A. 如何进行成本管理
作好成本管理要从成本分析作起，成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。
成本分析基本原理
无论是采购成本还是生产成本，成本是企业永久的话题也是最敏感的话题。要研究成本问题，首先要搞清楚成本的感念和理论范围。从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。
什么是总成本？
在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。
成本管理与成本分析
成本管理的关键是成本分析。成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分：
1.直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。
2.直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。
3.间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括:
·可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。
·固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。
·其它费用，如广告、科研和销售费用。降低采购成本的方法
成本降低可从许多方面来实施，但是，在进行成本降低的同时必须要了解，成本降低的主要目的是在于找出并减少不必要的成本部分，并且在不影响产品质量的前提下，将成本做最有效的分配利用。任何与此原则相违背的决定，都值得深思熟虑。
B. 钢铁企业成本管理如何进行
钢铁企业成本控制的关键因素
在分析了问题和总结了特点后，就明确了大的方向，在钢铁企业的成本控制中，以下几个领域是重点环节：
1．控制大宗原燃料成本。原燃料成本在钢铁产品成本中占的比重非常大，许多企业达到70％-80％，这就要求我们，在成本控制中，首先要紧抓原燃料成本不放。
2．控制炼钢成本。对于钢铁企业来说，整个生产过程可以大体上分为铁前和钢后两个阶段，铁前阶段除焦化存在多品种以外，一般都是单品种核算，从钢后的炼钢阶段开始，要求分钢种进行成本核算，有许多企业(如：一些电炉炼钢)还要求分炉号、规格、技术标准等等，这不仅仅是一个成本分配的问题，还是一个管理控制的问题。所以，炼钢成本是整个钢铁企业成本控制的重点环节。
3．重视物流成本。由于钢铁企业的生产流程比较长，成品的生产过程经历了铁前的焦化、烧结、炼铁，和钢后的炼钢、轧钢、锻钢、热处理等工段，各生产工段之间的内部物资流动非常频繁，如：厂内搬倒、吊运、维检、运输等，内部物资流动从财务的角度去看，必然伴随着价值的流动，另外，钢铁企业还有一些动力、制氧、白灰等辅助性的生产工段，这些辅助性的工段和其它工段之间也存在着看不见的价值流动和转移。所以，其整个价值流动是非常复杂的，控制好内部物流成本，也是做好钢铁企业成本管理的重点领域。
成本控制从何做起?
钢铁企业的成本控制，主要分为预算控制和价格控制。
对于预算控制，其步骤主要有：
首先，把成本费用按其性质划分为固定费用和变动费用。
其次，根据企业上年度指标完成情况或同行业的经济状况，制定本年度的成本预算。钢铁企业的成本预算是以弹性预算的形式出现，不同的预算指标对应不同的产量规模。一般情况下，对于变动费用，如：各种原燃料的消耗，要制定其单耗标准，而对于固定费用，比如：工资、折旧费等，则按分厂或车间工段制定年度或月度总额指标。
最后，在实际执行成本预算时，对于变动费用，按单耗定额进行考核控制，而对于固定费用，则按分厂或车间工段进行总量控制。
价格控制是责任会计制度的一部分，在钢铁企业中得到广泛应用。
