巢公司已采取了大量的措施，这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌，如雀巢咖啡制定基本的传播战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性;通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。
雀巢公司的300多种产品(不仅是咖啡)在遍及61个国家的421个工厂中生产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而行政权基本属于各国分公司的主管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么，这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件，内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节--
□标签化标准(LabellingStandards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签。
□包装设计手册(PackageDesignManual)是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。
□最重要的文件是品牌化战略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其它两个文件涉及的视觉特征、以及品牌使用的开发。
雀巢咖啡的广告及代理商
为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司早先就已决定大量减少它在全球的广告代理机构。现在，与公司密切合作的代理机构减少到了5个，分别是麦肯、智威汤逊、PubilisFcB、奥美以及灵狮，它们形成了一个国际广告代理机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作出自己的选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人满意。
从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告经历了三个阶段:
1．一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖--买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎，尤其对家里没有磨豆道具的家庭来说，更是喜爱。
之后，当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。
2．于是，广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是"真正的咖啡"。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。
3.当人们逐渐认可"咖啡就是雀巢咖啡"后，雀巢咖啡广告的重点转变为生活型态导向，广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。
1961年，雀巢咖啡进入日本市场时，当初采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口号，朴素明了，一时间反复在电视上出现，迅速赢得了知名度。之后，紧接着于1962年，根据日本消费者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡来表示咖啡浓度的习惯，开展了"43粒"的广告运动，可谓典型的USP(独特的销售主张)策略。广告片中唱着"雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡"。由于其旋律优美，竟变成了大街小巷的儿歌。
雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，"雀巢''给人一种温馨的感觉，和"家"有强烈的相关性)。70年代在日本，"了解差异性的男人"的广告运动表达这样的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的"。广告营造了"雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感"的气氛，至今让许多日本人印象深刻。
雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。80年代早期，首先以"味道好极了"的朴实口号作面市介绍，劝说国人也品品西方的"茶道"。那时候，对于许多年轻人，与其说他们是品尝雀巢咖啡，还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。"味道好极了"的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次，但口号一直未变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。
最近，雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告，主题是"好的开始"。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。
这是在意识到90年代中国年轻一代的生活型态微妙变化后，雀巢公司作出的反应。
当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念;他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长;他们渴望独立，但并不疏远父母;虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解;他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活型态!也成了雀巢咖啡"新的开始"广告的沟通基础。
雀巢公司的市场领导者策略
在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场，而是着眼于整条"战线"上的胜利。下面，我们以雀巢公司在亚洲的出色表现，总结它雄踞市场领导地位的一贯原则。
l.战略眼光与原则
□长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进入中国市场，竟与中国坚持长达13年之久的对话，才受到黑龙江省的邀请，准允在那里生产奶制品，足见它的耐心程度。1990年，雀巢公司终于在我国建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它不利用当地紧张的铁路和公路来取奶及传递奶制品，而是在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的"奶路"。公司迅速付款给农户，以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。于是，一个只装载雀巢产品的货车传运系统建立了。分析家认为没有哪家公司愿像雀巢那样在中国投资。
□彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的惰况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构，广泛进行消费者偏好调查。例如，公司意识到亚洲人对食品有着更高的标准要求，他们不希望只图方便而降低要求(其中对方便面和速溶粥是一个例外)。因此，雀巢生产出了调味料和肉汁，可以储存起来在烹饪时拿出来使用。现在，雀巢已帮助像斯里兰卡、印度、中国、印度尼西亚、马来西亚和泰国这样的发展中国家建立起了本国的乳品加工业和对咖啡饮品的消费偏好。
2.产品与品牌
□产品革新。雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。
□质量策略与生产效率。产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。
□产品线延伸。雀巢公司生产不同规格、不同形式的产品未满足消费者的不同偏好，这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而有力防止了竟争者的入侵。
□多品牌策略。雀巢公司认为一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一个市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。
3.销售渠道
□良好的合作关系。雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素，因此，它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动，与当地的批发零售系统完全融为一体，同时还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在泰国，为了与当地的超级市场建立牢固的关系，雀巢向它们提供了最新的库存管理系统，并教会他们如何使用。
4.沟通与促销组合
□大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱，这使公司很快赢得较高的市场份额。例如，在韩国，雀巢仅用7年时间夺得35%的市场份额，瓦解了卡夫(kraft)通用食品公司长期以来的垄断地位。这主要靠大规模的广告战。
□具有进取心的销售人员。雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们熟练掌握英语，大学毕业(甚至是MBA)，能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。在泰国，他们被冠以"红热销售突击队"的雅号。
□SP与公共关系。雀巢公司因地制宜，设计促销战役。与此同时，雀巢也在试图尽量减少SP的活动，而转向广告和公共关系，以建立长期的消费偏好。例如，在中国上海，雀巢公司热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化。
Ⅹ 雀巢咖啡店里卖的一元一包的是真的咖啡吗怎么这么便宜
因为它不是现磨咖啡，容易保存，制造成本低，加上咖啡含量低。
但它还是咖啡。