① ERP委外加工中的材料成本计算
1、材料存储时一定要保留材料的进货批次信息
2、委外出库单（材料）出库时，要将出库单信息与进货批次信息进行绑定
3、委外入库单（成品）入库时，要将入库单再次委外出库单（材料）的出库单进行绑定。
如此，在通过统计某时间段的委外入库单时可以直接找到对应的委外出库单（材料）信息，并间接找到材料的进货批次信息。这样就可以确保成品的材料成本信息的准确性，并可以了解整个委外过程的时间周期、同时还为未来做质量追踪做好准备工作了。
② 降低生产成本的途径
企业的产品成本管理,主要包括七个环节,即成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核,其核心的内容是以成本核算为基础的成本控制和成本预测管理。1961年范根堡提出了全面质量管理,70年代日本丰田公司创建了适时生产系统,1984年美国罗伯特等共同创立了作业成本法。笔者提出制造企业降低成本的六字诀管理办法,即“人、市、物,连、算、测”。
下面就六字诀进行阐述和分析。
一、降低成本,“人”的因素第一
“人”的因素是一个动态的概念。首先,它是具有规范动作、富有责任心的人;其次,是自主行动,独立创造价值。作为企业来说,首先应由具有规范动作、有组织观念、富有责任心,具有群性本质的“人”,这是最基本的;其次是通过企业持续不断地检验,使人逐渐升华为主观能动、富有创业智慧的人。这一过程是一个不断进步、没有止境、无限延续的过程。
以 “企业的全员全面质量管理”为例。全员全面质量管理,是企业员工面对具体的产品质量提出来的。传统的质量成本管理,其重点放在生产过程中要求人员严把质量关,如发现零部件、材料制作、加工精练程度有缺陷,在可能的条件下,追加人力、物力、财力,尽量进行质量缺陷的弥补。随着生产技术的发展,取而代之的是全员全面质量管理理念。这就是以产品质量零缺陷作为产品成本的出发点,它把重点放在操作人员的每一个加工程序的连续性的自我质量控制上。一个操作环节上发现问题,立即进行纠正,不允许有问题的产品转移到下一道工序。它要求每一个员工具有 “人人讲节约,事事讲节约,时时讲节约”的管理意识。它贯穿于整个工艺流程的每一个环节,每一个程序,并充分发挥操作者的主观能动性。这就是笔者所说明的“人”的概念和要求。它在上世纪的六七十年代的日本运用推广,创造了极其可观的经济效益。我国是上世纪八十年代末引入全员全面质量管理理念,为我国的企业改制和市场经济建设提供了行之有效的运行理念。
本文所说的“人”就是在成本控制的企业行为的大前提下,自主作业、自主控制成本的新型的人。
二、降低成本的“市”的因素
“市”指市场应根据“市场需求”安排生产。这里的市场需求包括变化着的市场容量、市场潜力、市场承载弹性等因素,这里主要指某种产品的市场占有或者控制份额。它既是一个静态的量——现实的量,也是一个不断转化为现实的量。适时生产系统要求实现“零存货”。这既是一个前提,又是一个基础。只有这样,才可以大量降低存货成本和仓储成本,节约支出。
“市”的因素,首先是一个量的因素;其次是一个动态的量的因素;再次是一个以“利”来衡量的量的因素,三者结合才是一个完整的“市”的因素。
三、降低成本的“物”的因素
“物”是指产品设计所涵盖的全部需要的物化成本。即产品性能、采用的材料、工艺流程和生产成本都有关键性影响的设计方案所花费的产品成本,这都属于“物”的因素。根据某一权威部门统计,某一产品的成本有60%-80%在产品的设计阶段就已经基本确定,产品投入生产以后,降低成本的潜力并不是很大。因此,成本管理模式的重心应放在产品的设计阶段。