由于钢铁企业内部价值流动非常频繁，制定合理的内部转移价格，就显得非常必要。通过调整内部转移价格，根据不同的质量指标，进行相应的加减价，就可以控制各分厂或车间的内部利润，从而提高分厂或车间人员的成本意识，调动其工作积极性。
从生产和计量入手
钢铁企业的资源消耗性质，决定了要做好成本控制，就必须从生产管理人手，尤其是各种各样的计量管理。包括：各种采购生产销售环节的磅秤、能源介质管网的流量表等器具。
在大宗原燃料的采购环节，钢铁企业不但实行按质论价，还按质论量，如：扣吨、扣水处理，这个环节的计量工作。企业一般做得比较好，但是在能源介质的计量中，情况不容乐观，我们经常看到，每到月末生产部和各个厂之间为计量表的数据差异而争论不休、讨价还价。还有的炼钢厂，对于废钢的计量，不能做到分类计量，有的自产废钢甚至不计量。这些都会对成本造成影响。
钢铁企业的设备自动化程度较高，可以充分利用这一有利条件，用信息化的手段来实现计量表数据的自动采集。
投料环节的工艺称数据，是平常成本数据归集的重要依据，针对工艺称数据不太精确的现状，许多企业月末要进行计量数据的月末调差，但这里要明白调差的目的不是简单的把差异分配出去，达到财务数据的平衡了事，而是要详细分析造成差异的原因是什么，在以后的工作中，是否能够避免或缩小这种差异。
“日成本”的意义
“日成本”并不是说一定要按日核算成本，在信息技术条件下，按炉号核算成本已经在维度上超过按日核算成本了，它的意义在于，要快速反馈生产过程中的成本信息。这是由钢铁企业的行业性质决定的，钢铁企业属于典型的流程型企业，各工序生产周期短，节奏快，不核算在产品成本，每天都可以统计投入产出，这些行业特点，客观上要求快速反馈成本信息。在具体操作上，可以每日或几日核算一次成本，及时监控钢铁企业的成本计划执行情况。
由于企业的一些固定费用，必须要月末结账时才能确定准确的数据，在进行日成本核算时，这些费用只能按成本计划或标准成本予以处理。
变动费用：
外购材料费用=实际耗量×实际价格(如：精粉、煤等各种原燃料)；
自制材料费用=实际耗量×标准价格(如：焦炭、烧结矿、铁水、钢坯等各种自制半成品)。
固定费用：
固定费用=实际产量×计划或标准费率(如：工资、折旧费)。
优质优价管理
优质优价管理，不但在采购结算环节，在内部物流中，也可以使用，比如：焦化厂和烧结厂向炼铁厂提供的焦炭和烧结矿，也可以按质论价、按质论量，只不过，这个价是内部转移价，当然，在实际操作过程中，也要照顾到成本效益原则。
对于成本来讲，优质优价管理，使各责任单位，更加关注各自的责任成本和责任收入，更加重视产品品质。是一种值得广泛推广的成本领先战略。
成本的事后分析中，也可以引入优质优价的管理思想，比如，在成本差异分析中，可以把价格因素影响单位再细分为质量因素和市场因素。
各项成本差异的计算公式如下：
1．变动成本差异
(1)价格差异
价格差异：(实际价格一标准价格)×实际单耗
质量因素影响的成本差异=(实际质量一标准质量)×质量价格×实际单耗
市场因素影响的成本差异=价格差异一质量因素影响的成本差异
注：质量价格是指物料的实际质量指标每偏离标准质量指标一个单位的价格，比如：煤的质量指标是含硫量，价格是10，则表示含硫量每增加一个检验单位的价格是10元。
(2)数量差异
数量差异=(某材料的实际单耗一该材料的标准单耗)×标准价格
单耗变化影响成本差异=(成本要素的实际总耗×材料的标准投入比例一该材料的标准单耗)×标准价格
结构变化影响成本差异=数量差异一单耗变化影响成本差异
注：材料的标准投放比例=成本要素下的某材料的标准消耗量／要素总消耗量的比例。
2．固定成本差异
计划总成本=单位标准成本×计划产量
固定费用差异=实际总成本一计划总成本
费用总额变化影响成本差异=固定费用差异，实际产量
产量变化影响成本差异=固定费用差异一费用总额变化影响成本差异
注：计划产量是指在做固定费用预算时，一定期间的计划生产量。
改判动了谁的奶酪?
有许多钢铁企业，由于设备或控制的因素，在冶炼过程中，存在命中率的问题。经常把一个型号改判成另一种型号对外出售。
在钢铁企业的成本考核中，各分厂或车间工段之间存在上下游的物资供求关系，比如：炼钢厂向轧钢厂提供钢坯，那么出售钢坯的数量乘以内部转移价，就可以视为炼钢厂的内部收入，同时，也是轧钢广的内部责任成本。内部收入减去内部责任成本，就是内部利润。如果在交易发生后，发生了改判，由于不同品种的内部转移价是不同的，势必会对两个厂的内部利润造成影响。许多企业在实务中，采取补差价的方式，来平衡相关分厂的利益。
但摆平了内部利益就可以了吗?我们曾经发现一个很奇怪的现象，许多客户愿意购买那些经过改判的钢材，原因是这些钢材售价低、品质好。比如：企业本来要生产精炼钢的，但生产完后经检验不合格，作为废钢处理的话，分厂的利益没有保证，所以，就改判成普通钢出售。这样，分厂的利益损失少一些。可是这些经过改判的钢材的全厂成本是最高的，这样的交易使整个企业的利益受到了损失。可见，改判对利润的影响不是那么简单，也不仅仅是通过补差价的方式来平衡分厂利益的问题，它影响了整个企业的利益。在这个问题上，考核部门要通盘考虑，以企业整体利益为重。
重视质量成本
质量成本一般可分为预防成本和损失成本。前者是在质量问题发生之前，后者是质量问题发生造成的损失。企业在成本控制中，不但要重视损失成本，更应该重视预防成本。相应地增加预防成本，可以减少生产过程的损失。比如：增加对操作员工的培训，增设质量检测设备的数量和质量等，在生产过程中就可以减少生产事故的发生，从而减少废品损失的发生。
我们许多钢铁企业，并不把一些预防成本单独按质量成本核算，而是放入制造费用或管理费用中。这就不能体现质量成本的重要性，应该从战略的高度重视质量成本。
而对废品损失成本，比如：炼钢过程中的判废，许多企业做为内部循环处理，尤其是在生产高质量的精炼钢的过程中，经常会发生全废的事情，如果不能正确地核算废品损失的成本，就会使成本数据失真，不能反映生产过程出现的问题，使决策人员在错误的数据基础上做出错误的决定。
钢铁联合企业的成本管理涉及到方方面面，要做好并不是一件容易的事情，只有重视基础工作，抓住关键环节，同时从整体利益和战略高度出发，有效借助适用于中国钢铁企业实际和特色、基于ERP整体架构下的成本管理信息系统，才能为管理决策提供正确可靠的数据，使钢铁企业的成本控制上一个新的台阶，使企业在苛刻的市场竞争中立于不败之地。
C. 请问生产车间班长岗位职责
1.遵守政策法规，执行和组织好公司及项目部领导安排地各项工作，努力完成各项经营指标。2．坚持原则、廉洁勤政,工作以身作则,创造性地开展工作。3.严格控制各种材料使用,使材料务尽其能,发挥最大效能.抓好班组内部成本核算，降低成本投入，增加班组效益。4．积极推广新工艺、新技术，积极组织和参与小改小革，提高工时利用率。5．对客户要以诚相待，做好优质服务。6．协助项目部经理处理好本班组的生产影响和质量事故等。7．负责本班组的安全生产各项工作，带领全班成员按质按量完成生产任务。开展好劳动竞赛活动。俺的图片 http://hi..com/ajqfnxk/album/item/faa36855844602c3b745ae9e.html8．大胆管理、办事公道，及时解决生产过程中存在的问题。9．按时参加安全政治业学习，积极参加公司组织的各项活动
D. 抓好成本管理的基础工作，主要包括哪几个
按照本人的经验来讲两句，不对请指出：
设备管理关于成本的方面我自己总结出了三点：
1）备品备件成本
2）人工
3）外协维保费用
控制成本的具体措施：
一：备品备件成本（两点）
1）设备的计划性保养（关于备件的采购计划）
计划是最重要的，但是计划也是最难把握的。首先要对设备的现状有很好的了解，对每个设备的易损件和易发故障了然于心，在此基础上能做到在第一时间预判即将发生的故障，第一时间准备备件，第一时间更换备件，这样做的好处是既避免了备件长期放在仓库里占用成本，又保证了设备的连续运行，所以很多公司提出了零库存，其实并不是不要买备件备用，只是在很多情况下要减少备件的库存时间，特别是很多比较贵重的或者购买周期很长的备件。
所以计划的重点就在于需要有一个详细的设备运行时间记录、各项运行参数的记录以及设备维修记录和备件更换记录。