产品设计的第一步,就是根据市场需求估计出产品的销售价格,再由企业的目标利润和它的盈利率确定产品的目标利润和目标成本。确定目标成本后,设计人员和各个环节的操作人员就可以根据市场调查的结果进行设计。如果产品的全部作业成本低于目标成本,则该产品的设计是可行的;反之,则应重新设计作业链,对成本进行一次又一次的挤压,直到可行为止。第二步必须考虑产品的科技含量(主要指性能、寿命、专利技术)。这就是全部的需要物化的成本,即“物”的因素。
四、降低成本管理的“连”的因素
“连”是指全面降低作业成本链的管理。建立理想作业链,这就必须对企业的作业进行分析,在采用先进的技术基础上,减少链的长度。实现成本共享、资源共用、程序简化、操作流畅、环环相扣、耗费最低,并且使整个作业链在动态中仍能不断地获得更新和改进。这就是一个动态的“连”字。既指具体的工艺、车间、厂房连接,又指管理上的各个职能部门的连接与指令的绝对畅通。当然“连”应建立在安全的基础之上。总之,各个工艺“连”得越紧凑,资源利用越充分,程序越简化,操作环环相扣,成本就越低,竞争优势就越大。
五、进行成本核“算”,确立科学的会计成本核算的对象和核算的程序
成本核“算”,主要指“算”的对象和程序。在作业法下,成本采用多种标准,以作业为核算对象,对同质成本库分别进行分配。计算过程与程序:确定作业,划分作业中心-按作业中心设成本数据库-将成本按成本动因分配到各个产品上-确定产品的生产成本-建立成本反馈制度。成本数据库按成本中心进行设计,每一个成本数据库代表那个成本中心,同质动因的成本可以进行合并,并进行相应的成本归集和分配。月末各个作业成本中心的成本进行汇总和归集,有序地分配到已完工的产成品和尚未完工的在产品上,确定单位生产的成本和企业生产的总成本。
首先,明确会计成本核算内容和服务对象,改革生产成本核算体系。一是成本内容应包括科技价值。凡外购的专利或专有技术,都有实际价格,应根据成品的寿命和周期进行分配,计入相应的产品成本中;自创的专利,也应评估进行计算。二是产品成本不应包括数量巨大非正常的停工损失和废品损失。产品废品损失涉及材料采购、材料检测等问题,更应看到工艺和操作的问题,甚至有些废品损失也很难分清具体原因。至于停工损失,在很多企业普遍存在,把停工损失计入产品成本,那么成本的真实性就值得怀疑。三是改变对定额成本的变动及其差异的分摊。目前企业对实际成本和定额成本的差异处理方法主要采取直接分摊,由于定额的标准是过去生产成本数字,不随物价上涨、流程的改进、技术的运用而得到及时的修正,因而不能准确计算生产成本。建议采用定额标准时结合实物量,再换算成货币量,从而能及时修正。
其次,关注准确计算已发生的成本和费用的同时,及时释放生产成本的准确信息。
六、为降低成本而“测”
是指成本反馈和成本报告制度基础上的总体测算。用意是将成本支出、成本变化和成本动态,及时而准确综合地反映到企业管理者手中,从而使“测”有的放矢。这里的“测”主要是指企业决策者或管理者对未来事物的运行规律和轨迹进行测算和评估,趋利避害,及时抓住经济运行的规律,为企业谋求发展、有目的地降低产品成本消耗而“测”。传统的成本报告只反映或着重反映生产过程中的成本信息。实际上,生产成本只是成本发生的一个环节,在产品市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售阶段和后续服务阶段都将发生成本或者费用,只报告生产阶段是不够的。为了彻底控制企业的成本和费用,必须将各个阶段发生的成本都报告上来,并按每一环节、每一阶段来累计产品生产引发的总生产成本,这种成本报告方法被称为“产品生命周期报告法”,即以产品寿命周期作为成本报告的全部内容,能够使企业管理者重视产品成本的各个环节,从全局上控制企业的一切成本支出与支出细节,并能将整个产品成本支出降至最低。
通过以上六个字的分析,从管理的角度看,笔者认为降低产品成本的途径就是对六字诀的理解和运用,说起来抽象用起来实际。它能提高企业决策水平,完善业绩核算和考核系统,而且能使企业改变组织结构,重视企业的战略管理和过程管理,适应市场竞争和高新技术的发展。
③ 委外工程的管理经验有哪些
一、委外加工费用管理的必要性。
为什么在ERP系统中，要有一个独立的功能来管理委外加工费用呢?这不仅仅是因为这关心到企业的资金安全，最重要的是他跟生产成本模块直接挂钩。也就是说，委外加工费用直接跟生产成本相关。而且，同样是委外加工费用，有的需要计入到生产成本中去;有的则不需要计入到成本。企业情况的不同，这费用归集上面也有所差异。故ERP系统为了能够满足不同企业的需要，就把整个委外加工费用设计成一个独立的作业来处理。用户只需要根据自己的实际情况，在系统中预先配置好。然后在后续的处理中，ERP系统就可以根据这个配置模型来进行成本的分摊。
二、委外加工管理的难点。
对于委外加工费用来说，企业主要是要根据自己的情况，来确定一个费用分摊的模型。因为根据企业业务的不同，这个委外加工费用的分摊原则是不同的。为了成本模块生产成本的准确性，必须在委外管理期初数据设置的时候，做好这方面的初始化工作。
通常情况下，委托加工所发生的费用先统计在“委外加工物资”这个科目中。然后等到委外加工的产品入库后，在归集到产品的成本中去。但是，根据采购价格一样，往往在加工费用中，包含了一些税收。如消费税或者增值税等等。而这些税有些需要计入到产品成本中去;有些则不需要计入。如果在费用管理中，不进行这方面的管理的话，则最后的生产成本跟财务部门的统计口径就会不一样，从而造成生产成本的不准。如这个委外加工的产品是半成品，企业收回后仍然需要进行加工，如进行包装等等。则此时委托加工费用中所包含的消费税不需要计入到委托加工的产品成本中;而直接通过应交税费科目来核算。如果企业委托加工的不是半成品，而是成品。收回后直接可以销售的，则就需要先计入委托加工物资成本;然后随着成品的入库而计入到半成品成本中。同理，如高委外加工费用中还包含增值税的内容，那么也有这方面的规定。如果企业是一般纳税人，则通常情况下不计入委外加工的产品成本;相反，如果企业是小规模纳税人，则需要计入到委外加工的产品成本中去。
可见，委外加工费用中，主要包括两部分的税收，分别为消费税与增值税。而他们是否需要计入到委外加工产品的成本中去呢?又根据企业情况的不同，而有所不同。如果是增值税的话，主要看企业的纳税规模;如果是消费税的话，则主要看委外加工产品的用途。可见，委外加工产品费用的复杂性。
三、ERP系统中如何控制?
那么在ERP系统中，如何对此进行控制呢?为了把委外加工费用准确的纳入到生产臣本中去，系统中的专门设立了委外费用计价作业，来管理这个成本分摊问题。若要让系统来管理这个费用的分摊，则用户需要按部就班的做好如下工作。
首先，用户需要判断整个委外加工费用中是否包含了这些税。也就是说，企业要判断这个费用是含税价还是不含税价。根据笔者的经验，大部分企业在跟委外厂商进行价格协商的时候，其确认的价格都是含税价格。也就是说，包含了消费税或者增值税的价格。为此，在ERP系统中，需要给每个委托加工的工艺设置委托加工费用。在设置的时候，需要注明，这个价格是包含税。
其次，确定包含哪些税。消费税并不是每个行业都要交的。通常情况下，只有一些奢侈品的生产企业，才会交消费税，如化妆品企业等等。所以，企业要根据自己企业的行业性质，判断是否需要交消费税。这方面往往企业项目负责人没有感性的认识。如果项目负责人不能够确定的话，那么可以请求财务人员的帮助。他们一定清楚企业平时是否在交消费税。如果确定要交消费税的话，那么就需要在定义委外加工费、选择含税的同时，选择消费税，并且设置其缴税比例。此外，用户还需要判断委外加工品的性质。若用户选择含税并选中消费税的话，系统会提示用户，这个委外加工工艺所涉及到的产品是直接用于销售的呢;还是企业需要收回来后再进行加工处理的。系统会根据用户选择的不同，确定是否需要把这个消费税计入到生产成本中去。如果企业两种情况都有，就需要设置不同的模版。在业务发生的时候，再根据实际情况来选择合适的模板。