2）设备的易损备件的库存量
每台设备都有易损件的存在，但很多时候往往掌握不好关于易损件的备件库存量，结果有的时候设备频频突发相同的故障导致备件不够用，而有的时候备件很多却不需要更换，结果导致库存量很多，反而又占用公司的资金。
所以易损件的库存量配置关键在于设备的保养方面，当所有的问题都被扼死在萌芽状态，又何来的突发事件呢，您说是不是？
二：人员工资
维修一般来说分应急维修和计划性维修（也就是保养），那么，假设贵司有10个维修人员，您会按什么比例来配置保养人员和应急维修人员？
我觉得，如果能全力把设备的保养做到位，减少或杜绝设备的突发性故障，那么应急的人员就可以降低比例，而且这样一来突发性事件导致的人员加班也会减少，把事情都控制在正常的工作时间里来完成，您说这个关于人员工资的成本是不是减少了呢？
三：外协维修的成本
有些公司对于某些精密仪器或者重要设备都采取了聘请厂家工程师或者比较专业的人士来进行维保，这样每年的外协维保费用就要很高，在设备管理成本里占用的比例也很可观。
我本人也想过办法，但不知可行性如何，因为我也没有具体实施，这里说出来大家给个意见：比如吸纳一些专业的维保人员来公司工作，虽然工资可能会高点，但是相比外协的费用应该还是比较划算的，又或者从现有的人员中选择技术比较过硬工作也比较努力和稳定的员工外出培训，并且签订服务协议，这样等学成后回厂也可以解决一些问题的。
以上纯属个人观点，请各位高手指正！
E. 如何抓好内部成本管理提高企业经
经济效益是经济活动中所取得的有用劳动成果与劳动消耗之间的对比关系，而产品成本是反映经济效益的综合指标，它以货币的形态综合的反映企业生产和销售一定产品中劳动的占用和消耗水平。单位产品成本更直接的反映了生产一个产品的成本与消耗的比较。从产品生产费用和产品效用的关系进行考察，判断产品是否生产。首先要看这种产品的效用是否能抵偿生产费用，生产费用高、效用低，经济效益差，就不能生产；反之，生产费用低效用高，经济效益好，就可以生产。由此可见，经济效益实质就是一个成本问题。要提高经济效益，必须加强陈、成本管理，增加成本意识，不断完善基础工作。
（一）加强企业的成本管理，降低成本
成本管理是降低成本，提高经济效益的重要途径。一个企业的成本水平的高低是企业生产水平、技术水平和管理水平商务综合体现，决定企业生产能力和盈利能力的大小，降低成本的方法有两种：1.技术手段 2.管理手段
1.通过技术手段降低成本
众所周知，科学技术是第一生产力。一个企业要想在现代的市场上立足必须要有先进的技术和设备。而现代我国企业的成本管理面临着很大的问题。主要是设备陈旧、技术落后、材料质量不好、运输管理不善，生产过程中产生大量的次品、废品，企业资料浪费严重。从这方面来说，企业要想降低成本减少浪费提高经济效益就要引进新的、先进的技术和生产方法，购置新的机器也是一种方法。通过技术方面的措施，企业在提高产品质量的同时也降低了售后服务的费用，进一步提高了企业的经济效益。
2.通过管理手段降低成本
使用管理手段即实行成本管理。例如，供应过程中成本管理，包括采购、物资供养、物资筹集成本管理等。在现代制造业中，制造费用的比重极大的增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程之外。如，设计生产程序费用，组织协调生产过程费用，组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程序日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本和彻底的改造，强调企业内外部顾客的关系，要求企业物资供应、生产和销售环节的作业连续。通过“作业流程”消除一切不能增加价值的企业，使企业处于持续改善的状态，促进企业整体优化，确立企业竞争优势。从而达到降低企业成本，提高经济效益的目的。
（二）提高企业的成本意识，不断完善基础工作
强调成本意识是做好成本管理的前提。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面。首先，要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体人员协同抓，有关你们配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导者的经营决策提供详实的资料。完善各种管理方法，从调查研究入手，学习先进的经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施。同时，要不断努力的修订和学习，使成本管理工作系统化、规范化、标准化，还要建立完善赏罚制度，充分调动员工降低成本的积极性。其三，要加强法制教育。端正领导班子的经营管理思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气的影响造成的成本观理中的漏洞。其四，加大财务监督，内部审计制度。财务监管、审查人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息。对违规、违纪点的现象采取有效地措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监管、审计工作与加强成本管理，净化经营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化，将降低成本融入内部宣传和企业文化之中。
1.实施成本管理与预算比较分析进行限额制度
预算是资金流入和流出的数量表现，用于揭示当前的生产和商业活动是否符合企业的财务目标。成本预算及成本成本控制， 一般是指在生产经营过程中，根据成本计划对各项实际发生或将要发生的成本、费用进行审核、控制，将其限制在计划成本之内，防止超支、浪费和损失的发生，以 保证成本计划的执行。
在市场竞争激烈的环境下，企业成本控制的好坏直接关系到企业经济效益的高低和兴衰。而面对激烈的市场竞争，很多企业将降低成本作为核心竞争力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。这就要求企业把企业的实际成本和预算相结合，分析原因，并对相关因素进行调整进行限额，将其限制在计划成本之内，减少浪费。
2.建立赏罚制度，充分调动员工降低成本的积极性
对成本指标的考核是调动成本管理人员的积极性，完成目标的保证。同样建立合理的赏罚制度是调动员工降低成本积极性的保证。调动员工的积极性主要考虑下面四个行为要素：
（1）把企业的行为道德准则深深融入管理会计和控制体系设计中；
（2）运用长短期结合，质与量兼顾的业绩考核指标（或者均衡积分卡方式）
（3）授权员工参与决策的制定和管理会计与控制体系的设计；
（4）制定一套适当的奖励制度来奖励业绩。
下面主要讲企业如何制定一套适当的奖励制度来调动员工降低成本的积极性：
奖金制度必须主要关注于员工控制或者影响的成果。薪金制度是提高员工降低成本一种有效的方法。员工的奖金应该反映他们工作中的职责性质。企业生产部的员工不仅仅对某件产品生产所用的材料总数还要对产品的质量负责。当员工的生产达到企业规定的数量并且材料得到有效的利用，同时增加了相应材料产出产品的数量，企业就按一定的完成比例给予一定的薪金奖励。这种方法把降低企业的成本同员工的薪金结合起来一定程度上调动员工降低成本的积极性。在较少成本的情况下又提高了企业的经济效益。
3.将降低成本融入企业内部宣传和企业文化之中
成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合指标，它涉及到企业的生产、技术、经营、管理各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须把主要精力用在放眼市场、打开销路、占领市场的同时，还要向内抓紧管理，降成本、增效益。加强成本管理，首要的工作在于提高广大员工对成本的认识，增强成本观念，贯彻技术和经济效益结合，生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识宣传教育，培养全体员工的成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成员工的民主和管理意识。
（三）加强企业成本管理的市场化