第三，确定增值税的处理方式。跟消费税比起来，委外加工费用中所包含的增值税要简单的多。主要看企业自身的规模。在系统初始化的时候，系统就会要求用户指定企业的纳税规模，是一般纳税人还是小规模纳税人。因为他们在增值税上的处理方式是不同的。在定义委外加工费的时候，系统会从基本资料中获取这个信息;然后根据这个信息来确认是否需要把增值税加入到委外加工生产的成本中去。在这委外加工费用定义窗口，是不能够对这个信息进行更改的。如果用户觉得这个信息有错误的话，则需要修改企业的基本资料。故此时，用户不需要更改其中的内容，只需要确认这些信息无误即可。
④ 如何加强委外业务的管理
委外企业基本上与供应商一样，所不同的是可能向其提供了物料、设备或模具。
因此，除了与供应商一样管理外，还要：
1，管理向其提供的物料、设备或模具；
2，更加严格的品质管理（作为公司的一个加工地点对待）；
3，除了给予委外公司合理的加工费，其他成本严格控制；
⑤ [求助]委外工序，委外费用怎样处理
你是不是以工作中心来区分委外的，那只能在工作中心那里看指定的供应商，也不会出现委外的单据，这个相当于是在自己工厂的另外一个车间生产一样。加工费可以在工作中心来设置。如果要出单据，据我所知，需要建立bom，通过service的item收取费用，产生生产单，按生产正常领料流程走。
⑥ 高浓度化学镀镍废液该如何处理
化学镀镍废液污染物浓度高，水质复杂，处理难度大，建议采用蒸发、干化的方法，湛清环保采用常压薄膜干化技术，对化学镀镍废液直接干化，固体出料含水率在＜10%，大大降低委外处理成本。
⑦ 管家婆中委外领料的单位成本怎么改
该成本取的是库存商品的成本价。直接做调价单就可以改。
⑧ 企业如何减少成本的策略求解
企业应对冷峻市场之策通常就是省，缩减日常支出、裁员减薪也只有一般的效果。企业要集中更多的焦点在策略及结构上改进，找到正确的节流门道，以期改善营运成本度过危机。
企业须找出成本抑减的机会，不同行业的企业对成本抑减有不同的需求，而主要的变量却只有两个，一个是广泛度（需要改变的幅度），另一个是时效性（有多少时间可采取行动），体质健全的公司通常有较充裕的时间挑选出改善机会点；面临转变或危机的公司通常没有选择余地，只能立即采取所有可能的行动来迅速降低成本。当选择行动方针时，每家公司都应该先评估本身的个别情况。而对许多企业来说，最立即的成本抑减方法就是提升管理单位职能效率与积极处理外部费用（包括企业所购入之原料及服务）。对在采购系统及运作上有明显改善空间的公司，其外部费用的潜在成本抑减效果较大。
然而，即使是外部花费控管得宜的公司，仍可发现其它改善机会点。毕竟对渴望得到订单的供货商而言，会有较大的价格协议动机。这些管理功能单位对顾客及每日营运没有直接的影响，所以进行这些流程改善将较容易，且不会中断日常营运的进行或造成影响顾客关系的风险。而企业整体分析有助于发现跨组织架构的成本抑减机会。在以企业整体观点进行成本改善时，需特别注意整体的成本改善并不是盲目的设立成本抑减目标。人人有份的齐头式成本抑减看似最公平，但有时反而会造成最关键及最有效率的营运业务费用被大幅删减。
企业通常只急于抑减成本，结果往往忽略了许多效益更大的改善机会。有效的成本抑减计划是经过仔细筹划后，将短、中、长期的成本改善机会全部纳入。第一阶段是典型寻求短期改善的机会，包括减少可支配的开销及改善可控的范围。第二阶段则寻求中期的改善机会，例如流程改善、共享服务次要流程外包，或策略性采购等。第三阶段则是由长期改善机会组成，例如企业核心流程重建或委外、经营模式改变、全球供应链重整以及大规模技术投资等。有了适当的规划，第一阶段的成本改善可提供后续两阶段重要的基础，让企业拥有足够资本执行重大且能使企业持续营运之长期改善。