现代化企业生产经营是以提高经济效益为目标的，而成本代表企业的生产经营率，体现着企业内部投入和产出的对比关系，要提高经济效益，就必须加强企业成本管理。在市场经济环境下，成本所体现的效率只有通过市场的检验，才能转化为效益。成本通过市场转化为市场接受的价格，从而使企业生产经营效率转化为经济效益。市场是成本和效益关系的连接点。市场价格（效益）基本上代表着市场供求关系，因此，成本管理市场化的逻辑起点可以具体化为成本确定的市场化。
1.以市场为向导，接受市场的挑战
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动到要以市场为向导，企业成本管理也不例外。产品的价格由市场决定，企业只有接受市场的检验，并且低于市场价格，成本所代表的效益才能转化为效益。否则，成本只能是一种损失。企业为了全面提高经济效益，就必须将成本建立在市场上，并以市场为导向确定成本。因此，应以竞争的市场为基础，根据企业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，以此对产品成本水平体出事前控制要求，用公式表达就是：“目标成本=竞争性市场价格－目标利润”，根据它的特性我们称其为“目标成本法”。这里“目标利润”体现了企业长远发展战略要求，而“竞争性市场价格”则体现了市场向导。“目标成本”是企业生产经营过程应该达到的成本水平，它将企业的内部发战略和企业的外部市场有机结合起来，以市场为导向全面指导企业内部成本管理工作，从而将企业成本管理提升到战略高度。由此可见，目标成本法是一种动态的成本管理过程。因为企业外部市场环境多变，企业成本管理以市场为导向必须时刻注意外部市场变化，及时调整企业内部发展战略，不断提高生产率，减低成本水平，使企业的生产经营持续改善。
2.实施作业成本法，适应企业现代化的要求
随着企业现代化、自由化、电脑化程度不断提高，传统的成本管理难以适应现代化企业的成本管理，也难达到成本管理的目标。因此，对于产品技术含量差别较大，种类繁多、有先进的计算机技术的现代化企业可以实施作业成本管理。就是将作业消耗资源和产品消耗作业有机结合起来，确定目标成本，进行成本管理。
从作业消耗资源看，成本是各种资源耗费的活动引起的，即由一定的人力、技术、资料、方法和环境等资源构成；从产品消耗作业看，成本则取决于作业需求量的大小，每完成一项作业就要耗费一定的资源，同时又有一定的价值量和产出转移到下一个作业。作业的转移伴随着价值的转移，即形成价值链，最终产品是全部作业的集合。企业的生产过程是作业消耗资源的过程，是产品耗费作业的过程，也是价值形成的过程。作业成本法的理论依据决定了成本管理市场化，因为作业消耗资源将动态的市场价值引入成本管理之中，而作业需求量的大小取决于市场对产品的精密程度、工艺流程等的要求，因此，现代化的成本管理使用的作业成本法适应了企业现代化的要求。
F. 我是一个化工厂的值班长，我该如何当好一个值班长，如何带领好一个班组
确实很难，我有切身体会，有时候对人太好了也不行，你把别人当人看别人不把你当人看，你把他当驴看时，他反倒把你当人看，首先你要做到一视同仁，每个人都有优缺点，不要随便发脾气，但当遇到问题时一定要狠，平时该为他们争取的利益一定要争取，尤其在交接班时，一个班组必须要有凝聚力才行， 班组长的确不好干，最小的职位管最多的事情，再就是和领导搞好关系，上面必须要有人支持你的工作才行，老员工老油条之类的，你可以私下找他们谈谈，如果还不行，呢就在遇到事情时狠狠的搞他，这样以后会好一点，哎，我带了26个人，还有两个是受处分下来的领导，没办法有时候只能自己安慰自己，
G. 如何做好值班长
1． 当班期间早晨7：30到校，带领同学早读，维持早读纪律。（小贴士：想要成为合格的值日班长，能熟练地带领大家读课文，声音响亮是近期最重要的条件哦！）
2． 课间督促同学文明休息，不追逐奔跑，不大声喧哗，并。（小贴士：作为值日班长，可一定要在遵守纪律方面起到表率作用，才能得到小朋友的信任）
3． 课间督促同学们保持教室内的整洁，不乱扔垃圾，将桌椅排整齐。
4． 认真督促同学做好眼保健操。
5. 餐后督促值日生做好卫生清洁工作
H. 在工厂.班长的职责是什么呢
1、负责生产车间班组的生产与管理（包括安全、人员管理、异常管理和成本管理）；