同时，企业为达到必要的成本抑减，会改变其营运模式，但在选择营运模式时常陷入追求营运自主或追求成本效益的两难境地。对于追求营运自主的企业而言，授权各营运单位自主推动业务以促使创新，但却降低标准化及共享服务所带来的成本抑减优势。而对追求成本效益的企业而言，集中化管理对各营运单位有较大的控制权，能让企业发挥规模经济并产生综合效果。
虽然企业的最佳营运模式不尽相同，但在经济衰退的情况下，集中化管理的潜在综效较佳。因此企业成本抑减并不是一昧地进行全面性经费删减。许多企业只专注并急于节省支出而大幅删减投资经费及一些极可能对长期经营策略不可或缺的投资，包括研究发展、营销及广告投资等。这些投资若被过分删减，反而会妨碍企业复苏的能力。有些企业抑减较不重要的成本支出，并将所带来的效益投入于策略性的投资。这样的策略让企业专注于高价值的业务，并保留了面对景气波动所需的弹性。当企业决定要改革其成本结构后，其中一项最大挑战是企业内部抗拒改变的心态，造成成本改善的阻碍。进行成本结构改造，应从获得企业高层的支持开导者应于项目进行中显示出支持及乐意协助的态度。
此外，还要开展有效的沟通。员工人心不定及内部各项谣言，将会造成员工生产力与士气的低落。因此企业应投入时间让员工了解改善的原因与方向，并且建立员工支援机制。从而对企业进行整体诊断、作业流程分析等作法寻找成本抑减的机会。
⑨ 如何控制质量成本
质量成本：为了确保或提高产品质量而发生的费用以及由于未能达到质量标准而造成的损失。
预防成本：为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，预防潜在故障损失所采取措施使之达到设计标准而发生的各项费用。
鉴定成本：为评定产品质量是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的费用。
内部故障成本：交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。
外部故障成本：交货后因产品未能满足质量要求所发生的损失。
质量成本预算表
各部门质量成本员
报废、返工、停工明细表
各部门质量成本员
预防、鉴定、内、外部故障成本报表，质量成本汇总表
财务部长/部长
试验检验费分析报告、废品损失分析报告、质量成本报告
各部部长
纠正/预防措施表
技术部长/财务部长
无效
有效 纠正/预防措施表
6 质量成本科目的设置
6.1 一级科目为质量成本；
6.2二级科目的分类及统计内容如下：
预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本
1、 设计、开发试验费
2、 体系审核费
3、 外部质量培训费
4、 质量改进费
5、 计量校准费用 1、 试验检验费
2、 所有检测设备折旧费、维修费 1、 废品损失
2、 返工损失
3、 停工损失
4、 产品降级损失 1、 保修费用
2、 索赔损失
3、 索赔处理费
4、 退货损失
5、 折价损失
6.3 三级科目的科目设置、定义及统计数据来源：
一级科目 二级科目 三级科目 归集内容 费用开支范围 费用来源 数据提供部门
质量成本 预防成本 1、质量培训费 为达到质量要求或改进产品质量目的提高职工的质量意识和质量管理的业务水平进行培训所支付的费用 授课人员和培训人员有关书藉费、文具费、资料费及授课补助费 管理费用 人事行政部
2、质量管理活动费 为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册，及有关文件等一系列活动所支付的费用以及质量管理部门的办公费 质量管理协会经费、质量管理咨询诊断费、质量奖励费、QC小组活动费、质量审核费、质量情报费、印刷费、办公费、差旅费及有关的行政费 管理费用
3、质量改进措施费 为保证或改进产品质量所支付的费用 有关的购置设备工艺研究、检测手段改进费。包括产品创优、整顿质量的措施费 研发费用 技术部