2、对班组成员进行生产操作工艺、质量控制方面的技能培训；
3、检查操作人员的工作，确保操作人员按图纸工艺进行操作；
4、根据生产计划安排生产，按时完成每班的产量指标；
5、对设备进行常规调整、维护，使设备处于良好的工作状态；
6、负责上级主管安排的其他任务。
班组长必备能力：
1、深入了解企业的文化理念，作为班组文化的基础。是凝聚人心的精神基础。
2、要做出一套适合班组工作流程的绩效管理制度，是激发员工积极性的方法和物质基础。
3、要明白班组各个工种（岗位），并懂得团队建设，简单说就是让适合的人在适合的岗位上，并且团队要优化工作流程和配合。
4、班组团队的成型和战斗力要越快越好，拖久了就凉了，所以要结合“大干百日”之类的活动把各种工作和文化搞起来，这要能快速形成战斗力。
I. 怎样降低烧结砖隧道窑投资成本
成本是每个投资人要考虑的最重要因素，对于一个砖瓦厂来说，土地的使用，设备的购进，场地的兴建，及窑炉的建造，每个环节都需要不同额度的投资，这其中最难把握的就是窑炉投资，很多投资者在打进咨询电话时候，就经常问到这些问题，正泰机械工作人员在此总结了一些烧结砖隧道窑建造前投资成本的友好建议，各位可根据自身情况，判断如何合理投资？在成本降低的情况，将利润最大化，在这里我们从三个方面列举：一、根据自身需要，合理选择窑型 隧道窑的窑型是多种多样。目前我国在砖瓦烧结方面，主要采用了大断面、中断面与小断面之分（如：1.9m2.5m3.3m4.6m4.8m6.9m9.2m拱顶、微弧顶、平吊顶之分、产量大小的长短之分，产量大小的长短之分，烧结工艺的一次码烧与二次码烧之分，窑型的选择决定着投资的大小。笔者从事窑炉行业上的工作已有20多年的经历，很多投资者都在咨询这方面的情况，导致笔者一言无法回答，一两句话很难说清楚，要想选择合理的窑型，首先从投资及技术含量上定位。 现在窑型有很多种特点： 其一，自动化的控制水平有高有低，半自动半人工，主要靠人工，较普通的控制方式； 其二，窑炉使用时的寿命有长短，有选高档的耐热隔热资料，有造中档的耐热隔热资料，有选普通一般的资料，俗话说一分钱一分货； 其三，窑炉上的配套设备有选择一备一用，有选择单机运行；其四，窑炉的外观上有选择装饰隔热，有原装砌筑不变的金属结构方面有选择成型制品定型规格的异型资料，有选择人工制作的简易资料结构的其五，窑型的使用多功能性方面有着不同的特点，南方与南方有着气候使用的变化，热量使用与放空方面都有不同的区别。其次从燃料上的适用性方面定位。 现在烧结砖燃料方面也有多种多样，如：煤矸石、页岩、粉煤灰、粘土、江河淤泥、山渣土、矿物尾料、垃圾余料等等无援可生产烧结砖。然后从烧结砖温度上选择定位，烧结温度决定着窑炉的选材投资大小，烧成温度过高的窑炉在选材方面有着质的不同区分，烧成温度来源于燃料的选择，燃料选择方面，要分析它烧成曲线窄与宽之分，而后定出它温度。窑炉选型的时候一定要掌握以上几方面相互关系。合理的选择窑型是投资者至关重要的一环。二、制定合理的设计方案 设计是否合理与完善的方案，直接制约着投资者而且制约着窑炉的好坏。笔者通过很多生产线来比较，同一类型的燃料制品与同一类型的窑炉有着不同的结果，关键在以下方面做好文章：首先确定好"四带"关系（干燥、预热、烧成、冷却）"四带"关系不能一概而论按惯例现象所定，要掌握制品燃料的不同点，因地制宜，适合本燃料的特性，设计制定烧成区段的长短尺寸。窑炉的设计尺寸长短不能过于激进。 其一，结构上的功能使用性方面，应合理的配制，千万要控制过于的技术复杂化，烧结砖与其它制品在烧制上有不同的区别，烧成范围，产品的稳定性急冷急热范围略宽于其它行业制品，满足产品自身的需要就可以。 其二，设计选材方面把好适用关。窑炉寿命的长短，很大水平上取决于用材，窑炉用材直接与投资发生关系，如何处置以上这两者关系，对于投资者来说是最难确定的环节，一般投资者一是质量要好二是投资要省，那么对于制定合理的选材方案来说难度增大，此笔者作一举例：东北某矸石砂封槽设计时选择的砼制品，而南方有某一建材厂的窑炉砂封槽选择型钢，从直观上大家认为砼制品比型钢投资小，但在实际使用过程中确有不同的区别。