4、质量评审费 对本部门、本企业的产品质量审核和质量体系进行评审所支付的费用及新产品评审前进行质量评审所支付的费用 资料费、会议费、办公费及有关费用 管理费用 质保部
5、工资及福利基金 从事质量管理人员工资总额及提取的职工福利费 以工资总额提取的职工福利费 管理费用、制造费用 人事行政部
鉴定成本 1、试验检验费 对外购原材料、零部件、元器件和外协件以及生产过程中的在制品、半成品、产成品、按质量要求进行试验、检验所支付的费用 委托外部检验和鉴定支付的费用、送检人员的差旅费、材料费、能源费、劳保费、破坏性检验费及有关费用 管理费用
制造费用 质保技术部
2、质量检验部门办公费 质量检验部门为开展日常检验工作所支付的办公费 办公费 管理费用
3、工资及福利基金 从事质量试验、检验工作人员的工资总额及提取的职工福利基金 工资及提取的职工福利费 管理费用、制造费用 人事行政部
4、检测设备维修折旧费 检测设备的维护、校准、修理和折旧费 折旧费，大、中、小修理费，维护校准费 管理费用
制造费用
质保部
内部故障成本 1、报废损失费 因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损失的费用 在生产过程以及在采购、运输、仓储、筛选，等过程中报废的产成品、半成品、元器件、零部件、在制品、原材料费用及人工费用和能源动力等消耗 管理费用、生产成本、产成品、半成品、原材料 质保部
生产部
2、返修费 为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用 人工费及所更换原材料的费用、运输费 生产成本、原材料 质保部
3、降级损失 因产品质量达不到规定的质量等级而降级所损失的费用 合格品价格与降级品价格之间的差额损失 产品销售收入
4、停工损失费 因质量问题造成停工所损失的费用 因停工减少的产品产量、停工期间人工费用 生产成本 生产部
5、产品质量事故处理费 因处理内部产品质量事故所支付的费用 重复检验费用、重新筛选费用 生产成本 质保部
外部故障成本 1、索赔费 因产品质量未达到标准，对用户提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用 支付用户的赔偿金（包括罚金）、索赔处理费及差旅费等 索赔费用 质保部/商务部
质量成本 2、（客户）退货损失费 因产品未达到标准造成用户退货、换货所损失的费用 产品包装损失费、运输费和退回产品的净损失等
（运输费用由商务部负责向质保部提供） 退货损失
费用
3、折价损失费 因产品质量未达到标准折价销售所损失的费用 销售价格与折价后的差价损失 销售
损失费用
质量成本 4、现场处理费 根据保修规定，为用户提供修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的职工福利基金 差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、所需器材、工具、运输费用、以及工资总额和提取的职工福利基金等 管理
费用 质保部/商务部
5、（外协厂）质量损失费。 公司产品在外协生产厂家的一切质量损失费用 质量损失、外协厂家对我公司质量索赔费用、因质量问题造成的其他相关损失费用（对外协厂家的质量索赔费用） 质量损失费用
6.4 质量成本数据统计与质量记录
各部门设专或兼职质量成本员，质量成本员按分类项目设置台帐。负责对本部门质量资料收集、记录、统计、核算、报表工作。凡涉及质量成本范围的一切费用必须由所在部门质量成本核算员进行统计核算。并按月报送各种质量成本报表至财务部
7 质量成本控制