砼制品在窑炉运行时容易损坏，导致窑炉不能正常工作，但型钢结构损坏这种问题就不容易出现，投资利息上升与生产利息都应一并考虑，选材上千万不能单一考虑省钱，但有的结构选择上也有节省钱的文章可做，例如烧结砖隧道窑探头砖以下的局部结构而言，选用资料时不能千篇一律，包括温区选材要区别对待，能适应标型的不能选择异型，能适应一般的不能选择高档的能适应普通粘土砖不能选择高铝耐火砖，能就近采购的不能外购。 过去我很多窑炉施工时发现设计选材未分区域使用标准，而是千篇一律、一概而论，无形增大投资，那么要节约投资的话就应该在这方面狠下功夫，减少不必要的投资浪费，为投资者们着想，如其它结构选材方面，窑顶、窑墙、保温、隔热、耐火、钢结构等诸方面都应适应与适用为前提进行合理使用。三、合理调整资金使用方向 合理地使用资金，能使项目投资达到理想状态，否则会给投资回收带来诸多不利。怎么合理，对于投资者来说这是运筹帷幄的关键。 就目前我国很多砖瓦企业的投资结果来看，有的一些企业在投资未收回时，企业就面临着倒闭现象，这种现象说明了什么？其关键的一点，企业负担过重，投资结构不合理，加上砖瓦产品的特性（因砖瓦企业是微利）有很多项目都是贪大求洋，不结合自身的因果关系，例如有一砖瓦企业，生产烧成车间地面采用陶瓷地砖镶贴，这种做法与现有的生产条件不相符合，这种投资无形给企业带来投资利息加大，生产摊销增加压力。有的企业在推销设备时过于求洋，就目前我国很多砖瓦机械设备在技术性能方面不比国外机械设备差，有的地方还高于国外设备高性能。如若生产高负加值的产品，装饰砖、喷砂砖、拉毛砖、压花砖，生产这类产品的机械设备，就目前而言可能需要进口较先进的技术设备。举出这种类似的情况说明了什么？投资者的资金应使用在结合自身的需求上，合理的运用资金，不能盲目选择，千万要算一下投资成本、生产本钱、销售本钱，企业是靠盈利而生存，不是靠装饰而摆设。原料进场与厂区所选地址上应拉近距离，而不要单一考虑。现在有很多企业在这一问题上出现不少的重复投资，应采用就地取材，减少原材料重复输入，节约生产投资本钱。 总而言之，除了以上三方面的关系之外，千万要注重设备环节，前题也是要选择好一套适合自己，性价比极高的真空砖机设备，这个也是重中之重。只有充分把握国家政策，选择购买了一套好的设备，采用最适合自己的窑炉方案，再合理的调整投资战略，一定能够让自己的砖瓦事业做大做稳做强！
J. 值班长在班组管理中应具备哪些能力
转载以下资料供参考 班组长的责任 提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。 降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。 防止事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。 班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。 中国许多企业混乱的生产现场令人堪忧，有人常常埋怨员工素质太差，其实天底下的员工都差不多，在生产一线上真正有着显着差异的则是班组长。 班组长不合格，失效的不只是一个基层管理岗位，而是整个生产现场！ 对于一线班组长来说，天天要用到管理技能，如果无法得到相应的培训，不能胜任工作。 最终，遇受损失的不光是班组长自身，还有企业！培训班组长的意义就在于维持并改善生产现场的状况！ 培育班组长的根本目就是为了打造企业的基层管理团队！ 在当今充满变数，充满竞争的环境下，不培育员工就是透支员工的未来；不培训班组长就是不想搞好企业！ 但如何成体系、有方法地培育企业合格的班组长是当今中国一个不小的管理课题， 为此，国企尤其是央企一直在探索途径；民企也奋起直追地改进方法！ 让我们先从班组长的选拔入手。一名优秀的员工并不一定适合当基层管理者。 一名未来的班组长，最重要的品格就是责任心，其次是管理潜质。要对新晋升的班组长进行全面的考评与选拔，并及时地进行晋升培训。 “带好”的管理内涵，不只强调了企业各级领导的主动性，示范性，还强调了相关制度的建立，企业文化的陶冶，班组长自身的努力。 企业要从生活上关心班组长，要有相应的薪酬和考核制度让班组长得到实惠。要从管理上关注班组长，把他们视为企业的管理基础； 更要从事业上关怀他们，为他们的长期发展进行规划。只有班组长全面成长了，企业才有可能持续经营。