7. 1 财务部于每年定期召集各部门召开质量成本计划会议，根据上年度质量成本数据及统计资料，结合公司下年度质量目标情况，共同编制下一年度质量成本控制计划预算。
7.2 质保部将质量成本计划报财务部门审核，并报经公司决策层审批后，下达各相关部门。
7．3 每月采用趋势图、直方图进行分析，分析项目：总的百分比，结构比例； 分析原因，形成当月质量成本的统计分析报告。
7..4质量成本构成比例分析，主要是质量成本四个项目与质量总成本的比例，以便说明质量成本构成是否合理。
质量成本（E1）
式中：∑μ——内部损失成本总和
∑P——外部损失成本总和
∑ν——鉴定成本总和
∑Y——预防成本总和
∑ξ——其它质量成本总和
7.4.1 质量成本与相关比例分析
相关比例主要有：总成本质量成本率，总产值质量成本率。从总成本及总产值角度说明质量成本的有效性。
P为企业的总产值，E1为质量成本，E0为总成本
(A) 总成本质量成本率(E2)
E2 =
（B）产值质量成本率(E3)
E3 =
(C)月度内废率(E4)
E4 =内废数∕总投产数×100%
（D）月度外废率(E5)
E5′=机加工车间废品数/一序投料数×100%
E5″=销售退回数/上线加工数×100%
（E）年度综合废品率(E6)
E6 =（年度内废数+年度外废数）/总投产数×100%
7.4.2质量成本分析评价
7.4.2.1月度质量成本分析评价
编制预防、鉴定成本趋势图，反映预防、鉴定成本各月的变动趋势，编制主要产品内、外部质量损失总成本率趋势图，反映主要产品内、外部质量损失成本各月变动趋势，向总经理报送书面汇报。
7.4.2.2季度分析评价
7.4.2.2.1财务部根据质量成本计划表编制质量成本计划完成情况表，评价公司各项质量成本计划的执行情况，并计算质量成本节约(超支)率。
7.4.2.2.2 财务部根据季度质量报表，书面做质量成本情况分析说明，评价报告期内质量成本计划完成情况，产品内、外部损失成本分析，相关比例分析，向总经理做书面汇报。
7.4.2.3年度分析评价
根据年度质量成本预算，总体评价公司年度质量成本计划执行情况，计算节约(超支)额/率，并分析节约(超支)原因，为下年度质量成本计划的预算编制提供数据。财务部做书面报告，总结全年质量成本计划的执行情况报总经理。质量成本年度报告作为管理评审的输入，相关部门根据评审的结果实施纠正和改进行动。
7.5形成改进计划
7.5.1各相关部门建立措施计划，按照《纠正/预防措施程序》执行。
7.5.2财务部建立公司内质量成本的改进计划。
7.5.2.1.当内部损失上升时，加强纠正预防措施，求得内部损失的下降
7.5.2.2当外部损失上升时，加强鉴定把关，不合格品不出厂，求得外部损失的下降；
7.5.2.3当内、外损失上升时，加强鉴定和纠正预防措施，求得内、外部损失的下降；
7.5.2.4当内、外部损失下降时，降低鉴定费用。
7.6 改进措施的跟踪效果验证，汇报。
⑩ 什么是委外加工如何管理委外加工
制造企业为了保证产品的质量和交货期，大多数企业都存在着将部分零部件进行委外加工的业务，委外加工一般指的是其他企业根据本企业的零件加工要求，生产制造出符合要求的零部件或产品，往往需要企业提供材料或技术图纸等。对于机械行业而言，这种情况更为突出，那么如何跟踪委外物料的生产以及处理好与委外加工相关的业务，包括价格，成本核算，材料的发出与物料的回收等，都是一个不容忽视的问题。现在就委外加工相关业务及其在ERP中的处理进行分析。
委外价格问题
委外业务中的价格问题也是一直让企业管理者困扰，委外不同于采购，采购在市面上有公开的报价，但委外涉及的很多都是非标件，价格难以确定。往往因为委外商不同、委托的工序不同，物料不同、是否带料等的差异造成价格和成本有一定的差异。ERP系统便可支持根据这些因素的不同进行报价录入，并建立委外价格审批流程让领导对其进行审批，通过审批才形成正式的委外加工合同。
